Betriebliches Rechnungswesen

keine eigentliche Budgetierungmethode, sondern nur Verbesserung am Prozess von Planung und Budgetierung

Methode, die nur auf die Gemeinkosten abzielt

Man geht bei Gemeinkosten immer von Null aus

Methode ist aufwendig

Beyond Bugeting ist  weniger (bezw. keine) eine Budgetierungsmethode sondern ein Management-Ansatz.

Entwickelt, weil die herkömmliiche Budgetierung und Zielfindung als ineffektiv und ineffizient empfunden wird.

Der Führungsansatz basiert auf 12 Führungsprinzipien

Führungsprinzipien:

Kundennähe: Mitarbeiter sind für die Kundenzufriedenheit verantwortlich

Netzwerke: Bildung von schlanken Netzwerken mit verantwortungsvollen Teams

Verantwortung: Jeder Mitarbeiter denkt und handelt wie ein Unternehmer

Autonomie: Teams geniessen Freiheiten und haben Möglichkeiten etwas zu bewegenI

Transparenz: offene und ehrliche Informationssysteme

Prozessprinzipien:

Ziele:Setzen von Zielen für eine ständige Leistungsverbesserung

Belohnung: Aufgrund onErreichung relativer Ziele

Planung: Als umfassender und kontinuierlichen Prozess

Kontrollen: von relativen Leistungsindikatoren und Trends

Ressourcen: Bedarf muss gedeckt sein

Koordination: Dynamische Koordination von Aktivitäten

Da die Finma explizit ein Budget verlangt.

Aber  in Teilbereichen fliessen Elemente/ Erkenntnisse aus den modernen Ansätzen ein.

Es gibt vielfältige Aufgaben

Interne Rechnung

Es ist für die Steuerung und Kontrolle der Bank zuständig.

2 Teilbereiche sind:  Betriebsbereich (zinsunabhängig)  Wertbereich (zinsabhängig)

Allgemeine Ziele: Kostentransparenz für Organisationseinheiten bzw Leistungserstellung schaffen

                             Basisdaten für die Kalkulation von Marktleistungen und Auswertungsrechnungen zur Verfügung stellen

Teilziele:              Verursachergerechte Kostenzurechnungen auf die entsprechende Kostenstellen, was das Kosten-

                             Management  der einzelnen Abteilungen der Gesamtbank unterstützt.

Bestimmung der effektiven Leistungen der Kostenstellen, Ermittlung von Verrechungspreisen ( Stückkosten)

Verrechnen von Leistungen einer Kostenstellen auf die andere Kostenstelle oder Einzelgeschäfte

Produktivitätsausweise der einzelnen Kostenstellen nach Teilprozessentlastung (Berechnung in der Prozesskostenrechnung, Auswertung in der Profitcenterrechnung)

Möglichkeit von Benchmarking mit anderen Instituten oder Intern

Betriebsphäre:

Merkmale: Erfolg aus technisch, organisatorischen Tätigkeiten

Beispiele: Betriebskosten: Personalkosten, IT Kosten Betriebserlöse:Kommisionen, Spesen

Traditionelle Ansätze. BAB

Wertsphäre:

Merkmale: Erfolg aus finanziellem Bereich

Beispiele:  Wertkosten: Zinsen, Provisionen  Werterlöse: Zinsen, Provisionen

Traditionelle Ansätze: Schichtbilanz, Pool-Methode

Welche Kosten sind entstanden?

Wo fallen die Kosten an?

Welchen Produkten müssen wir die Kosten belasten?

Wie viel kostet ein Stück? Wie hoch ist der Gewinn pro Stück?

Welche Kosten können beeinflusst werden? Welche nicht?

Wie haben sich die effektiven Kosten im Vergleich zu den geplanten Kosten entwickelt?

Einzelkoste/ direkte Kosten

Gemeinkosten/ Indirekte Kosten

Variable Kosten/ fixe Kosten

Sprungfixe Kosten

Kalkulatorische Kosten

                                                  Variable Kosten, fixe Kosten

Bezugsgrössen                          Zeithorizont                                Vertragliche Bestimmungen

Ziel der Kostenstellenrechnung Verteilung der Kosten (aus der Kostenartenrechnung) auf die verschiedenen Kostenstellen.

