Betriebswirtschaft verstehen - bis Kapitel C5

• Kernprozesse
• Wertschöpfungsprozesse

Mgmt-Prozesse bei welchen die Effizienz im Alltagsgeschäft im Vordergrund steht.

• Branchenanalyse
• Marktanalyse
• Analyse der allgemeinen Umwelt

(Fixkosten + Gewinn) / Deckungsbeitrag pro Stk.

Deckungbeitrag = Erlös (VP) - Vorleistungen

Die Kultur ist das am wenigsten fassbare Ordnungsmoment. Die Kultur entwickelt sich über die Jahre hinweg und sind nur schwer veränderlich.

• gegenseitiger Umgang zwischen und innerhalb der Hirachiestufen
• Kommunikation
• Art und Weise der Konfliktlösung

Stellt den fassbaren und unfassbaren Teil der Unternehmenskultur dar (33% über, 66% unter Wasser)

• Werte
• Normen
• Rituale
• Geschichten und Mythen
• Sprachregeln und -Gebrauch
• Symbole

Code od Conduct

An den kulturellen Gegebenheiten derjenigen Länder in denen das Unternehmen tätig ist. Auch könne sich in einer Unternehmung, namentlich in einzelnen Abteilungen eigen Kulturen entwickeln.

Auch haben die kulturellen Hintergründe der einzelnen Mitarbeiter einen Einfluss

• Machtdistanz
• Individualismus
• Maskulinität
• Risikovermeidung
• Langfristige Orientierung

Dieser Wert bezieht sich auf die Gleichheit bzw. Ungleichheit zwischen Personen in einer Gesellschaft und darauf, ob die machtlosesten Mitglieder einer Organisation die ungleiche Machtverteilung akzeptiert und Autorität anerkennen

Der Wert bestimmt ob individuelle oder kollektive Werte höher gewichtet werden

Je höher dieser Wert ist, desto traditioneller ist die geschlechtliche Rollenverteilung

Gibt an wie tolerant die Gesellschaft gegenüber Unsicherheiten und Risiken ist. Je geringer die Toleranz desto mehr Regeln hierzu gibt es

definiert ob eine Gesellschaft eher auf kurzfristigen oder langfristigen Traditionen und Werte basiert. Kurzfristig orientierte Gesellschaften gehen mehr Risiken ein

• Risikokultur
• Machokultur
• Verfahrenskultur
• Arbeits- und Spass-Kultur

• Weitreichende und kapitalintensive Entscheidungen, deren Erfolg bzw. Misserfolg sich erst nach längerer Zeit zeigt.
• selten Hektik
• Probleme und Projektverläufe werden gewissenhaft Analysiert und Auswirkungen untersucht

• Kultur von Individualisten
• es werden hohe Risiken eingegangen
• Erfolg bzw. Misserfolg zeigt sich schnell
• Kultur eher jung und von Geschwindigkeit geprägt
• Erfolg für kreaktive Köpfe, wleche Ideen duchsetzen können
• Erfolgreiche MA erhalten Geld, Macht und Ansehen

• Prozesse stehen im Vordergrund
• möglichst kleines Risiko
• Feedback erfolgt langsam
• strenge Hirachie
• Kultur durch technische Optimierung von Abläufen bestimmt
• Kreativität und Emotionen haben nur eine geringe Bedeutung

• möglichst geringe Risiken
• schnelle Rückmeldung bei Erfolg bzw. Misserfolg
• Verhältnis zw. MA nicht kompetitiv
• oft spontane Festivitäten

Bezeichnet sämtliche Verhaltensregeln und Gesetze, welche bei der Führung und Kontrolle eines Unternehmens zu berücksichtigen sind

z.B.:

• Gesetzgeber
• Eigentümer
• Mitarbeiter
• Verwaltungsrat
• Management
• und weitere Stakeholder

Die übereinstimmung des Verhaltens und der Handlungen eines Unternehmens mit den geltenden Normen des Rechts und der Ethik bzw. Verhinderung von Gesetzesverletzungen und Regelverstössen

Zweiteilung zwischen Eigentümer und Management

Die Theorie beschreibt das Verhältnis zwischen dem Auftraggeber bzw. Eigentümer (Prinzipal) und der beauftragten Partei (Agent)

Die Theorie beschreibt das Verhältnis zwischen dem Auftraggeber bzw. Eigentümer (Prinzipal) und der beauftragten Partei (Agent)

• Individuelle Nutzenmaximierung (Agend als auch Prinzipal wollen den individuellen Nutzen maximieren)
• unvollständige Information (beide sind nicht vollständig informiert, beide kennen die Ziele des Anderen nicht genau)
• Informationsgefälle (Ungleichverteilung der Informationen; Prinzipal kennt Absichten und Aktivitäten des Agend nicht genau)

• Garantiekosten (entstehen wenn der Agend dem Prinzipal Rechenschaft ablegt)
• Steuerungs- und Kontrollkosten (betreffen Massnahmen des Prinzipals zu seinem Schutz)

• verborgene Information (Prinzipal kennt nicht alle Eigenschaften des Agends und schliesst evtl. einen Vertrag mit dem falschen Partner)
• verborgenes Handeln bzw. Informationen (Verluste treten bei Vertragserfüllung auf; da der Prinzipal den Agend unzureichend kontrolliert oder die Qualität der Arbeit des Agends nicht stimmt)

• Ausgleich der Interessen (beide haben das gleiche Interesse, kein Anreiz für eigenütziges Verhalten)
• Einführung von Informationssystemen (Erfassung von Arbeitszeit und Vereinbarung von Zielen)
• Bürokratische Kontrolle (Prinzipal kontrolliert das Handel und die Resultate des Agend)
• Informationsverbesserung (Versuch des Prinzipal das Informationsgefälle zu minimieren)

Einerseits soll die Unternehmensführung die Eigentümer über die Berücksichtigung deren Anliegen abgleichen, andererseits soll die Unternehmungführung möglichst Effizient ohne viel Rücksprachen arbeiten können

Hebt hervor das die Macht aufgeteilt werden muss und wie diese kontrolliert werden muss (Checks) und wie damit ein Interessengleichgewicht (Balance) hergestellt werden kann

Sieht eine klare personelle Trennung zwischen Kontrollorgan und operativer Geschäftleitung vor