BEAC

Die Prospect-Theorie (Tversky u. Kahnemann, 1979) besagt, dass der subjektive Nutzen deutlich von der objektiven Höhe des Gewinns oder Verlusts abweicht. Menschen orientieren sich dabei normalerweise an Referenzpunkten. In der Regel wird der subjektive Nutzen aus einem Gewinn geringer wahrgenommen als der subjektiv empfundene Schaden aus einem Verlust in gleicher Höhe. Nach dem Prinzip des abnehmenden Grenznutzens kann bei größeren Gewinnen und Verlusten eine abnehmende Sensitivität festgestellt werden. Demnach ist die Nutzenfunktion im positiven Bereichen konkav und in negativen Bereichen konvex. Dies lässt sich anhand der Nutzenkurve verdeutlichen. Im Verlustbereich weist die Kurve einen steileren Verlauf auf, da der Verlust von z.B. 1000€ subjektiv deutlich stärker bewertet wird als ein Gewinn von 1000€. 

Nach der Erwartungsnutzentheorie wählen Menschen die Alternative, von der sie unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit den höchsten Nutzen erwarten. Dabei kann vernachlässigt werden, wie diese Alternativen dargestellt werden. Die Prospect-Theorie geht im Gegensatz dazu davon aus, dass das subjektive Nutzenempfinden in der Praxis viel komplexer ist. Es hängt von mehreren Kriterien ab, die aus ökonomischer Sicht irrelevant sein müssten, wie z.B. der Aspekt des Referenzpunktes und das damit verbundene Framing als Gewinn- oder Verlust-Situation. 

• Der Erwartungsnutzen einer Alternative ist die entscheidende Grundlage einer rationalen Entscheidung zwischen mehreren Alternativen
• Rationale Marktteilnehmer würde sich für die Alternative entscheiden, welche den höchsten Erwartungsnutzen hat.
• Ziel: Analyse rationalen Verhaltens unter Berücksichtigung von Risiken (Unsicherheit), Wahl zwischen verschiedenen Handlungen deren Ergebnisse ungewiss sind
• Ausprägungen:

Objektive Erwartungsnutzentheorie – Verteilungsfunktion mögl. Konsequenzen ist bekannt

Subjektive Erwartungsnutzentheorie – subjektive Schätzung, da Verteilungsfunktion unbekannt

Die BSC ist ein Kennzahlensystem. Ihre Hauptmerkmale gegenüber anderen Kennzahlensystemen sind:

•  die „eingebauten“ Entwicklungsgedanken (jede Organisation entwickelt/entfaltet ihre eigene BSC, vielleicht auch einmal Hertha BSC Berlin),

•  die Vorstellung, dass die BSC eine Art Vehikel darstellt, mit dem ein Kreislauf in Gang gesetzt und in Gang gehalten werden kann, der in etwa die folgenden strategischen Schritte aufweist (die dem hier skizzierten Prozess des Behavioral Managements entsprechen):

o Klären und herunterbrechen von Vision und Strategie,
o Kommunikation der und Verknüpfung von strategischen Zielen und

Maßnahmen,
o Planen, Festlegen von Zielen und Abstimmen strategischer

Initiativen,
o Verbessern von strategischem Feedback und organisationalem

Lernen,

•  das Berücksichtigen nicht quantifizierbarer Zielvorstellungen,

•  das Ergänzen der finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen durch

  die werttreibenden Faktoren zukünftiger Leistungen,

•  der Versuch, aus der Vision und der Strategie einer Institution informative

  Kennzahlen „abzuleiten“ bzw. Kennzahlen und Beziehungen zu konstruieren, die eine das Gesamtziel fördernde Verknüpfung von Vision und Strategie mit vier entscheidenden Perspektiven der Institution sowie entsprechende Wirkung aufzeigen und zu steuern gestatten

•  Die vier Perspektiven (die im konkreten Fall angepasst und eventuell erweitert werden können; es können auch ganz andere sein):

o die finanzielle Perspektive, o die Kundenperspektive,

o die Geschäftsprozessperspektive, o die Innovationsperspektive.

