BeschEink 123459

Einkäufer (Buyer)

• Lieferantenauswahl, Kaufabschlüsse tätigen 
• Gehören i.d.R. zur Einkaufsabteilung 
• Hoher Einfluss auf Lieferantenauswahl 
• Zumeist im operativen Bereich tätig 

Benutzer (User)

• Arbeiten mit Produkt 
• Schlüsselstellung da i.d.R. hohe Erfahrungen hinsichtlich Qualität 
• Verhalten beeinflusst zweckadäquate Nutzung („Erfolg“) 
• Entscheiden oftmals über Erfolg der Beschaffung 

Beeinflusser (Influencer)

• Keine formelle Beteiligung am Kaufprozess 
• Beteiligung durch informelle Einflussnahme (z.B. Normen, Mindestanforderungen, Erfahrungswerte) 

Informationsselektierer (Gatekeeper)

• Steuern den Informationsfluss 
• Assistenten von Entscheidungsträgern 
• Indirekter Einfluss 

Entscheider (Decider)

• Machtposition zur letztendlichen Auftragsvergabe 
• Tragen die Verantwortung 
• Oftmals Unsicherheit bei Entscheidungen, da sie bei Vorbereitungen nur am Rande beteiligt sind 

Initiator

• Bringt den Kaufprozess in Gang

Dient der Einteilung von Käufen in Typologien.

Beispiel: Software-Update identischer Wiederkauf, Neuheit gering, Informationsbedarf minimal, keine Alternativen

Image-Reagierer: verdichtet und vereinfacht Informationen, Image und Emotionen 
im Vordergrund

Fakten-Reagierer: Verwendung umfassender Detailinfos zur Entscheidungsfindung

Reaktionsneutralität: Beide Typen in einer Person vereinigt

Organisationstyp

• Industrieunternehmen
• Behörde/Öffentliche Hand (Oft Vorschriften bzgl. Auftragsvergabe, Angebotsbeurteilung, ...)

Größe der Organisation

• Kleine UN: Pragmatische Einkaufsprozesse
• Große UN: Beschaffungs- und Einkaufsrichtlinien

Organisationsstruktur

• Zentralisierung des Einkaufs vs.
• Dezentralisierung des Einkaufs

Beschaffungsstrategie

• E-Procurement
• Global Sourcing vs. Local Sourcing
• Single vs. Multiple Sourcing
• Beschaffungsnetzwerke (Wertschöpfungkette zurückverfolgen)

Zentral 

• Beschaffungsprozesse erfolgt zentral
• Keine EK-Aktivitäten in Funktionsbereichen

Dezentral

• Bedarfsträger in den Fuktionsbereichen beschaffen selbst

Hybrid 

• Zentrale Koordination (Prozessabläufe, Einkaufsregeln, Marktanalysen, Strategien)
• Dezentrale, lokale Umsetzung

Zentral 

• Bündelungseffekte 
• Effizienz 
• Einkaufskompetenz 
• Transparenz 

Dezentral

• Flexibilität 
• Reaktionsgeschwindigkeit 
• Problemorientierung 
• Technische Fachkompetenz 

Maverick Buying beschreibt die eigenmächtige, außervertragliche Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, für die ein etablierter Beschaffungsprozess basierend auf bestehenden Verträgen mit ausgewählten Lieferanten besteht.

(Ursachen: Vermeintlich vorteilhafte Geschäftsbedingungen, Bestehende Beziehungen, Unwissenheit über Rahmenverträge
Auswirkungen: Keine Verhandlungen auf Unternehmensebene möglich, intransparenz, Fragmentierung der Ausgaben
Lösungen: Formalisierte EK-Prozesse, Verbote/Sanktionen, einfache & transparente EK-Prozesse, erklären der Rahmenverträge)

Einkäufer, der die Verantwortung für die Beschaffung definierter Materialgruppen für das Gesamtunternehmen übernimmt. Er zeichnet sich durch intensive Marktkenntnis und technologisches Fachwissen aus. 

Aufgaben:

• Strategisches Einkaufscontrolling
• Verhandlung von Rahmenerträgen
• Koordiniert und überwacht operative Einkaufsaktivitäten

Kosten minimieren und kontrollieren 

• Beschaffungskosten -> Senkung mittelbarer Kosten (bspw. Personalkosten)
• Lagerkosten 
• Fehlmengenkosten 

Leistung optimieren und sichern 

• Entwicklungsfähigkeit 
• Leistungsqualität -> Beschaffung hochwertigerer Baugruppen
• Integrationsfähigkeit 

Lieferprozess optimieren und sichern 

• Verfügbarkeit -> Termintreue bei Produktfertigstellung
• Flexibilität

Die Konkretisierungs- und Integrationsaufgabe umfassen die Formulierung operativer Ziele und das Ableiten und festhalten entsprechender Maßnahmenauf funktionaler Ebene.

Koordinatioaufgabe umfasst die horizontale Abstimmung zwischen verschiedenen Funktionsbereichen.

Entscheidung, ein Produkt oder einen Teil eines Produktes im UN selbst herzustellen 
(Make/Eigenfertigung) oder extern von einem Lieferanten zuzukaufen (Buy/Fremdbezug). 

