BWL II Vertiefung IUBH

primäre und in unterstützende sekundäre Aktivitäten.

Primäre Aktivitäten beziehen sich dabei auf die physische Herstellung des Produkts sowie dessen Verkauf und Distribution an den Abnehmer sowie den Kundendienst.

Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst

Die sekundären Aktivitäten wiederum unterstützen die primären Aktivitäten der Güterherstellung durch die Bereitstellung von Leistungen aus den Bereichen der Beschaffung, der Technologieentwicklung, der Personalwirtschaft und der gesamten Infrastruktur des
Unternehmens, die notwendig sind, um den Güterherstellungsprozess aufrechtzuerhalten. Während die Bereiche Beschaffung, Technologieentwicklung und Personalwirtschaft einzelne primäre Aktivitäten unterstützen können, steht die Unternehmensinfrastruktur nicht mit
bestimmten einzelnen primären Aktivitäten in Verbindung, sondern unterstützt die gesamte
Kette

Produkte entstehen durch zahlreiche ineinander verzahnte und sich gegenseitig bedingende
Tätigkeiten. Diesen Ablauf bezeichnen wir als Wertschöpfungsprozess

Mehrwert entsteht somit durch die Be- und Verarbeitung
von Produkten.

Hierzu zählen alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Wareneingang (Empfang), der Lagerung (Lagerhaltung, Bestandskontrolle) und Distribution (Materialtransport im Betrieb) von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen der Produktion.

Hierzu gehören alle Tätigkeiten, die zur Herstellung des Produkts bzw. der Leistung notwendig sind. Dazu gehören zum Beispiel die maschinelle Bearbeitung der Rohstoffe zur Herstellung des Produkts, die Montage, die Verpackung des Produkts, aber auch die
Instandhaltung der Anlagen und Prüfverfahren des Betriebs.

 Hierunter werden sämtliche Tätigkeiten gefasst, die notwendig sind, um das Produkt zu vermarkten und zu vertreiben. Dazu zählen Maßnahmen der Verkaufsförderung, der Werbung, des Verkaufsaußendienstes, der Preisfestsetzung sowie die Auswahl und Pflege der Distributionskanäle.

Hierunter fallen alle Aktivitäten hinsichtlich der Lagerung und der physischen Distribution der Produkte zu den Abnehmern, wie etwa Ausgangswarenkontrolle,
Materialtransport, Auftragsabwicklung und Terminplanung

Hierzu gehören alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit Dienstleistungen rund um die Förderung und Werterhaltung des Produkts, wie zum Beispiel Installation, Reparatur, Ausbildung und Schulungen, Ersatzteillieferungen und Produktplanung

Unter Beschaffung verstehen wir die Funktion des Einkaufs und nicht die gekauften Leistungen selbst. Zu den gekauften Leistungen gehören Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, andere Verbrauchsgüter sowie Maschinen, Büroeinrichtungen, Anlagegüter und
Gebäude. Beschaffung findet dabei größtenteils in allen Bereichen des Unternehmens statt.
Oftmals gelten bestimmte Einkaufsrichtlinien (Verfahrensregeln für die Beschaffung von
Gütern und Leistungen) für das ganze Unternehmen. Auch wenn die Einkaufsabteilung unterschiedliche
Wertaktivitäten bedient, so lässt sich eine bestimmte Beschaffungstätigkeit häufig einer bestimmten Werttätigkeit oder einer sie unterstützenden Aktivität zuordnen. „Verbesserte Einkaufsmethoden können sich erheblich auf Kosten und Qualität der gekauften Inputs sowie der anderen Aktivitäten im Zusammenhang mit Eingang und Verwendung der Inputs und auf das Verhältnis zu den Lieferanten auswirken“

In den meisten Unternehmen werden vielfältige Technologien eingesetzt. Jede Wertaktivität ist an eine Technologie gebunden, ob an Know-how, an Arbeitsabläufe oder an Verfahrenstechniken. Zudem kommen bei den meisten Wertaktivitäten weitere
unterschiedliche Subtechnologien aus verschiedenen Bereichen zusammen. Die Technologieentwicklung
besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die sich in Produkt- und Verfahrensverbesserungen
einteilen lassen. Normalerweise wird Technologieentwicklung meistens mit den
Konstruktionsabteilungen und in Forschung- und Entwicklungsabteilungen im Zusammenhang
gebracht. Darüber hinaus findet Technologieentwicklung aber auch in vielen anderen
Teilen eines Unternehmens statt, zum Beispiel im Bereich der Telekommunikation, der IT, in
den Bereichen der Office-Kommunikation, der automatisierten Auftragserfassung oder der
Automatisierung im Rechnungswesen. Die Technologieentwicklung betrifft dabei nicht nur
die direkt mit den Endprodukten verbundenen Technologien, sondern auch Bereiche, die nur
indirekt mit dem Endprodukt verbunden sind, zum Beispiel Grundlagenforschung, Mediaforschung
(Porter, 1992). Technologieentwicklung ist in allen Branchen für die Erlangung von
Wettbewerbsvorteilen wichtig; in manchen spielt sie sogar die entscheidende Schlüsselrolle.

