BWL 2

• Führung nach Ausnahmeprinzip
• Delegation von Routineaufgaben
• Eingriff bei starken Abweichungen

• Führung durch Aufgabenübertragung
• Delegation sämtlicher Aufgaben
• Abgabe der Verantwortung

• Führung durch Kontrolle der Ergebnisse
• Ergebnisorientierte Führung
• Koordinierung dezentraler Entscheidungen

• Funktionalorganisation
• Divisionale Organisation
• Matrix Organisation
• Netzwerkorganisation

Vorteile:

• Spezialisierung
• Kostendegression (Skaleneffekte)
• Klare Aufgaben-, Kompetenz und Verantwortungsbereiche
• Synergieeffekte
• Verhinderung von Redundanzen

Nachteile:

• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen (großer Koordinationsaufwand)
• Übergewicht des Spezialisierungstums
• Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche/Bereichsegoismus (Bsp.: Konflikt Markteing und Produktion, Ressortdenken)
• Niedrige Produkt- und Marktorientierung
• Unklare Ergebnisverantwortung
• Einschränkung von Innovationspotential
• Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung

Gliederung nach Funktionen wird von einer meist produktorienterten Struktur überlagert

Vorteile:

• Kürzere Kommunikationswege
• die flexible Berücksichtung von wettbewerbsrelevanten Aspekten
• die Spezialiserung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung
• Problemlösung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und der Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung sowie die Förderung von Teamwork
• Aus Mitarbeitersicht ist ein entscheidernder Vorteil, dass sich bei geeigner Umsetzung der Matrix sowohl eine enge fachliche Steuerung des Mitarbeiters auf der horizontalen Ebene ergibt
• als auch eine permanenter Ansprechpartner in der Linienorganisation zur Verfügung steht, der im SInne des Mitarbeiters und dessen Entwicklung agieren und vermitteln kann

Nachteile:

• Kompetenzkonflikten
• Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse
• Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
• ein Mangel an Transparenz, notwendige, klare Regelungen der Kompetenzen
• hoher Kommunikationsaufwand
• schwerfällige und lang andauerende Entscheidungsfindung
• die Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Merfachunterstellung

Vorteile:

• Entlastung der obersten Unternehmensleitung
• hohe Motivation u.a. durch größere Autonomie
• erhöhte Flexibilität und Koordination (durch kleinere Einheiten)
• exaktere Erfolgsbeurteilung
• Marktnähe / Marktorientierung
• Zukauf/Verkauf von Einheiten leichter, genauso Desinvestionen
• spezifiche Ausrichtung auf die Divisionsstrategien
• struktureller Anstoß für strategisches Denken
• höhere Transparenz der Geschäftsaktivitäten
• exaktere Leistungsbeurteilung
• Jede Abteilung arbeitet eigenständig
• Vermeidung einer übermässigen Bürokratisierung und Komplizierung
• bessere Kunden-, Gebiets- bzw. Produktorientierung
• die Struktur ist strategisch und strukturell sehr anpassungsfähig

Nachteile:

• Synergieverluste
• Spartenegoismus erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
• höherer Koordinationsbedarf und hoher administrativer Aufwand
• potenzielle Differenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen
• höhere Personalkosten

Die Netzwerkorganisation ist eine Hybride Organisationsform und besteht aus zwei Arten:

• Netzwerk mit zentraler Koordinationsstelle
• Netzwerk ohne zentraler Koordinationsstelle

• Einliniensystem - Eine Stelle untersteht einer Instanz
• Mehrliniensystem - Mehrfachunstellungen
• Stabliniensystem - Einliniensystem mit Stabstellen
• Gruppenkonzept - Soll streng hierarchische Bezieungen teilweise auflösen durch Verantwortlichkeit der Gruppe und bspw. wechselnder Gruppenleitung

Leistungsspanne:

Anzahl der Stellen, die eine übergeordneten Instanz direkt unterstellt sind

Leitungstiefe:

Anzahl der Leitungsebenen

=> Je größer die Leitungsspanne, desto geringer ist die Leitungstiefe (Abflachung der Hierarchie)

• Niedrige Kosten (Material, Lager)
• Qualität
• Lieferbereitschaft

Vorausschauende Ermittlung des Bedarfs für den Planungszeitraum

Programmorientiert:

Stückliste * Produktionsplan = Materialbedarf

10 Stk./Einheit * 2.300 = 23.000 insgesamt

• zukunftsorientiert
• genauer, desto aufwändiger

Verbrauchsorientiert:

Jahresverbrauch / 12 Monate = Materialbedarf

240.000 / 12 Monate = 20.000 insgesamt

• vergangenheitsorientiert
• einfach, dafür ungenauer

• Verfahren zur mengen- und wertmäßigen Klassifikation von Entscheidungsobjekten
• Ziel ist es, die Aufmerksamkeit auf die wesentlichen Objekte zu lenken, gezielt zu rationalisieren, wirtschaftlich nicht sinnvolle Aktivitäten zu erkennen und dadurch die Wirtschaftlichkeit insgesamt zu steigern

A-Güter:

Besonders wichtige, hochwertige Materialien. (Hoher Gesamtverbrauchswert im Verhältnis zur Anzahl der Materialarten)

