BWL II Vertiefung IUBH

- Umsatzwachstumsrate
- Betriebliche Umsatzrendite
- Einkommensteuersatz bezogen auf den Cash Flow
- Veränderung des Net Working Capitals
- Zusatzinvestitionen ins Anlagevermögen
- Kapitalkosten/Diskontierungszinssatz
- Prognosehorizont/Dauer der Wertsteigerung

Trotz aller Vorteile des Shareholder-Value-Konzepts wurde hierzu auch heftige Kritik laut, da dieser Ansatz lediglich die Aktionärs- bzw. Eigenkapitalgeberinteressen verfolgt und die Interessen der anderen Anspruchsgruppen vernachlässigt.

Als Maßstab zur Messung des Unternehmenswerts hat sich in den vergangenen Jahren das sogenannte Shareholder-Value-Konzept durchgesetzt.

Während beim Shareholder-Value-Ansatz die Unternehmensführung die Aufgabe hat, unternehmerische Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögensposition der
Shareholder (Eigenkapitalgeber) verbessert wird, hat die Unternehmensführung beim Stakeholder-
Ansatz die Aufgabe, die Interessen der Anspruchsgruppen im Verhandlungsweg zusammenzuführen und alle Stakeholder in angemessener Weise am Unternehmenshandeln und -erfolg teilhaben zu lassen.

Der Stakeholder-Ansatz entstand aus dem Bewusstsein, dass neben den Eigenkapitalgebern weitere Interessens- bzw. Anspruchsgruppen des Unternehmens existieren. Zu diesen zählen sowohl interne Gruppen (zum Beispiel Mitarbeiter, Management) als auch externe
Gruppen (zum Beispiel Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, allgemeine
Öffentlichkeit). Eine Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen ist nach diesem Ansatz von
elementarer Bedeutung für das Unternehmen, da es durch die Verflechtung der unterschiedlichen
Interessensgruppen in vielfältiger Weise beeinflusst wird. Nach dem Stakeholder-Ansatz soll somit nicht das Streben nach Gewinnmaximierung, sondern die Steigerung des Allgemeinwohls im Vordergrund stehen. „Nach dem Stakeholder-Ansatz (Harmoniemodell) hat die Unternehmensleitung die Aufgabe, die Interessen der Anspruchsgruppen im Verhandlungsweg zusammenzuführen und alle Stakeholder in angemessener Weise am Unternehmenshandeln und am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen“ (Wöhe/Döring, 2010, S. 51).

Das Problem dabei ist, dass sich unterschiedliche Interessensgruppen mit unterschiedlichen
Ansprüchen gegenüberstehen, die sich in der Realität nur selten miteinander vereinbaren lassen.

Wie bereits erläutert, bildet der Unternehmenswert all jene Konsequenzen ab, die einerseits monetär bewertbar sind und andererseits hauptsächlich in Form von Transaktionsbeziehung zwischen Unternehmen und Marktteilnehmern auf dem Wege der Übertragung von Gütern und Dienstleistungen erfolgen. (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt, 2006, S. 26). Der sich daraus ergebende Kundenwert entspricht somit gleichzeitig dem Beitrag eines Kunden zur Steigerung des Unternehmenswertes. Hinter jedem Produkt und jeder Dienstleistung stehen
bestimmte Eigenschaften. Diese Eigenschaften können sowohl materieller als auch immaterieller
Natur sein und werden von den Kunden mit sogenannten Nutzenvorstellungen in Verbindung
gebracht. Daraus ergibt sich, dass Käufer ein Produkt bzw. eine Dienstleistung nicht aufgrund ihrer Eigenschaften erwerben, sondern aus dem Nutzen, den das Produkt bzw. die Dienstleistung zur Bedürfnisbefriedigung beiträgt. In der englischen Literatur spricht man beim Kundennutzen vom sogenannten Customer Value. Der Customer Value wird dabei als Größe definiert, die ein Unternehmen zur Erfüllung der monetären und nichtmonetären
Bedürfnisse des Kunden beiträgt.

Im Gegensatz zum Kundennutzen versteht man unter dem Kundenwert (Customer Lifetime Value) den Wert, den ein Kunde über den gesamten Lebenszyklus seiner Geschäftsbeziehung zum Unternehmen und seinen Produkten und Dienstleistungen erhält.

„Der Customer Value repräsentiert den Wert einer Leistung für den Kunden (value for the customer), ist somit aus Kundensicht definiert. Demgegenüber meint der Customer Lifetime Value den „Wert des Kunden“ für das Unternehmen (value of the customer), also den Wert aus Anbieterperspektive“

Voraussetzung für einen Customer Lifetime Value ist somit, dass zunächst ein Customer Value
erbracht werden muss.