Wir stellen Sie in unserem Zusammenhang kurz dar, weil sie die Linearität von Ursache und Wirkungsbeziehungen aufgibt und eher auf herzustellende Zusammenhänge bzw. abzuarbeitende Differenzen verweist. Beides ist generell nur möglich, wenn es unter den beteiligten Akteuren zu einem gemeinsamen Abwägen der Ziele, der Einflussgrößen, der Maßstäbe, der wechselseitigen Abhängigkeiten und der (möglicherweise vorsichtig und versuchsweise) zu ergreifenden Maßnahmen kommt. Damit ist der Ansatz des Behavioral Accountings letztlich für die Balanced Scorecard zentral. 

Interessant wird sie für eine Betrachtung aus dem Blickwinkel des Behavioral Accountings dadurch, dass sie gegenüber anderen Kennzahlensystemen einen etwas strukturierteren Versuch darstellt, Indikatoren nicht nur definitionslogisch, sondern inhaltlich-diskursiv zu verknüpfen. 

„Am meisten Zeit verschwenden wir dadurch, dass wir die Dinge nicht zu Ende denken“ (Alfred Herrhausen). Rechnungswesen ohne den Vornamen „Behavioral“ steht mitten in dieser Gefahr. 

Anker-Effekt
Der erste Wert bestimmt die folgenden Diskussionen und Überlegungen und in der Regel liegt der abschließend geschätzte Wert nicht auf dem wahren Wert, sondern in Richtung des Ankers verschoben.

Sunk-Cost-Effekt Siehe unten!

Transaktionsnutzen
Psychologische Aspekte wie beispielsweise Fairness stellen für Menschen einen Wert in sich selbst dar und beeinflussen deshalb neben ökonomischen Kriterien das Entscheidungsverhalten bei einer Austauschbeziehung.

Framing
Handlungsoption können unterschiedlich beschrieben werden. Dies führt zu unterschiedlichen Entscheidungen, selbst wenn objektiv betrachtet die Inhalte in den Beschreibungen gleich waren. 

In der Regel will kein Entscheidungsträger Ressourcen verschwenden. Ein Projekt abzubrechen oder neu zu starten, in das bereits Investitionen geflossen sind, die dann verloren wären, erscheint Menschen jedoch als Verschwendung. In die Bewertung eines Projektes fließen deshalb oft auch die schon investierten Kosten ein. „Wir haben schon zu viel investiert, um aufzuhören!“, ist eine Aussage, die diese Einstellung ausdrückt. Dieses Phänomen wird als Sunk-Cost-Effekt (versunkene bzw. verlorene Kosten) bezeichnet.

Sunk-Cost-Effekt: Einbeziehen der bereits getätigten, nicht wiedergewinnbaren Ressourcen (Sunk Costs) in die Bewertung eines Projektes.

Das Einbeziehen der bereits getätigten, nicht wiedergewinnbaren Ressourcen (Sunk Costs) in die Bewertung eines Projektes widerspricht jedoch der ökonomischen Entscheidungslehre. Diese besagt, dass für die Bewertung einer Investition nur die zukünftigen Kosten und Erlöse relevant sind. Ist der diskontierte Cashflow der zukünftigen Zahlungen positiv, muss beispielsweise ein Projekt weitergeführt werden, ist er negativ, muss das Projekt abgebrochen werden. 

Incentives sind Anreize, die motivieren sollen. Arten: Geldprämien, Sachprämien, Bonusprogramme (z.B. Payback), Reisen, Events, Lob, Titel (beruflicher Aufstieg) oder Dienstwagen. Hauptziele von Incentives sind in den meisten Fällen Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung oder Belohnung. Aber auch:

→ Kauf- und Entscheidungsanreiz für Kunden
→ Förderung der Mitarbeitermotivation
→ Steigerung der Moral innerhalb eines Unternehmens → Steigerung der Mitarbeiterloyalität
→ Verringerung von Fehlzeiten der Mitarbeiter
→ Förderung des Teamgeistes 

Prinzipal-Agent-Theorie.

Prinzipal: Eigentümer des Unternehmens, steuert Kapital, trägt Betriebsrisiko. Beauftragt Agenten zur Erbringung einer Leistung, z.B. Managementtätigkeit. Theorie nimmt an, dass Entlohnung des Agenten aus dieser Tätigkeit seine einzige Einnahmequelle darstellt. Daher: Risikoaversion. Prinzipal: eher risikoneutral. Die beiderseitige nutzenmaximierende Entlohnungsfunktion des Agenten steht im Zentrum der Incentivegestaltung innerhalb der PA-Theorie. Entlohnung: nach Handlung oder Outcome (Ergebnis). Beeinflusst den Nutzen positiv.