Zur Personalwirtschaft zählen Bereiche und Tätigkeiten wie Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Weiterbildung sowie die Entschädigung. Personalwirtschaft unterstützt sowohl einzelne primäre und sekundäre Aktivitäten, wie zum Beispiel die Einstellung von Ingenieuren, als auch die gesamte Wertkette, wie zum Beispiel bei Tarifverhandlungen
(Porter, 1992). Personalwirtschaftliche Aktivitäten finden in unterschiedlichen Bereichen
eines Unternehmens statt und haben darüber hinaus einen entscheidenden Einfluss auf den
Kenntnisstand der Mitarbeiter sowie deren Motivation, auf die Einstellungs- und Ausbildungskosten
und in Verbindung damit auch auf den Wettbewerbsvorteil. In einigen Branchen spielt Personalwirtschaft für den Wettbewerbsvorteil die entscheidende Rolle.

 "Die Infrastruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, wozu die Gesamtgeschäftsführung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsfragen, Kontakte zu Behörden und staatlichen Stellen und Qualitätskontrollen gehören“ (Porter, 1992, S. 70). Im Gegensatz zu den bisherigen unterstützenden Aktivitätenumfasst die Unternehmensinfrastruktur sämtliche Kategorien der Wertkette und nicht nur
einzelne Aktivitäten.

Diese Verknüpfungen der Aktivitäten können in zweierlei Hinsicht Wettbewerbsvorteile erzielen: durch Optimierung
und durch Koordination. Mithilfe der Verknüpfungen lassen sich notwendige Koordinationsaufgaben erkennen

- Die gleiche Funktion lässt sich auf verschiedene Art und Weise erfüllen. So lassen zum Beispiel
enge Spezifikationen und Fehlertoleranzen beim Zukauf von Teilen die Fertigung in engeren
Toleranzen ablaufen.

-Kosten oder Leistungen direkter Aktivitäten werden durch intensivere Anstrengungen bei indirekten Aktivitäten verbessert. Zum Beispiel verkürzt eine bessere Einsatzterminplanung des Kundendienstes (indirekte Aktivität) die Reisezeit des Kundendienstes
(direkte Aktivität).

-Aufgrund betriebsinterner Aktivitäten benötigt ein Produkt am Markt weniger Erklärungen und Kundendienstaufwand. Zum Beispiel lassen sich durch eine 100 %-ige Endkontrolle der Produkte Kundendiensteinsätze und -kosten senken.

-Qualitätssichernde Funktionen lassen sich auf verschiedene Weise erfüllen. So lassen Prüf- und Gütesiegel sowie die Einhaltung der ISO-Normen die Kosten für die Prüfung der eingehenden Materialien
und die Endkontrolle sinken.

Um Verknüpfungen sinnvoll nutzen zu können, sind
Informationen und Informationsprozesse erforderlich, durch die Optimierungen und/oder Koordinierungen stattfinden und die somit Wettbewerbsvorteile ermöglichen können

Nun existieren nicht nur Verknüpfungen zwischen den Wertaktivitäten des einzelnen Unternehmens, sondern auch Verknüpfungen zwischen den Wertaktivitäten des Unternehmens und den Wertketten der Lieferanten und Vertriebswege (siehe Abb. 2). Porter bezeichnet diese Wertketten als vertikale Verknüpfungen.