Ausgangspunkt dieses Prozesses bildet zunächst die Wahrnehmung eines Kundennutzens (Customer Value). Der Kundennutzen ergibt sich dabei sowohl aus dem technischen Grundnutzen als auch aus dem psychisch-sozialen Zusatznuten. Dieser wahrgenommene Produktund Markennutzen muss im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten beim Kunden positiv sein, um zu einer Kaufentscheidung zu führen. Bei der anschließenden Nutzung des Produktes
vergleichen die Käufer ihre Nutzenerwartung mit dem tatsächlich wahrgenommen Produktnutzen.
Durch diesen „Soll/Ist“-Vergleich bilden Konsumenten im nächsten Schritt ihre Einstellung zum Produkt, aus dem sich wiederum eine Einstellung (Image) zum Unternehmen insgesamt bildet. Durch den Vergleich bildet sich ein Zufriedenheitsurteil, das bei positiver
Bewertung zur Kundenzufriedenheit führt. Ist dies der Fall oder wurden sogar die Erwartungen
übertroffen, entsteht im nächsten Schritt eine Loyalität seitens des Kunden zum Produkt bzw. zum Unternehmen. Der Übergang zur Kundenbindung erfolgt, wenn sich die Kundenüberzeugung
auch in Wiederholungskäufen bemerkbar macht. Nur das weitere Kauf- und Entscheidungsverhalten des Kunden entscheidet über den Kundenwert für das Unternehmen. Der langfristige Markterfolg führt im letzten Schritt zum Customer Lifetime Value. Dieser
ergibt sich aus den aktuellen und den zukünftig erwarteten Cash Flows abzüglich der für die
Bearbeitung des Kunden eingesetzten Kosten. Die Summe der diskontierten (abgezinsten) Cash Flows aller aktuellen und potenziellen Kunden bildet dabei das sogenannte Customer Equity (Kundenkapital) des Unternehmens.

- Kundennutzen erzeugen (Customer Value)
- Image Einstellung
- Kundenzufriedenheit
- Kundenloyalität
- Kundenbindung
- Kundenwert (Customer Lifetime Value)

Um den Kundenwert zu ermitteln, müssen alle Aktivitäten eines Kunden oder einer Kundengruppe
berücksichtigt werden, die zu einer Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Dies können sowohl direkt monetäre Aktivitäten sein (sogenannte Transaktionswerte) als auch indirekte Aktivitäten (sogenannte Interaktionswerte). Zudem werden auch solche Aktivitäten berücksichtigt, die möglicherweise erst in der Zukunft anfallen.

Transaktionswerte:
-Basiswert
-Loyalitätswert
-Cross Selling Wert

Interaktionswerte:
-Referenzwert
-Informations- und Kooperationswert

Basis-, Loyalitäts- und Cross-Selling-Wert resultieren aus direkten Transaktionen zwischen Kunde und Unternehmen. Im Gegensatz dazu beschreiben Referenz- und Informations- bzw. Kooperationswerte die Interaktionswerte des Kunden mit dem Unternehmen sowie mit anderen Individuen.

Unter dem Basiswert verstehen wir den monetären Erfolgsbeitrag eines Kunden während einer festgelegten Zeitperiode (zum Beispiel Jahr, Quartal oder Monat), der ohne besondere Maßnahmen zur Kundenbindung erreicht wird. Man spricht auch vom Sockel- oder Mindestertrag. Beispiele dafür sind die monatliche Grundgebühr bei Abonnement- oder Telefonkunden.

Während der Basiswert nur den statisch berechneten Mindestertrag ausweist und somit potenzielle Verkaufserfolge der Zukunft nicht berücksichtigt, weist der Loyalitätswert zusätzliche Werterträge des Kunden aus. Diese zusätzlichen Erträge können durch eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung generiert werden. Zum einen lässt sich die Kaufintensität durch
den Erwerb von größeren Mengen realisieren, aber auch durch eine höhere Kauffrequenz. In
fortgeschrittenen Kundenbeziehungen erfolgen solche Potentialausschöpfungen durch Individualisierung
der Angebote aufgrund besserer Kundenkenntnis. Weitere Möglichkeiten der Potentialausschöpfung ergeben sich durch Angebote höherpreisiger Produkte (in der Automobilindustrie kann Kunden etwa ein Fahrzeug aus einer höheren Fahrzeugklasse angeboten werden). Umgekehrt ist es aber auch denkbar, dass Kunden aufgrund der größeren Kaufmengen einen Preisnachlass fordern.