Optimale Art der Incentivegestaltung abhängig vom Grad der Informationsasymmetrie: Sind Handlungen des Agenten beidseitig beobachtbar, existiert kein Problem hinsichtlich der Incentive-gestaltung

(gewünschte Handlung wird ausgeführt, Kompensation wird gezahlt). Diese Situation ist first-best.

Second best: Handlungen sind durch den Prinzipal unbeobachtbar. Er beteiligt den Agenten am wirtschaftlichen Outcome (Kompensation der Leistung), um ihn weiterhin zu motivieren. Outcomes werden nicht nur durch Agenten beeinflusst daher wird ihm quasi Risiko übertragen. Agent ist risikoavers, muss mit steigender Unsicherheit und somit für die Übernahme weiteren Risikos überproportional kompensiert werden. Incentivierung des Agenten durch Beteiligung am Output ist nicht optimal, unter den gegebenen Bedingungen effizienteste Lösung. 

Incentives sind Anreize, die motivieren sollen. (Geldprämien, Sachprämien, Bonusprogramme, Reise, Events, Lob, Titel oder Dienstwagen)

Hauptziele von Incentives sind in den meisten Fällen Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung oder Belohnung, aber auch:

• Kauf- und Entscheidungsanreiz für Kunden
• Förderung der Mitarbeitermotivation
• Steigerung der Moral innerhalb eines Unternehmens
• Steigerung der Mitarbeiterloyalität
• Verringerung von Fehlzeiten der Mitarbeiter
• Förderung des Teamgeistes.

Wenn ein Manager gewohnt ist, seinen Bonus jeweils am Monatsende zu erhalten, werden Änderungen des Auszahlungszeitpunkts gemäß dem Konzept des Intertemporal Framings Konsequenzen für den subjektiven Nutzen haben. Wird diesem Manager eröffnet, dass er in Zukunft den Bonus für das gesamte Jahr erst am Jahresende erhalten wird, so ist dies eine Verzögerung, die als Verlust empfunden wird. Damit der Manager die Bonuszahlung nach der neuen Regelung als gleich viel wert empfindet, müsste der Bonus erhöht werden (und zwar über die übliche Verzinsung hinaus, um den wahrgenommenen subjektiven Verlust auszugleichen). 

Die Erwartungsnutzentheorie geht davon aus, dass Menschen die Alternative wählen, von der sie (unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten) den höchsten Nutzen erwarten. Wie diese Alternativen dargestellt werden, wird als vernachlässigbar angesehen. Die Prospect-Theorie hingegen geht davon aus, dass der subjektive Nutzen von einer Reihe von Kriterien abhängig ist, die aus klassischer ökonomischer Sicht irrelevant sein müssten. Dazu gehören der Aspekt Referenzpunkt und damit verbunden das Framing als Gewinn- bzw. Verlust-Situation. 

= beschreibt ein im Gewinn- und Verlustfall unterschiedliches Verhalten des Anlegers.

Er beinhaltet also zwei Fälle:

1. Der Anleger verhält sich im Falle eines Gewinnes risikoavers, d.h. er bevorzugt eine sichere Alternative gegenüber einiger unsicheren. Im Falle eines Verlustes verhält er sich hingegen risikofreudig, indem er die unsichere Option gegenüber der sicheren bevorzugt. Dieser Fall ist auch als  Dispositionseffekt bekannt
2. Der zweite Fall beschreibt den umgekehrten Fall, nämlich ein im Gewinnfall risikofreudiges Verhalten und ein im Verlustfall risikoscheues Verhalten.

Dem Wunsch nach einem möglichst zeitnahen Start der Budgetierung kann durch eine Verkürzung des Budgetierungsprozesses nachgegangen werden.

