AWEB

4 Phasen:

> Issue Indentifikation

> Issue Analyse

> Entwicklung Ussuebezogener Handlungsbedarf

> Evalutation von Alternativen

• Leistungsbereitschaft und Bildungsstand der Bevölkerung
• Offentheit der Bevölkerung gegenüber Fremdem und Neuem
• Risikobereitschaft der Bevölkerung
• Alterstruktur der Bevölkerung
• Einkommens- und Reichtumsverteilung
• Soziale Probleme und Konfliktverteiliung
• Rolle des Staates, Formen der politischen Meinungsbildung
• Saatliche Normen und Rahmenbedinungen
• Politisches Kräftefeld
• Öffentliche Infrastruktur, Bildungsangebo
• ....
   

• Resourcenreichtum (Luft, Wasser, Bodenfläche, Bodenschätze und Rohstoffe)
• Zugang zum Meer
• Agrarpotenzial
• Topografie
• Klima (Temperatur, Feuchtigkeit, Unterschiede im Tages. und Jahresverlauf)
• Artenreichtum (Pflanzen und Tiere)
• Kontamination
• ...

• Bio- und Gentechnologie
• Verfahrenstechnologie
• Materialtechnologie
• Energiegewinnungstechnologie
• Verkehrstechnologie
• Kommunikations- und Informtationstechnologie

Wichtig sind dabei die Rahmenbedingungen welches der jeweilge Standort bietet.

Bildung der standortbezogene Technologiecluster

Bsp: Silicon Valley (Halbleitertechnologie) Rheinland (Bio- und Gentechnolige)

• volkswirtschaftliche Rahmenbedinungen
• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkte
• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten, Verfügbarkeit von Kapital
• Anbieter- und AbnehmerKonzentration
• Verkehrsinfrastruktur
• Telekommunikationinfrastruktur
• ...

Schlussendlich sollte mit all diesen Punkten eine symbiotische Beziehung eingegangen werden können.

Sind Austauschbeziehungen zwischen Stakeholdern und Unternehmen. Es dreht sich um die
Kommunikation zwischen diesen beiden. Es werden zwischen Ressourcen, Normen und
Werte sowie Anliegen und Interessen unterschieden.

Sie geben den Organisationelen Alltagsgegebenheiten eine Form. Legen gewisse Ordnung
auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse.

• Strategie
• Strukturen
• Kultur

Zeitliche Definition, Aktivität des Unternehmens:

• Operatives Management (1-2 Jahre / Aufträge)
• Strategisches Managemnt (2-5 Jahre / Programm)
• Normatives Management (5-10 Jahre / Mission)

Wichtig ist das sich die Ziele gegenseitig ergänzen.

Eine Unternehmensstrategie betrifft das ganze Unternehmen

(ist übergeordnet und soll die groben, mittel- bis längerfristigen Ziele widergeben).

Die Funktionsstrategien beziehen sich auf einzelne Teile (Teilorganisationseinheiten) eines
Unternehmens und versuchen da die Unternehmensstrategie "herunterzubrechen" und so
einzufädeln, dass für die Organisationeinheit eine ergänzende/unterstützende Strategie umgesetzt werden kann. 

Bsp WIWAG Simulation:

• Einkauf
• Produktion
• Verkauf
• Personal
• ...

Für diese einzelnen Funktionen innerhalb des Unternehmens sollen die Zielrichtungen
vorgegeben werden. Die Unternehmensstrategie soll dafür sorgen, dass sich die
Teilstrategien auf Ebene der Funktionen nicht widersprechen.

Die Issue Strategien befassen sich mit einzelnen (teilweise modischen) Themen wie Klimawandel etc. welche auf einer anderen Ebene (nicht organisationseinheitsbezogen sondern eben themenbezogen) versuchen die Unternehmensstrategie für dieses Thema umzusetzen (ebenfalls möglichst widerspruchsfrei).

• Anspruchsgruppen: Identifikation der Zielmärkte und Zielgruppen
• Leistungsangebot: Welcher Nutzen soll bei den Zielgruppen gestiftet werden.
• Fokus der Wertschöpfung: Was ist die optimale Fertigungstiefe
• Kernkompetenzen: Welche Kompetenzen sind schon vorhanden? Welche Technologien beherrschen wird? Welches Wissen haben wir? Wie tauschen wir Wissen aus? Welches Wissen muss aufgebaut werden
• Kooperationsfelder: Wer sind unsere Kooperationspartner und wie wird die Zusammenarbeit gestaltet.

