BWL, Betriebswirtschaft 1 für Führungsfachleute

• Leistungsziele
• Finanzziele
• Soziale Ziele

• Ober-, Zwischen- und Unterziele
• Strategische, operative und taktische Ziele
• Lang-, mittel- und kurzfristige Ziele

• S spezifisch (specific)
• M messbar (mesurable)
• A attraktiv (achievable)
• R resultatorientiert (result-oriented)
• T termingebunden, mit Datum (time-related)

• Strategisches Ziel
• Operatives Ziel
• Taktisches Ziel

• Zielharmonie oder -kongruenz (gegenseitiges verstärken)
• Zielneutralität oder -indifferenz (beeinflussen sich nicht)
• Zielkonflikt (gegenseitiges be- oder verhindern)

• Normatives Management
• Strategisches Management
• Operatives Management

• Grad der Offenheit/Geschlossenheit
• Grad der Änderungsbereitschaft
• Grad der Einheitlichkeit
• Art der Führung
• Stellenwert der Mitarbeitenden

• Die Vision richtet sich nur nach innen an die Führungskräfte und Mitarbeitenden des Unternehmens. Das Leitbild richtet sich nach innen und nach aussen an alle Anspruchsgruppen des Unternehmens.

• Die Vision ist prägnant, Leitbilder sind detaillierter.

• Das Leitbild beginnt oft mit der Vision. Die Vision ist also Voraussetzung und Teil des Leitbilds.

• Leitbilder werden immer schriftlich formuliert, Visionen nicht unbedingt.

• formuliert Werte und Ziele
• steckt den Rahmen ab

• legt die Stossrichtung des Handelns fest,
• ordnet ihre Mittel und Massnahmen zu,
• bestimmt das Timing

SO = Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen

ST = Stärken einsetzen, um Gefahren zu verringern

WO = Schwächen minimieren, um Chancen zu nutzen

WT = Schwächen minimieren, um Gefahren abzuwenden

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

2. Bedrohung durch neue Konkurrenten

3. Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen

4. Verhandlungsmacht der Kunden

5. Verhandlungsmacht der Lieferanten

• Einführung
• Wachstum
• Reife / Sättigung
• Degeneration

• Stars
• Cashcows
• Dogs
• Question Marks

Stars zeigen den Wachstumsbereich eines Unternehmens. Starprodukte liegen in einem stark wachsenden Markt und das Unternehmen hat einen hohen Marktanteil; es muss aber intensiv investieren, um seine Stellung zu behaupten. Gewinne werden erst möglich, wenn der Markt nicht mehr wächst. Dann werden die Stars zu Cashcows

Cashcows: Bei diesen Produkten ist der Marktanteil hoch und die Wachstumschancen sind gering. Das Unternehmen kann seine Kostenvorteile voll nutzen und mit den Einnahmen andere Bereiche finanzieren. Es verfolgt eine Abschöpfungsstrategie

Dogs (Probleme) haben einen niedrigen Marktanteil. Sie tragen nichts zum Cashflow bei, binden aber Ressourcen. Hier empfiehlt sich eine Desinvestitionsstrategie, indem die Produkte aus dem Sortiment entfernt oder verkauft werden

Question Marks (Nachwuchsprodukte): Sie sind am schwierigsten zu beurteilen. Es können interessante, entwicklungsfähige Produkte sein, die durch Investitionen zu Cashcows werden können, oder auch Produkte, die keine Chance haben, einen grösseren Marktanteil zu erobern, und daher aus dem Sortiment entfernt werden sollten (Desinvestition).

• Wachstumsstrategie (Marktdurchringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation)
• Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischen)

• Firmengründung
• Kapitalbeschaffung
• Partnersuche
• Kauf und Verkauf
• Management-Rekrutierung
• Standortbestimmung
• Neue Produkte/Neue Sortimente

• aussagekräftig
• gut strukturiert
• nachvollziehbar
• interessant

1. Das Unternehmen im Überblick
2. Aktuelle und zukünftige Situation
3. Markt heute und in Zukunft
4. Marketing
5. Infrastruktur und Meilensteine
6. Finanzplanung
7. Finanzierung

• Global Player
• Ausschalten von Konkurrenz
• Wirtschaftliche Schwierigkeiten
• Nachfolgeprobleme und Zukunftssicherung
• Asset Stripping (attraktive Vermögenswerte veräussern)
• Spekulationen

• Partizipationen
• Konsortien
• Kartelle
• Interessengemeinschaften
• Joint Ventures

• Mehrheitsbeteiligungen von Unternehmen an anderen Unternehmen
• Konzerne mit Gleich- und Unterordnung der abhängigen Unternehmen
• Fusionen

Regelt die hierarchische Struktur des Unternehmens. Darstellung als Organigramm

Regelung des Tätigkeitsflusses (Arbeitsprozesse) und das Zusammenwirken der einzelnen Stellen

• funktionale Organisation
• divisionale oder Spartenorganisation
• Matrixorganisation
• Projekt- oder Teamorganisation

Das Unternehmen wird gemäss den verschiedenen Funktionsbereichen (z.B. Einkauf, Verkauf, Produktion, Administration) gegliedert.

Die Aufbaustruktur orientiert sich an den verschiedenen Produkte-, Kundengruppen oder Absatzmärkten (z.B. Schweiz, Deutschland, Grossbritannien, USA)

Man nennt sie auch Mehrlinienorganisation, weil sich die Aufbaustruktur aufgrund von zwei oder mehreren Kriterien bildet (z. B. einerseits nach Regionen und andererseits nach Funktionsbereichen).

Es werden vorübergehend eigene Aufbaustrukturen definiert, die unabhängig von der generellen Aufbaustruktur bestehen.

• Regeln fürhen zu einer Entlastung- bei festgelegten Arbeitsabläufen muss man nicht jeder Mal neu überlegen, sondern hält sich an das definierte Schema.
• Regelungen fördern die Stabilität einer Organisation
• Regelungen können aber auch zur Unflexibilität führen

• Arbeitskraft
• Absatz
• Werkstoff
• Umwelt
• Wirtschaftspolitik