Die rollierende Budgetierung ist der Versuch die Planung zu verstetigen und statt nur einmal im Jahr, quartalsweise zu budgetieren. Dabei trennt sich das Unternehmen von der einjährigen Geschäftsjahrplanung und plant stattdessen einen gleichen Zeitraum in der Zukunft. – die rollierende Budgetierung rückt jedes Quartal ein Quartal weiter.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, dass die Budgetierung ins laufende Tagesgeschäft integriert wird und nicht mehr die leidige Pflichtübung am Ende des Jahres darstellt. Ein besonderer Vorzug dieser Methode ist die Anpassung des Detaillierungsgrades an den Zeithorizont. Eine Ausgestaltungsmöglichkeit wäre z.B. bei einer Fünf-Quartalsplanung, dass immer das jeweils nächste Quartal detailliert geplant wird und die restlichen Vier nur überschlägig. Die Informationen für das jeweils kommende Quartal sind somit stets aktuell und haben auch in einem dynamischen Umfeld eine hohe Relevanz. Die rollierende Budgetierung ist mit weniger Ressourceneinsatz durchzuführen als die traditionelle Budgetierung. Das resultiert aus den Einsparungen durch die weitgehende Grobplanung und aus den nun hinfälligen Forecasts, die in der Praxis häufig erstellt werden.

Abruf von Gedächtnisinhalten: Verfügbarkeitsheuristik, Motivgetriebenes Nachdenken

Informationssuchen: Wahrnehmungsschwelle, Bestätigungsfehler, Überbewertung gemeinsamer Informationen

Problemrepräsentation: Kontrollillusion, Individuelle Ziele

Generierung von Hypothesen und Lösungsansätzen: Repräsentativitätsheuristik, Überoptimismus, Overconfidence

Bewertung und Entscheidung: Anker Effekt, Sunk-Cost Effekt, Transaktionsnutzen, Framing

Verfügbarkeitsheuristik – die subjektiv empfundene Relevanz (bzw. Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit) eines Ereignisses wird davon beeinflusst, wie gut sich eine Person gerade an ein solches Ereignis erinnern kann. – die Anzahl der Gründe kann die Beurteilung der Wichtigkeit der Gründe verzerren.

• Manager davor warnen, sich von der Verfügbarkeitsheuristik zu stark beeinflussen zu lassen
• Gezielte Abfrage von Erinnerungen, die weniger gut verfügbar sind.

Motivgetriebenes Nachdenken – Die Gedankengänge und Erinnerungen von Menschen verlaufen nicht „neutral“, sondern begünstigen Informationen, die eine gewünschte Schlussfolgerung unterstützen – ohne dass sich der Betroffene dessen notwendigerweise bewusst ist.

• Erinnerungen hinterfragen, die den Anschein haben, dass sie zu sehr dem gewünschten Ergebnis entsprechen
• Anreize setzen, sich korrekt zu erinnern. Dies führt dazu, dass der Entscheidungsträger anspruchsvollere Erinnerungs- und Entscheidungsstrategien anwendet.

Heuristik: Methode, um mit stark vereinfachten Annahmen oder Regeln zu einem Ergebnis zu kommen. Im besten Fall sind Heuristiken die Kunst, mit begrenztem Wissen und wenig Zeit zu guten Lösungen zu kommen. Oft führen Heuristiken aber auch zu Fehleinschätzungen, wie zahlreiche psychologische Untersuchungen gezeigt haben.4

Kognitive Prozesse:

Abruf von Gedächtnisinhalten Þ Informationssuche Þ Problemrepräsentation Þ Generierung von Hypothesen und Lösungsansätzen Þ Bewertung und Entscheidung

Wahrnehmungsschwelle – ist ein Niveau das überschritten werden muss, damit eine Information von Menschen bemerkt werden kann.

• Beschränken auf das Wichtigste
• Klare Message statt Zahlenfriedhöfe.

Bestätigungsfehler – ein Bias, der dazu führt, dass nicht alle Informationen gleichberechtigt bemerkt werden, sondern diejenigen Informationen, die die vorgefasste Meinung bestätigen, leichter registriert werden. – Prozess läuft in der Regel unbewusst.

• Widersprechende Informationen suchen
• Gründe für Informationsauswahl angeben lassen
• Erwartungshaltung der Firma kommunizieren: „Wir wünschen professionellen Skeptizismus.“

Überbewertung gemeinsamer Informationen – Haben mehrere Personen in einer Gruppe die gleiche Information, dann wird diese Information von der Gruppe stärker gewichtet, auch wenn sie objektiv betrachtet weniger relevant ist als andere Informationen, die nur Einzelnen vorliegen.