Lieferanten stellen Produkte oder Dienstleistungen bereit, die ein Unternehmen in seine Wertkette
einsetzt. Solche vertikalen Verknüpfungen zwischen den Wertketten eines Unternehmens und seiner Lieferanten ermöglichen es dem Unternehmen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. So kann zum Beispiel die Abnahme von großen Mengen durch das Unternehmen die Stückkosten des Transports reduzieren, gleichzeitig kann der Lieferant aufgrund der Liefergrößen seine Herstellungskosten durch Auslastung der Maschinen und zudem noch die Verpackungskosten reduzieren. Es entsteht somit für beide Marktpartner eine Win-Win-Situation. Die Verknüpfung mit den Vertriebskanälen ähnelt dem Schema der Lieferanten (Porter, 1992). Die einzelnen Vertriebskanäle übernehmen dabei Aufgaben des Absatzes, der Werbung und der Verkaufsmaßnahmen, welche die Unternehmensaktivitäten ergänzen oder ersetzen können (Porter, 1992). Die Koordinierung bzw. Optimierung dieser Aufgaben kann auf beiden
Seiten zu Kostensenkungen oder  Differenzierungsvorteilen gegenüber dem Wettbewerb führen. So gibt es beispielsweise im Bereich der Auftragserfassung und Ausgangslogistik sowie des
Außendienstes gemeinsame Berührungspunkte, die zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Häufig werden die Potentiale der vertikalen Verknüpfungen in den Unternehmen nur bedingt genutzt, da die Lieferanten- und Vertriebsunternehmen meist eigene, unabhängige Unternehmen sind, was die erforderliche Optimierung erschwert. Vertikale Verknüpfungen lassen sich daher meist einfacher mit Tochterunternehmen oder Koalitionspartnern realisieren. Auch setzt die Nutzung vertikaler Verknüpfungen Informationen und ein Informationssystem voraus, um mögliche Wettbewerbsvorteile einfacher erzielen und nutzen zu können.

Sachleistungsbetriebe, Dienstleistungsbetriebe

Unter dem Begriff vertikale Verknüpfung verstehen wir eine Verknüpfung zwischen den Wertaktivitäten
des Unternehmens und den Wertketten der Lieferanten und Vertriebswege.

Das Wertkettenmodell nach Michael Porter ist ein analytisches Instrument, mit dessen Hilfe alle Prozesse eines Unternehmens bezüglich ihres Einflusses auf die Gewinnspanne untersucht werden können. Die Wertkettenanalyse unterscheidet dabei
zwischen primären und sekundären unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten. Durch die systematische Analyse aller Aktivitäten der Wertkette lassen sich Ansatzpunkte für Strategien der Kostensenkung und der Differenzierung formulieren. So lässt sich beispielsweise die Gewinnspanne nach dem Wertkettenmodell dadurch steigern, indem Unternehmen strategisch relevante Aktivitäten zu niedrigeren Kosten als ihre Wettbewerber erbringen oder sich in strategisch relevanten Aktivitäten von
ihren Konkurrenten unterscheiden. Neben der Analyse der einzelnen Wertaktivitäten sind auch die Verknüpfungen zwischen den einzelnen Aktivitäten von besonderer Bedeutung. Um Verknüpfungen sinnvoll nutzen zu können, sind Informationen und
Informationsprozesse erforderlich, durch die Optimierungen und/oder Koordinierungen
stattfinden und somit Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Darüber hinaus lassen sich durch vertikale Verknüpfungen weitere Wettbewerbsvorteile
erzielen. Als vertikale Verknüpfungen bezeichnen wir Verknüpfungen zwischen den Wertaktivitäten des Unternehmens und den Wertketten der Lieferanten und Vertriebswege.Zumeist lassen sich jedoch die Potentiale der vertikalen Verknüpfungen nur bedingt nutzen, da die Lieferanten- und Vertriebsunternehmen meist eigene, unabhängige Unternehmen sind, was eine erforderliche Optimierung erschwert.

Wertschöpfungsprozess

Wertkette

Um die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens innerhalb einer Branche zu analysieren, muss die Wertkette des Unternehmens im Bezug auf den Wettbewerb in der Branche definiert werden.

Wertaktivitäten sind innerhalb der Wertkette miteinander verknüpft, so dass sich Wettbewerbsvorteile nicht nur durch die einzelnen Wertaktivitäten selbst ergeben, sondern ebenso durch die einzelnen Verknüpfungen der Wertaktivitäten miteinander. Diese Verknüpfungen der Aktivitäten können in zweierlei Hinsicht Wettbewerbsvorteile erzielen: durch Optimierung  und Koordination.

Nach M. Porter existieren nicht nur Verknüpfungen zwischen den Wertaktivitäten des einzelnen Unternehmens, sondern auch Verknüpfungen zwischen den Wertaktivitäten des Unternehmens und den Wertketten der Lieferanten und Vertriebswege. Porter bezeichnet diese Wertketten als vertikale Verknüpfungen