Ist darauf ausgerichtet an einem potenziellen Marktwachstum teilhaben zu können.

Diese Strategien können nach Ansoff noch in:

• Marktdurchdringungsstrategie (intensive Bearbeitung bestehender Märke mit gegenwärtigen Produkten)
• Marktentwicklungsstrategie (zielt darauf neue regionale Märkte zu bearbeiten neue Anwendungsmöglichkeiten der bestehenden Produkte zu erschliessen.)
• Produkteentwicklungsstrategie (will man mit neuen Produkten Bedürfnisse der Märkte befriedigen) und Diversifikationsstrategie (erfolgt ein Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten).

Porter hat noch die Kostensenkungsstrategie (man will sich auf dem Markt einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche durch Reihen von Massnahmen erarbeiten).

Weiter beschreibt er noch die Desinvestitionsstrategie (Firmen die nicht rentabel sind werden abgestossen und man konzentriert sich auf Kernstrategien/Produkte, usw.)

Hier spricht man von:

• Personalstrategien (Welche Mitarbeiter brauchen wird, wie können wir Führungsziele erreichen mit der entsprechenden Personalbesetzung),
• F&E (welche Produkte sind am Markt gewünscht, Trendforschung, usw.)
• Marketin&Vertriebsstrategie (wie können wir unsere Produkte vertreiben! Zwischenhändler, usw.)
• Informatikstrategie (Wie können Vorteile der Informatik genutz werden)

• Ziele / Visionen für zukünftige Entwicklungen und Existenz des Unternehmens
• Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten

auf die Strategie ausgerichtet sein.

Wichtig für Erfolg ist eine Arbeitsteilung, die über die Struktur definiert wird.  
Sie dienen dazu:

• Eine angemessen Arbeitsaufteilung er erhalten (Differenzierung) und damit Effizienz- und Produktivitätsgewinne zu ermöglichen
• Auf der anderen Seite können arbeitsteiligen Prozess erbrachte Teilleistungen koordiniert und auf effektive Weise wieder zu einem Ganzen integriert werden.

Es wird zwischen zwei verschiedenen Arten von Strukturen unterschieden. Die
Aufbaustruktur und die Ablaufstruktur.

Aufbaustruktur gibt Aufschluss, nach welchen grundlegenden Kriterien die Aufgaben und Aktivitäten im Rahmen der sachlichen und führungsmässigen Arbeitsteilung gebündelt und geführt werden. Es zeigt, was in der  Unternehmung drin steckt. Zum Beispiel:

• Nach Funktion: Forschung, Entwicklung, Einkauf, Produktion, Marketing, Personal, usw. Ist eine funktionale Organisation
• Nach Markbezogenen Tätigkeitsbereichen: Gesundheitsernährung, Pharmaka, Augenpflegemittel, usw. Ist eine divisionale Organisation
• Nach geographischen Organisation: Europa, USA, Asien, usw. Ist eine Länderorganisation.

Vorteile:

• Straffe Regelung der Kommunikationbeziehungen
• Klarheit und Übersichtlichkeit, Einfachheit
• Klare Abgrenzungen von Kompetenzen und Verantwortung

Nachteile:

• Starrheit
• Länge und Umständlichkeit der formalen Dienstwege
• Starke Belastung der Zwischeninstanzen

Vorteile:

• Ausnützung der Vorteile einer Spezialisierung
• Ausnützung des kürzesten Weges zwischen den Stellen
• Motivation durch Ausrichtung auf spezifische Fähigkeiten der beteiligten Personen

Nachteile:

• Gefahr der Aufgabenüberschneidungen
• Kompetenz- und Verantwortungskonflikt
• Komplexes System bei wachsender Stellenzahl

Vorteile:

• Klare Regelung durch Einlinien System
• Starke Arbeitslastteilung
• Konzentierung der Fachkräfte in entsprechendem Baum

Nachteile:

• Unterschiedliche Zielorientierungen und Zielsetztung der Funktionen
• erhöhter Horizontaler Koordinationsaufwand
• Für Problemlösung hohe Zahl an Stellen und Aufgabenträgern nötig miteinzubeziehen
• Starke Arbeitsteilung und der enge Handlungsspielraum können sich negativ auf die Mitarbeiter Motivation Auswirken
• Fachwissen in andererm Baum dadruch haben Mitarbeiter formale und informale Vorgesetzte

Vorteile:

• Starke Entscheidungskonzentration
• Teams oder Stäbe vereinen spezifisches Fachwissen

Nachteile:

• Der Chef hat nicht immer die Übersicht über alles
• Erschwert die Koordination zwischen Abteilungen
• Durch viele Entscheidungsträger entstehen höhe Kosten und verlangsamungen

Vorteile:

• Für verschiedene Produkte mit verschiedenen Strategien
• Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten
• Entlastung der Leitungsspitze (entscheidungsdelegation)
• direkte Verbindungswege
• Kooperativer Führungsstil

Nachteile:

• Zuständigkeit und Hierarchie nicht immer geklärt
• ständiger Konfliktaustragung
• Verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust)
• hoher Kommuniktaions- und Informationsbedarf
• unklare Unterstellungsverhältnisse

Vorteile:

• Gleiche oder gleichartige Produkte / Produktegruppen werden in autonomen Divisionen zusammengefasst.
• Abgrenzung nach Kundengruppen oder geografischen Merkmalen
• Je nach Entscheidungsdelegation werden Funktionen übertragen (Finanzierung, Personalwesen, ...)

 Nachteile:

• Es Entstehen Unterdivisionen welches zu Konflikten führen können (Finanzen, Personalwesen, ...)
• Aus einem Unternehmen entstehen kleine Ableger, Übersicht kann verloren gehen
• Kommunikationsschwierigkeiten, Zuständigkeit

1. Vertrauenskultur: Mitarbeiter arbeiten im Interessen einer Unternehmung. Man weiss was man zu tun hat.
2. Misstrauenskultur: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Wird heute häufig gemacht. Die immer grössere Überwachung der Mitarbeiter zeigt diesen Trend.

Die Kultur soll gemeinsame Sinneshorizonte haben, damit zeitgerechten und vielfältigen Anliegen gerecht Rechnung getragen werden kann. Ziel ist:

• Festlegung und Vorgaben angemessen zu verstehen und anzuwenden
• unvorhersehbare, schwer verstädnliche, mehrdeutuge Erreignisse und Entwicklungen sinnhaft in den Gesammtzusammenhang einzuordnen und auf dieser Grundlage als Kolektiv handlungsfähig zu bleiben.

 
Man spricht auch von gemeinsamen Wirkungsmomenten diese sind:

• Gemeinsame Erwartungen
• Gemeinsame Erfahrungen
• Gemeinsame Haltung
• Regeln
• Kontakte

• Normen und Werte
• Einstellungen und Haltungen
• Geschichten und Mythen zu wichtigen Veränderungen, Verzweigeungen oder gar "Bruchstellen" in der Unternehmenshistorie
• Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster
• Sprachregelungen
• kollektive Erwartungen und hintergrundüberzeugungen

• Managementprozesse
• Geschäftsprozesse
• unterstützungsprozesse

• Zielsetzung – Beschreibung konkreter und messbarer Ziele.
• Planung – als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.
• Realisierung – als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig.
• Kontrolle – die anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

1. Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.
2. Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise.
3. Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.
4. Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten.
5. Überwache den Fortschritt der Arbeiten.
6. Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse.
7. Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.
8. Prüfe das Endergebnis.

• Normative Orientierungsprozesse (wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung
  einer Unternehmung)
• strategische Entwicklungsprozesse (wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung
  einer Unternehmung)
• Operative Führungsprozesse (unmittelbare Bewältigung des Alltagsgeschäfts)

Welche Märkte / Kunden / Kundensegmente wollen wir langfristig mit unseren Produkten / Dienstleistungen versorgen? Wie wollen wir das tun
i: Soziale Standards
ii: Umweltstandards
iii: Betriebswirtschaftliche Standards
Ist die Erarbeitung grundlegender Verhaltensprinzipien für den Umgang mit verschiedenen Anspruchsgruppen.

Wollen wir z.B. überhaupt ein neues Werk bauen? Welche Ziele wollen wir damit erreichen?
Was sind maximale Ressourcen, welche wir dafür verwenden wollen Umfassen die Aufgabenfelder Strategie und Wandelarbeit, die bei der Entwicklung einer Strategie und deren Realisation zu leisten ist. Dazu gehört auch die Prozessentwicklung

Wie werden die Schnittstellen zwischen den verschiedenen Prozessen gesteuert?  
i: Mitarbeiterführung
ii: Finanzielle Führung
iii: Qualitätsmanagement
Beinhalten zunächst einmal die Prozessführung der einzelnen Geschäfts- und Unterstützungsprozesse anhand von Führungskenngrössen. Dazu gehören Prozesse der Mitarbeiterführung und der finanziellen Führung sowie Qualitätsmanagements Prozesse.