• Gruppentrainings zur besseren Kommunikation und Informationssuche. Diese werden als „Shared Cognition Awareness Trainigs“ (SCAT) bezeichnet. Dabei lernen die Teilnehmer, aufmerksamer gegenüber Informationen zu sein, die nur einem Einzelnen bekannt sind.

Funktionale Gebundenheit – Objekte oder Informationen erfüllen im Unternehmen eine bestimmte Funktion. Wenn eine Veränderung der Situation eintritt, haben Menschen oft Schwierigkeiten damit, die Objekte oder Informationen für eine andere Funktion einzusetzen und halten an der gewohnten Funktion fest, auch wenn diese nicht mehr ganz so gut geeignet ist.

• Feedback hinsichtlich notwendiger funktionaler Veränderung. Der Nutzer kann informiert werden, ob seine Art der Nutzung dem aktuell intendierten Standard entspricht.

Kontrollillusion – Überschätzen des eigenen Einflusses auf das Ergebnis.

• Problem-Repräsentationen zur Plausibilitätsprüfung auch von Unbeteiligten vornehmen lassen.
• Demotivation vermeiden, die durch die Erkenntnis entstehen würde, nur einen geringen Einfluss zu haben.

Individuelle Ziele – persönliche Ziele des Entscheidungsträgers, die von den Unternehmenszielen abweichen.

• Anreize setzen, um individuelle Ziele den Unternehmenszielen anzunähern
• Verantwortung übernehmen lassen und einfordern
• Rechtfertigung innerhalb einer Gruppe von Gleichrangigen können helfen, die Problem-Repräsentation zu verbessern
• Gründe für gewählten Problem-Repräsentation offenlegen lassen

Repräsentativitätsheuristik – Schlussfolgerung basierend auf einigen wenigen Merkmalen, die typisch für etwas erscheinen. Kann zu verzerrten Schätzungen führen, wenn wichtige Informationen ausgeblendet werden.

• Zerlegung von komplexen Aufgaben in Teilaufgaben

Überoptimismus – Die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ergebnisses einer Entscheidung wird überschätzt. In Bezug auf Projektentscheidungen ist die logische Konsequenz einer durch Optimismus verzerrten Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeiten beispielsweise das Festhalten an scheiternden Projekten.

• Individuelle Persönlichkeit des Managers kennen und spezifisch agieren
• In „aufgeheizten“, enthusiastischen Situationen entstandene Lösungsansätze skeptisch hinterfragen

Overconfidence – Die Genauigkeit einer Prognose wird überschätzt. – Er bezieht sich darauf, wie gut Menschen einschätzen können, was sie wissen und was sie nicht wissen.

• Unternehmenskultur für einen ehrlichen Umgang mit Unsicherheit schaffen
• Schätztrainings auf Basis historischer Daten durchführen
• Feedback geben (möglichst zeitnah)

Anker-Effekt

Sunk-Cost-Effect

Transaktionsnutzen

Framing

Anker Effekt – Der erste Wert bestimmt die folgenden Diskussionen und Überlegungen und in der Regel liegt der abschließend geschätzte Wert nicht auf dem wahren Wert, sondern in Richtung des Ankers verschoben – dieses Phänomen tritt auch dann zu Tage, wenn der Startwert ganz offensichtlich keine rationale Bezugsgröße darstellt.

Handlungsempfehlungen: Das verhaltensorientierte Controlling kann dazu beitragen die Bewertung und Entscheidung zu verbessern. Zunächst sollte ein Bewusstsein für den Anker-Effekt und seine potenziell problematischen Konsequenzen geschaffen werden. Ist dies erreicht, kann bspw. bei Meetings oder anderen Entscheidungssituationen darauf geachtet werden, dass jeder zunächst für sich allein eine Schätzung aufstellt. Erst danach sollten die Schätzwerte verglichen und diskutiert werden. Diese Vorgehensweise wird deutliche größere Abweichungen zu Tage bringen, als wenn ein Wert präsentiert wird und alle anderen Beteiligten erst danach beginnen, sich eine eigene Meinung zu bilden.