Kosten (Eigenfertigung 70€/Stück, Fremdbezug 56€/Stück) Buy 

Produkt: qualitativ, quantitativ und artmäßig auf dem Beschaffungsmarkt vorhanden 
(hochspezialisierte Extruderwellen) Make 

Produktionskapazität (alle Maschinen ausgelastet / freie Kapazitäten, Stillstand)
Buy / Make 

Finanzielle Mittel (Maschine kostet 300.000€, nur 140.000€ liquide finanzierbar)
Buy, (Investitionsalternative: 7%, Einsparung durch Make: 4%) Buy 

Lieferanten (Lieferant nicht flexibel genug bei Absatzschwankungen, nicht zertifiziert) 
Make

Bieten Ansatz zur Strukturierung des Gesamtbeschaffungsvolumens eines UN. Zusammenfassung mehrerer Beschaffungsobjekte mit homogenen Eigenschaftsausprägungen in einer Gruppe.

(Nach welchen Kriterien werden die Materialen strukturiert? Klassifikationssysteme vorhanden: eCl@ss und UN/SPSC)

• Jahresverbrauch beschaffter Materialien nach Anzahl in Einheiten und Wert in € ermitteln und prozentual darstellen 
• Materialarten/-gruppen nach Wertanteil am Gesamtverbrauch absteigend sortieren und kumulieren
• Sinnvolle Klassifizierung der Materialien in A (hoher Wert), B und C (niedrieger Wert)
• Darstellen von Materialien mit Wert- und Mengenanteil in einem Diagramm
• Geeignete, klassenspezifische Maßnahmen ableiten

Strategien zur Strukturierung von Poduktgruppen (bzw. Lieferanten) bei welchen das Verhalten gegenüber eines Lieferanten an dessen Materialstruktur angepasst wird.

Standardprodukte: Effizient Beschaffen

• Vereinfachung operativer Beschaffungsprozesse (z.B. Einrichtung von Rahmenverträgen) 
• Dezentralisierung und Optimierung von Beschaffungsprozesse (durch Kompetenzerweiterung der Bedarfsträger und Automatisierung)

Engpassprodukte: Verfügbarkeit sicherstellen

• Schaffung von Lieferantenalternativen (z.B. Global Sourcing) 
• Verringerung der Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten (z.B. durch verstärktes Multiple Sourcing)

Hebelprodukte: Marktpotenzial nutzen

• Nutzung der Lieferantenbasis des weltweiten Beschaffungsmarktes (z.B. Global Sourcing) 
• Aufbau von Wettbewerb zwischen Lieferanten (z.B. Anfragenmanagement) 
• Mengenbündelung über bisher dezentral beschaffende Unternehmensbereiche hinweg 

Schlüsselprodukte: Wertschöpfungspartnerschaften aufbauen

• Frühzeitige Einbindung strategischer Lieferanten in Produktentwicklungsprozesse 
• Intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten über gesamten Produktlebenszyklus

1. Bedarfsanalyse
2. Angebotsanfrage
3. Angebotsvergleich
4. Verhandlung
5. Auftragsvergabe
6. Bestellung
7. Bestätigung, Lieferung, Kontrolle

Formell (Durch Bedarfsträger)

Überprüfung, ob angebotene und angefragte Leistungen übereinstimmen:

• Qualität,
• Menge,
• Lieferzeit,
• allg. Bedingungen

Materiell (Durch Einkauf)

• Angebotsanalyse (systematische Untersuchung der einzelnen Angebote)
• Angebotsvergleich (Zusammenstellung der Ergebnisse der Einzelanalysen)

Einfaktorenvergleich: Vergleich einzelner Faktoren

• Preisvergleich (Gleichheit aller Leistungen/Normteile/Standardprodukte)
• Lieferzeitvergleich (Bei eiligen Bedarfsfällen -> kürzeste Lieferzeit)
• Qualitätsvergleich (kritisch betrachten)

Mehrfaktorenvergleich: Gesamtkostenvergleich mehrerer Faktoren

• Einstandpreis quantitativ
• Qualität, Zuverlässigkeit,Service, Standort -> qualitativ mit Punktbewertung und Gewichtung

Vertrag, in dem in einem definierten Zeitraum (z.B. ein Jahr) genauere Angaben bezüglich einer Leistung geregelt werden. Es werden die Rahmenbedingungen einer Leistung, wie z.B. die Qualität der Ware sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen fest vereinbart. Üblicherweise werden Sie für C-Artikel wie z.B. Büromaterial oder Reparaturmaterial verwendet.

Wertvertrag (unverbindlich), Mengenvertrage (verbindlicher)

Die Beschaffungsmarktforschung umfasst alle Aktivitäten der systematischen Erhebung, Aufbereitung und Analyse von Informationen, die dazu dienen, Transparent hinsichtlich der Beschaffungsmärkte herzustellen und respektive auszubauen.

Primärerhebung: Erstmalige Erhebung von Daten (z.B. Beobachtung oder Befragung).