Interne Leistungsverrechnung

Kostenstellen sind Organisationseinheiten/Strukturen die für eine Leistungserbringung verantwortlich sind (Teams, Abteilungen)

Kriterien für Kostenstellenbildung (Räumliche Abgrenzung (Teams, Fil.) Verantwortlichkeiten (Führungsbereich)

Homogenität der Leistungserbringung (gleiche Tätigkeiten z.b.Kreditanträge bearbeiten

Verwaltungsrat

Externe Revisionsstelle

Geschäftsleitung

Privat und Firmenkunden , Backoffice, Finanzen, Personal

Firmenkunden, Fillialen, Kreditzentrum, Zahlungsverkehr Informatik, Fibu, Bebu

Fil. A Klein, Fil.B  Gross                                            Zahlungsverkehr Inland

                   Privatkunden/ Anlagekunden

 Profit Center:      Erzielen auch Erlöse durch direkten Kundenkontakt und verursachen Kosten

Service Center:    Erbringen messbare Leistungen für andere Leistungsverrechnung

Cost Center:         Erbringen Leistungen die schwierig messbar sind und dehalb nicht oder nur schwierig direkt einem

                             Produkt zuorderbar sind.    

Auf den Kostenträger werden Kosten (und später in der Deckungsbeitragsrechnung auch Erllöse) gesammelt, um so den Erfolg auszuweisen.

Der Erfolg wird i.d.r. mittels der Deckungsbeitragsrechnung ausgewiesen

Unterschiedliche Kostenträger: Produktegruppen oder Dienstleistungsgruppen, Kundensegmente, Fillialen

Unter Prozesskosten versteht man denjenigen Kostenblock welcher von den Profit oder Service Centern über die Inanspruchnahme der standardmässig bewerteten Prozessleistungen zunächst auf Marktleistungen und anschiessend auf verschiedene Kostenträger zugerechnet wird.

Instrument um die Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erfassen für DB Rechnung und später auf die Kostenträger zu verteilen.

Definition der Produktepalette: Bsp. Kredite: Hypotheken, feste Vorschüsse, Kontokorrent

Zuweisung der Ressourcen auf die definierten Produkte.

Stückkostenberechnung

Zuordnung/überprüfung was eine Kostenstelle für ein (bzw verschiedene) Produkte macht.

Diese Zuordnung/ Analyse macht der Controller mit dem Kostenstellenverantwortlichen

Beispiel:  Kostenstellen Zahlungsverkehr Inland

Ein Produkt besteht aus verschiedenen Teilprozessen die Kosten verursachen. In der Stückkostenberechnung werden nun diese Kosten pro Stück zusammengezählt.

Kassenobligation 4%                                                                                          Hypothek 6%

                                                         Zinsmarge 2%

Hier geht es um die Berechnung der Erlöse und Kosten aus dem zinsrelevanten Bereich. Dafür gibt es verschiedene Varianten. Heute ist die Marktzinsmethode die übliche Variante.Ursprünglich waren die Poolmethode oder Schichtenbilanz verbreitet.

Grundlage: Zinsertragsbilanz

Hälftige Aufteilung auf Aktiv und Passivgeschäfte = beide Geschäftsarten sind gleichmässig am Erfolge beteiligt.

Beidseitig vollständige Zugteilung auf Aktiv und Passivgeschäfte = gleiche Idee wie vorher aber jeder Seite soll der volle Erfolg zugeteilt werden= doppelte Zurechnung der Zinsspanne= verzerrung der Relation Zinsüberschuss zu Geschäftsvolumen

Engpassorientierte Zuteilung: aus Steuerungsgründen Zuteilung auf zu motivierende Geschäfte

Sie unterstellt dass alle Passiva in ein Sammelbecken einem Pool fliessen, aus dem dann Mittel zur Kreditvergabe je nach Bedarf entnommen werden können.

Die Passiba verlieren also im dem Moment in dem sie in den Pool gelangen ihre Identität und können somit keinem Aktivum mehr zugerechnet werden.Man kann folglich nur noch feststellen dass beispielsweise ein Kontokorrentkredit zum durchschnittllichen Zinssatz der Passivseite finanziert oder eine Spareinlage zum Durchschnittszinssatz der Aktiv seite angelegt wurde.

Es werden nur  Durchschnittsbetrachtungen angestellt, eine fundierte Vorteilhaftigkeitsbetrachtung ist nicht möglich.

Die Methode liefert keinen differenzierten Einblick in die Geschäftsergebnisse, eine Transparenz auf Basis von Einzelgeschäften existiert nicht.

Die verwendeten Zahlen stammen ausschliesslich aus der Vergangenheit eine Betrachtung der Geschäfte über die ganze Laufzeit erfolgt nicht.

Heute keine praktische Relevanz

Sie ist eine nach bestimmten Kriterien gordnete Zinsertragsbilanz wobei durch die Gruppierung eine explizite Zuordnung von Aktiv und Passivpositionen vorgenommen wird. = Verursachungszusammenhang

Fristigkeit (Liquidität) = Goldene Bilanzregel, untervarianten: Ursprungsfristigkeits versus Restlaufzeit.