Die vermutlich am häufigsten verwendeten Anker sind historische Daten. Prinzipiell sollte auf die Erfahrungswerte die im Budget der Vorperiode stecken, auch nicht verzichtet werden. Es kann sich aber lohnen, von den historischen Daten Abstand zu nehmen und die Situation von Grund auf neu zu betrachten. Diesen Ansatz greift z.B. das Zero-Based-Budgeting auf, bei dem Budgets nur an den zukünftigen Bedarfen ausgerichtet werden, also von null ausgehend geplant werden, anstatt die Vorperiode als Anker zu verwenden und davon ausgehend fortzuschreiben.

Sunk-Cost-Effekt – Einbeziehen des bereits getätigten, nicht wiedergewinnbaren Ressourcen (Sunk Cost) in die Bewertung eines Projektes

Handlungsempfehlungen: Um den Sunk-Cost-Effekt zu reduzieren, hilft zunächst einmal Aufklärung über die Natur von Sunk-Cost. Dem Entscheidungsverantwortlichen muss klar sein, was Sunk-Cost sind und dass sie nicht relevant für zukünftige Entscheidungen sind. Ganz sicher gehen Sie, wenn Sie in der Berichterstattung die entscheidungsrelevanten Zahlen von den entscheidungsirrelevanten deutlich unterscheiden. Zudem müssen dem Entscheidungsträger angemessene Verfahren, z.B. aus der Investitionsrechnung, zur Verfügung gestellt werden. Dabei kann es hilfreich sein, wenn ein Methodenexperte (z.B. Controller) den Entscheidungsverantwortlichen bei der Interpretation des Ergebnisse unterstützt.

In Versuchen wurde herausgefunden, dass Menschen sich viel weniger von den Sunk Cost beeinflussen lassen, wenn ihnen alternative Investitionsprojekte angeboten werden. Um dies zu erreichen, sollten dem Entscheidungsträger gemeinsam mit den Zahlen für das aktuelle Projekt auch Informationen angeboten werden, aus 

Transaktionsnutzen – Psychologische Aspekte wie z.B. Fairness stellen für Menschen einen Wert in sich selbst dar und beeinflussen deshalb neben ökonomischen Kriterien das Entscheidungsverhalten bei einer Austauschbeziehung.

Menschen neigen dazu, sich bei Entscheidungen über den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung von Faktoren beeinflussen zu lassen, die nicht direkt mit dem Nutzen des erworbenen Gutes zu tun haben, sondern von nicht ökonomischen Größen, wie z.B dem Fairnessempfinden.

Handlungsempfehlungen: Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen mit einem höheren Formalisierungsgrad bei Entscheidungsprozessen weniger anfällig für das Transaktionsnutzenphänomen sind. Werden weniger Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ getroffen und mehr auf Basis von Kalkulationen, sinkt auch der Einfluss der individuellen Emotionen.

Das Phänomen ist auch dann von Bedeutung, wenn die betroffene Person nicht als Käufer sondern als Verkäufer auftritt. Sie sollte bedenken, dass die Kunden auch aus dem Gefühl ein faires Geschäft gemacht zu haben, einen Nutzen ziehen. Umso relevanter ist das bei privaten Endkunden oder kleinen Unternehmen, die weniger formalisierte Entscheidungsprozesse haben. Da kann es vorkommen dass Kunden ein Produkt nicht annehmen, weil sie sich dabei über den Tisch gezogen fühlen, auch wenn es ihnen rein rational betrachtet einen Nutzen bringen würde, der den hohen Preis rechtfertigt. Und selbst wenn der hohe Preis zunächst gezahlt wird, kann es passieren, dass langfristig das Firmenimage Schaden nimmt.

Framing – Handlungsoptionen können unterschiedliche beschrieben werden. Dies führt zu unterschiedlichen Entscheidungen, selbst wenn objektiv betrachtet die Inhalte in den Beschreibungen gleich waren.

Unter Frame wird der Rahmen verstanden, in dem ein bestimmtes Entscheidungsproblem eingebettet ist oder präsentiert wird. Framing bedeutet, dass die gleiche Handlungsoption unterschiedlich beschrieben werden kann und dass die Art der Beschreibung die Auswahl drastisch beeinflussen kann. Nicht mehr die erwarteten Resultate einer Entscheidung sind dann ausschlaggebend, sondern die Präsentation der Alternativen.