Sekundärerhebung: Nutzung & Auswertung bereits erhobener Daten (z.B. Analyse interner oder externer Dokumente/Statistiken)

Presse

• Zeitschriften
• Geschäftsberichte
• Forschungsberichte

Verbände/Institute und Universitäten

• IHK
• Forschungsinstitute
• Ministerien

Einkaufsagenturen und –zentralen

• Informationsaustausch zwischen Firmen (Intranet, Extranet, Internet)

Sonstige Informationsquellen

• Messen
• Firmenbesuche
• Internet

1. Festlegung und Bewertung der Kostenarten für das zu untersuchende Produkt
2. Gesamte Stückkosten: Addition der einzelnen Beträge je Kostenart
3. Ermittlung des Gewinns: Differenz zwischen Preis und den errechneten Stückkosten

Sonderform der Kostenstrukturanalyse, der die Offenlegung der Lieferantenkalkulationen und einen anschließenden Preisvergleich kombiniert.

Vorgehensweise:

1. Einkäufer verlangt einheitliche Aufschlüsselung des Gesamtpreises
2. Vergleich der einzelnen Preisbestandteile

Bedeutung:

• Ermöglicht gründlichere Vergleichbarkeit
• Hinweisen auf Schwachstellen in Angebot möglich
• Möglichkeit bestimmte Teilleistungen beim jeweils günstigsten Anbieter in Auftrag zu geben
• Verbessert echnisches Wissen und Kenntnisse über Kostenstruktur

(Kritik: Gut muss bei mehreren Lieferanten bezogen werden können, relativ homogen sein und in einigemaßen identische Teilleistunge zerlegt werden können) 

Deckungsbeitrag: Beitrag eines Produkts zur Deckung der fixen Kosten

Im Rahmen der Beschaffung kann ein Einkäufer aus Artikelpreisen und variablen Kosten eines Lieferanten seinen Deckungsbeitrag errechnet. Soll nun eine größere Menge des Artikels Beschafft werden, kann der Einkäufer versuchen den Preis so weit zu senken, dass der Deckungsbeitrag gleich bleibt.

Voraussetzung

• Der Deckungsbeitrag ist bekannt (bzw. variable Kosten sind bekannt)
• Der Gesamtdeckungsbeitrag bleibt bei Mengenänderungen tatsächlich konstant

• Local Sourcing: Einkauf bei Anbietern, welche sich in unmittelbarer Nähe zum Standort des Abnehmers befinden.
• Global Sourcing: Ein Abnehmer beschafft auf Beschaffungsmärkten weltweit.

• Single Sourcing: Fokussierung der Zusammenarbeit auf einen einzigen Lieferanten.
• Multiple Sourcing: Zusammenarbeit erfolgt mit mehreren Lieferanten.

• Unit Sourcing: Teile-/Kompnentenlieferant erbringt nur geringe Montage- und Entwicklungsleistungen. Wertschöpfungsbeitrag beschränkt sich auf Produktion von standardisierten Teilen.
• Modular Sourcing: Modullieferant erbringt umfangreiche Montage- und Entwicklungsleistungen. Hohe fertigungsbezogene Integrationskompetenz und logistische Kompetenz.

• Forward Sourcing: Frühzeitige Einbindung von Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess.

Local Sourcing
+ Niedrige Transportkosten, -zeiten und -risiken
+ Geringer Steuerungsaufwand
+ Höhere Flexibilität -> geringere Fehlmengenkosten
+ Niedrige Kapitalbindung
+ I.d.R. keine Währungsrisiken
- Geringer Wettbewerb
- Fehlende Markttransparenz
- Gefahr der Abhängigkeit

Global Sourcing
+ Preisvorteil
+ Sicherung neue Bezugsquellen
+ Bessere Produktdifferenzierung
+ Vorteile Internationaler Standorte
- Mangelhafte Qualität
- Termin-/Transportprobleme
- Schwierigere Lieferantenkontrolle
- Unwägbare Marktfaktoren

Single Sourcing
+ Bündelung und Degressionseffekte
+ Prozessoptimierung
+ Konstante Qualität
+ Partnerschaftliche Beziehungen
- Abhängigkeit
- Reduzierter Lieferantenwettbewerb
- Fehlende Innovationsanreize

Multiple Sourcing
+ Liefrantenwettbewerb
+ Flexible Lieferantenwechsel
+ Minimale transaktionsspezifische Investitionen
- Kostennachteile
- Höhere Prozesskosten

Modular Sourcing (Unit umgekehrt)
+ Wenige Beschaffungsobjekte
+ Wenige direkte Lieferanten
+ Geringe eigene Fertigungstiefe
+ Verantwortung liegt bei Lieferant
- Hoher Abstimmungbedarf
- Starke Machtposition des Lieferanten

Forward Sourcing
+ Reduzierung von Entwicklungs-/Fetigungskosten
+ Verkürzung der Produktentwicklungszeit
+ Höherer Innovationsgrad
- Know-How-Abfluss
- Aufwändig und risikoreich
- Abhängigkeit

Umfassendes Konzept zur Stärkung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten, sowohl zu Vermittlung und Verbesserung von benötigten Fertigkeiten und Fähigkeiten als auch zur Reduzierung von Kosten.