Neben den bisher vom Kunden gekauften Produkten können dem Kunden auch neue Produkte aus anderen Produktbereichen angeboten werden. Man spricht in diesem Fall vom sogenannten Cross
Selling („Überkreuzverkauf“). So können beispielsweise einem langjährigen Girokonto-Kunden
einer Bank Angebote über Bausparen, Wertpapieranlagen und Lebensversicherungen
gemacht werden. Die Kundenzufriedenheit aus einem Produktbereich sollen für den neuen Bereich genutzt und Unsicherheiten seitens des Kunden abgebaut werden. Nach erfolgreichem Cross Selling lassen sich die voraussichtlichen zukünftigen Deckungsbeiträge ermitteln. Aus einem „Teilkunden“ wird ein „Vollkunde“.

Ein Referenzwert entsteht durch Kommunikation eines Kunden mit anderen Konsumenten. Erfahrungsaustausch und Mund-zu-Mund-Propaganda sind dabei die häufigsten Formen der
Referenzwert-Kommunikation. Besonders im Rahmen des sogenannten Empfehlungsmarketings
empfehlen loyale und zufriedene Kunden Produkte, Dienstleistungen, Marken und/oder Unternehmen weiter.

In den letzten Jahren haben dabei auch die Bewertungsportale bestimmter Branchen (zum Beispiel Hotels oder Fluglinien) an Bedeutung gewonnen. Der Kunde kann hierüber direkt mit dem Unternehmen kommunizieren und so die Wertschöpfung positiv beeinflussen. Man spricht dann vom sogenannten Informations- oder Kooperationswert. Das geschieht zum Beispiel in einer engen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden. Besonders im Business-to-Business/Industriekunden-Geschäft findet man diese Art der Kooperation häufig. Kunden können so als Mitentwickler von neuen Produkten beteiligt werden oder Informationen zu möglichen Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen geben. Der Informations- und Kooperationswert zeigt, dass nicht nur monetäre Aspekte den Unternehmenswert
steigern können, sondern dass Kunden auch in anderen Bereichen eine Wertsteigerung des Unternehmens durch Kooperation bewirken.

Den Wert, den ein Kunde über den gesamten Lebenszyklus seiner Geschäftsbeziehung zum Unternehmen und seinen Produkten und Dienstleistungen hält, wird als Kundenwert oder im englischen als Customer Lifetime Value bezeichnet

Der Customer Value repräsentiert den Wert einer Leistung für den Kunden, ist somit aus Kundensicht definiert. Dem gegenüber meint der Customer Lifetime Value den „Wert des Kunden“ für das Unternehmen, also den Wert aus Sicht des Anbieters.

Hauptaufgabe der Beschaffung ist es, die zur Leistungserstellung erforderlichen Materialien
nach Art, Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen. Im Mittelpunkt der Materialwirtschaft steht somit als Oberbegriff das Material.

Hierunter verstehen wir die Werkstoffe, die unfertigen und die fertigen Erzeugnisse sowie die Waren eines Betriebes. Darüber hinaus kann Beschaffung auch Informationen, Anlagegüter, Patente, Grundstücke, Gebäude und Maschinen sowie Dienstleistungen zum Gegenstand haben.

Gegenstand der Materialwirtschaft ist es, durch die Logistik die Versorgung mit und die Entsorgung von Gütern für alle Bereiche und alle Kunden von
Betrieben entsprechend der jeweiligen Bedarfe sicherzustellen

Kostenziele: Beschaffungskosten, Logistikkosten, Materialkosten
Zeitziele: Termineinhaltung, Durchlaufzeiten
Ergebnisziele: Güterqualität, 4 R's, Lieferbereitschaft

Ein Hauptziel der Materialwirtschaft ist es, die Einkaufspreise für die Beschaffung des Materials so niedrig wie möglich zu halten, um so niedrige Beschaffungskosten zu erzielen. Daneben besteht ein weiteres Ziel darin, die relativ hohen Logistikkosten nach Möglichkeit zu reduzieren. Durch die niedrigeren Materialkosten wird auch die Kapitalbindung in
gelagerten Materialien verringert, was wiederum die Liquidität erhöht und den Finanzierungsbedarf
reduziert. Durch eine optimierte Bestellpolitik werden zusätzlich die Lagerbestände niedrig gehalten und damit auch die Lagerkosten verringert

Die wichtigsten Ziele der Logistik bestehen darin, Lieferfähigkeit und die Einhaltung von Terminen sicherzustellen und damit Fehlmengenkosten zu vermeiden. Diese entstehen, wenn die Produktion nicht das erforderliche Material in der vereinbarten Zeit erhält und somit stillsteht, wenn teures Ersatzmaterial zum Einsatz kommt oder aufgrund der Nichteinhaltung von Lieferterminen Konventionalstrafen gezahlt
werden müssen. Ein weiteres Zeitziel ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten des Materials
innerhalb des Betriebs, um so den Bestand und damit die Kapitalbindung zu verringern.