Handlungsempfehlungen: Manager und Controller sollten den ersten Frame nicht unhinterfragt akzeptieren. Stattdessen sollten sie versuchen, die Entscheidungssituation auf verschiedene Art und Weise zu framen. Darauf basierend sollten die Konsequenzen bedacht werden, die durch die unterschiedlichen Beschreibungen in den Köpfen der Verantwortlichen ausgelöst werden.

Entscheidungen werden dem Management bspw. erleichtert und vergleichbarer gemacht, wenn die Zahlen und Berichte von allen Unternehmensbereichen in der gleichen Art und Weise aufbereitet werden. Die Standardisierung von Monatsberichten etc. kann zwar ein Framing nicht vermeiden, sorgt aber zumindest dafür, dass alle Informationen im Unternehmen einheitlich geframt werden.

Die Social Comparison Theorie befasst sich mit Vergleichen bzw. Benchmarking. Für das Controlling sind dabei insbesondere die Implikationen für die relative Performance-Beurteilung von Bedeutung. Während die relative Performance auch in der Prinzipal-Agent Theorie eine wichtige Bedeutung für das Herausfiltern gemeinsamer Störgrößen hat, (z.B. ökonomische Rahmenbedingungen) fügt die Social-Comparison Theorie einen zusätzlichen Aspekt hinzu: Menschen ziehen einen inneren Nutzen aus ihrer relativen Position, selbst wenn daran keine zusätzlichen finanziellen Anreize gekoppelt sind.

In der praktischen Umsetzung sind jedoch auch potenzielle unerwünschte Nebeneffekte zu berücksichtigen wie bspw. Missgunst. Als besonders kritisch haben sich dabei sogenannte Turniersituationen herausgestellt, bei denen nur die Besten gewinnen.

Das Belohnungssystem im menschlichen Gehirn bewirkt unter anderem auch altruistisches Verhalten. Menschen sind keine konsequenten Maximierer des eigenen Nutzens. Stattdessen folgen sie sozialen Regeln auch dann, wenn sie deswegen auf Gewinn verzichten oder Nachteile in Kauf nehmen müssen. Eine soziale Regel von hoher Bedeutung ist Fairness.

Fairness ist ein sehr wichtiges Konzept im menschlichen Zusammenleben. Um dieses Prinzip zu unterstützen, sind Menschen sogar bereit, persönliche Opfer zu bringen. Die Performance-Beurteilung und Gestaltung von Incentives sollte daher das Fairness-Empfinden aller Beteiligten berücksichtigen.

Menschen haben (in unterschiedlich starker Ausprägung) einen Hang zu Ehrlichkeit. Sie sind bspw. bereit, auf etwas Geld zu verzichten, wenn sie im Gegenzug ehrlich bleiben können. Dieser Sachverhalt wurde in der Accounting Forschung bestätigt.

Dieses Verhalten hat Konsequenzen für die Vergütung. Ehrlichkeit ist keine zu vernachlässigende Größe, sondern sollte bei der Konzeption eines Anreizsystems mit einbezogen werden.

Für das Controlling hat dies eine Reihe von wichtigen Konsequenzen: Erstens lohnt es sich, den Mitarbeitern zu einem gewissen Grad zu vertrauen (was aus klassischer ökonomischer Perspektive unangemessen wäre), bspw. wenn es um das Reporting an die Zentrale geht.

Zweitens hängt die Ehrlichkeit auch davon ab, wie das Umfeld und die Vorgesetzten wahrgenommen werden. (z.B. hinsichtlich der Fairness).

Drittens können Anreizsysteme und Incentives dazu führen, dass die Ehrlichkeit im Reporting nachlässt wenn sehr starkes Gewicht auf finanzielle Kennzahlen gelegt wird.

Wie kann ein Unternehmen dazu beitragen dass sich die Mitarbeiter ehrlicher verhalten?

Basierend auf den Forschungsergebnissen im Accounting wirkt es sich positiv auf die Ehrlichkeit aus, wenn Manager einen höheren Anteil am Unternehmensgewinn erhalten. Dies sollte aber eher durch ein höheres Fixgehalt als durch hohe finanzerfolgsabhängige Bonuszahlungen umgesetzt werden, da letztere zu stärkerem Earnings Management führen. Außerdem steigert ein faires Verhalten der Vorgesetzten die eigene Ehrlichkeit.