Rentabilität= Aktivgeschäfte mit hohen Zinssätzen werden mittels Passivgeschäften mit hohen Zinssätzen finanziert, Aktivgeschäfte mit tiefen Zinssätzen werden mittels Passivgeschäften mit tiefen Zinssätzen finanziert.

Risiko

Einfache Berechnung der Aktiv und Passivzinsen sowie des Zinserfoges (auch pro.Produkt, Kunde)

Erfolgsbeitrag des Kundengeschäfts ist von  der Berechnungsmethode (Zinsspannenteilung) und  der Refinanzierung bezw. Ausleihungssituation der Bank abhängig.

Die aktuelle Zinsentwicklung fliesst nicht in die  Dispositionsentscheidung der Bank ein.

Verzerrungen durch allgemeine Durchschnittsbildung von sachlich und zeitlich nicht immer vergleichbaren Kalkulationsgrössen

Fehlender Marktbezug schafft einen Manipulationsspielraum für politische Entscheide

keine echte Profit Center Rechnung möglich

Grenznutzenorientierte Bewertung jedes einzelnen Einlage oder Anlagegeschäfts

Konsequente kalkulatorische Abgrenzung von Aktiv und Passivseite der Bilanz

Erfolgskomponenten: aktiv oder passivseitiger Konditionenbeitrag und  Strukturbeitrag aus Fristentransformation

Jedes Einzelgeschäft mit einem positiven Konditionenbeitrag trägt zur Deckung von Betriebs, Risiko und Eigenmittelkosten bei

Grosse Flexibilität System- Erweiterungswünsche und Aggregationsmöglichkeiten

Poolmethode:

Konzeptidee:   Vergangenheitsorientiert, Bestandesorientiert, Innenorientiert

Objektivität:     Abhängig von der Festlegung der Berechnungsmethode: Pooleinteilung ist willkürlich.

Aussagekraft:  Abhängig von der Art der Aufteilung der Zinsmarge, Poolsätze sind von den Ausleihungs und     Refinanzierungssituation der Bank abhängig.

Eignung als Führungsinstrument: Kontrollierte Einzelgeschäftskalkulation ist problematisch, liefert unvollkommene

Daten zur Geschäftssteuerung.

Profitcenterorientierung: Begrenzte Aussagekraft für Profit Center Rechnung, keine Trennung von Struktur und Konditionenbeitrag.

Implementierung: Einfach (nur interne Daten erforderlich)

Konzeptidee: Gegenwarts und zukunftsorientiert, neugeschäftsorientiert, marktorientiert.

Objektivität:  Hoch, da Opportunitätssätze objektive Marktgegebenheiten wiederspiegeln. Probleme wenn keine Marktsätze vorhanden (Spargelder, variable Hypo)

Aussagekraft:   Hoch, da jedes Geschäft einzeln erfasst wird und die verwende ten GKM Sätze öffentllich bekannt sind.

Eignung als Führungsinstrument: Hoch, da entscheidungsorientierte Margenkalkulation der Einzelprodukte möglich ist,erlaubt ertragsorientierte Steuerung des Zinsdiff.geschäftes.

Profit Center Orientierung: Gut möglich, Aufteilung des Zinsergebnisses in Struktur und Konditionenbeitrag ermöglicht ertragsorientierte Berurteilung der Tresorerie.

Implementierun: komplexer

Produktrechnung

Kundenrechnung

Profitcenter Rechnung

Sie basieren auf der Einzelgeschäftskalkulation (Deckungsbeitragsrechnung)

Spezialauswertungen auch denkbar

Hier werden Erträge aus dem Zinsabhängigen Geschäft erfasst und den Kosten gegenübergestellt.

Beispiel Darlehen:

Zinserträge + evt. Kommisionserträge

Abzüglich (Risikokosten: (Standardstückkosten:Overheadkosten:Eigenkapitalkosten

aggregiert man die Einzelgeschäftskalkulationen kommt man auf die Auswertungsrechnungen (Produkt, Kunden, Profitcenterrechnung)

Bruttozinskonditionenbeitrag                                                = Deckungsbeitrag 1

- Standard Risikokosten

- Standard Betriebskosten

+ Kommisionserlöse/Dienstleistungserträge

= Nettomarktergebnis                                                                Deckungsbeitrag 2

-anteilige Overhead Kosten

-Eigenkapitalkosten (sofern nicht im Deckungsbeitrag 2 direkt zugerechnet)

= Netto Ergebnis nach Eigenkapitalkosten                                Deckungsbeitrag 3

Man versteht die Aggregation der Einzelgeschäftskalkulationen für die Gesamte Menge der abgesetzten spezifischen  Produkte z.b. alle Hypotheken) wobei üblicherweise Aktiv Passiv und Dienstleistungsprodukte unterschieden werden.