=> ca. 20% der Güter und 80% Anteil am Gesamtwert

B-Güter:

Mittlere Stellung im Verhältnis von Gesamtmaterialverbrauchswert und Materialarten

=> ca. 30% der Güter & ca. 10% Anteil am Gesamtwert

C-Güter:

Niedrigste Stellung im Verhältnis zu den Materialarten

=> ca. 50% der Güter und ca. 10% Anteil am Gesamtwert

1. Berechnung der Verbrauchwerte aller Materialien in einem bestimmten Zeitintverall (Menge x Preis)
2. Ordnen der Materialien nach sinkenden Verbrauchswerten (Rang Nr.)
3. Kumulierung der Verbrauchswerte, beginnend mit dem höchsten Wert
4. Ermittlung der prozentualen Anteile der einzelnen Verbrauchswerte am Gesamtverbrauchswert
5. Klassifizierung der Güter

• Bestellrhytmusverfahren
• Bestellpunktverfahren

Bestellemenge ist abhängig von:

• Bestellintervall
• Beschaffungszeit
• Höchstbestand und Sicherheitsbestand
• Vorheragegenauigkeit
• Zuverlässigkeit der Lieferanten

Bestellmenge = Prognosebedarf + Sicherheitsbestand - Restlagerbestand

• Voraussetzung: laufende Aufzeichnung über die Lagerbestände
• Bei erreichen des so genannten Meldebstandes erfolgt Bestellung bwz. Abruf für eine Lieferung
• Meldebstand muss dem Materialverbrauch zwischen Bestellung und Eingang der Lieferung entsprechen
• Aus Sicherheitsgründen wird der Meldezeitpunkt so datiert, dass der Lagerbstand niemals auf Null absinkt, sondern ein Sicherheitsbestand verbleibt
• Die Höhe des Sicherheitsbestandes hängt von der Lagerhaltungspolitik und beschaffungspolitischen Grundsätzen ab

Der Bestellpunkt ist abhängig von:

• Wiederbeschaffungszeit
• Überprüfungszeit
• Vorhersagegenauigkeit
• Zuverlässigkeit der Lieferanten

Bestellpunkt = Prognosebedarf je Periode * (Beschaffungszeit + Überprüfungszeit) + Sicherheitsbestand für die Eindeckungszeit

• Make or Buy (Eigen- oder Fremdherstellung)
• Outsourcing (Auslagerung von Teilprozessen der Wertschöpfung)
• Anzahl der Lieferanten
  • Single Sourcing
  • Multiple Sourcing
  • Global Sourcing
• Globalisierung
• Kürzere Produktlebenszyklen
• Weltweit zunehmende Sättigungstendenzen
• Starke Veränderung der Wettbewerbssituation
• Rationalisierungs- und Kostensekungspotentialen

• Produktkion auf Abruf; verbrauchsorientierte Steuerung (Holprinzip)
• Ziele:
  • Reduzierung von Lagerbständen und dadurch Kapitalbindung
  • Reduzierung von Durchlaufzeiten
• Voraussetzung an das Liefersystem:
  • höchste Zuverlässigkeit
  • zeitliche Flexbilität
  • hohe Qualitätsanforderungen
  • integrierte Informationssysteme
• Risiken:
  • hohe Lieferkosten bei häufiger Lieferungen
  • evtl. hohe Ausfallkosten bei Liferengpässen

Definition: Lager

• ein Raum (bzw. eine Fläche)
• in dem Güter mengen- oder wertmäßig erfasst und aufbewahrt werden,
• bis sie in den weiteren Unternehmensprozess einfließt

Aufgaben und Funktion

• Sicherungs- und Versorgungsfunktion, d.h. die Lagerung sorgt dafür dass die erforderlichen Gegenstände (z.B. Materialien bei der Fertigung) zur Verfügung stehen
• Umformungs- bzw. Produktionsfunktion, d.h. beispielsweise Reifeprozesse, z.B. bei der Weinlagerung oder bei der Lagerung von Holz
• Ausgleichsfuntkion, d.h. unregelmäßiger Materialabfluss bei der Produktion oder saisonale Schwankungen beim Absatz werden ausgeglichen
• Spekulationsfunktion, d.h. Lagerhaltung, die sich aus der Entscheidung ergibt, Preisbewegungen auf dem Beschaffungs- oder Absatzmarkt auszunutzen oder abzuwarten

• Funktionsbereich
  • Beschaffungslager
  • Zwischenlager
  • Absatzlager
• Position im Wertschöpfungsprozess
  • Urproduktionslager
  • Vormateriallager
  • Fertigproduktelager
  • Recyclinglager
• Lagerhierarchie
  • Hauptlager
  • Nebenlager
• Standort
  • Zentral
  • Lokal
  • Regional
• Bauart
  • Freilager
  • Tanklager
  • Flachbaulager
  • Hochbaulager
• Lagertechnik
  • Paletten
  • Container
  • Behälter
  • Ohne Lagermittel
• Platzzuordnung
  • Feste Zuordnung
  • Chaotische Lagerhaltung
• Sortierung nach Konsistenz
  • Flüssiggutlager
  • Schütt-/Rieselgutlager
  • Anonymes Stückgutlager
  • Spezifiertes Stückgutlager