Objektive Beurteilung – zur objektiven Beurteilung einer Leistung können Kennzahlen wie Umsatzsteigerung oder Gewinn herangezogen werden. Die Herausforderung bei der Nutzung dieser Zahlen besteht darin, dass sie nicht nur von Leistung oder Arbeitseinsatz des beurteilten Manager abhängen, sondern auch von der Entwicklung der Rahmenbedingungen (z.B: Konjunktur). Auch sogenannte objektive Kennzahlen sind also in der Regel nur näherungsweise aussagekräftig.

Subjektive Beurteilung – die Accounting-Forschung zeigt, dass es sinnvoll sein kann, subjektive Beurteilungen in die Leistungsbestimmung einfließen zu lassen. Ein Vorteil von subjektiver Beurteilung besteht in der Tatsache, flexibler auf unerwartete Ereignisse eingehen zu können. Wenn der Vorgesetzte nachvollziehen kann, warum bestimmte Zielvorgaben bei objektiven Messgrößen aufgrund äußerer Einflussfaktoren nicht erreicht werden können, so kann er sich in einer subjektiven Beurteilung nachsichtig zeigen. Subjektivität ist in der Unternehmenspraxis ein wichtiger Bestandteil der meisten Anreizsysteme.

Generell wird zw. 2 Arten subjektiver Performancemessung unterschieden. Einerseits kann die Beurteilung als subjektives Performancemaß direkt in das Incentivierungsschema einfließen. Andererseits kann Subjektivität auch dazu verwendet werden, die Gewichtung mehrerer objektiver Kennzahlen für die Bestimmung einer Gesamtperformance zu bestimmen. Dies findet häufig bei der Balanced-Scorecard Anwendung.

Common measure bias: bezeichnet den Effekt, dass Manager dazu tendieren, individuelle Kennzahlen, die nur für eine Geschäftseinheit relevant sind, zu ignorieren und stattdessen ihr Augenmerk auf Kennzahlen zu richten, die für mehrere Geschäftseinheiten verfügbar sind.

Das Controlling sollte für die Auswahl von Kennzahlen ihre Kongruenz und Präzision berücksichtigen. Z.B. weisen marktbasierte Erfolgsmaße (Entwicklung des Aktienkurses) in der Regel eine höhere Kongruenz auf als Zahlen aus dem Rechnungswesen (Gewinn). Gleichzeitig ist die Präzision der marktbasierten Kennzahlen häufig geringer, da sie von mehr unkontrollierbaren Ereignissen beeinflusst werden.

Um Kennzahlen von störenden Einflussgrößen zu bereinigen stehen dem Controlling typischerweise zwei Möglichkeiten offen:

Zum einen können die konkreten unbeeinflussbaren Ereignisse (z.B. Wirtschaftskrise) identifiziert und berücksichtigt werden.

Zum anderen kann die relative Leistung eines Managers im Vergleich zu anderen Managern, die den gleichen Rahmenbedingungen unterliegen, herangezogen werden. In dem Fall kann die Performance also auch um nicht konkret bekannte Störgrößen bereinigt werden, solange die Annahme erfüllt ist, dass die Vergleichspersonen den gleichen Störgrößen unterliegen.

Subjektive Beurteilungen sind in der Praxis sehr wichtig, da für viele Mitarbeiter der Beitrag zur Unternehmensperformance nur schwer objektiv messbar ist. Noch wichtiger als für Bonuszahlungen ist die subjektive Beurteilung in der Praxis für Entscheidungen über Beförderung.

Die subjektive Beurteilung hat einige Vor- und Nachteile:

Vorteile: Zum einen kann sie flexibler auf unvorhergesehene Ereignisse eingehen und den Beurteilten somit in Schutz nehmen, wenn die negativen Ereignisse außerhalb seines Einflussbereichs vorgefallen sind. Darüber hinaus kann subjektive Beurteilung auch für schwer messbare, aber dennoch wichtige Aspekte herangezogen werden.

Nachteile: Als Nachteil sind mögliche Verzerrungen wie bspw. die zu hohe Gewichtung gemeinsamer Kennzahlen im Vergleich zu individuellen Kennzahlen zu nennen. Darüber hinaus kann eine stark subjektive Komponente beim Beurteilen als unfair wahrgenommen werden.