AGG

Diversity Steuerungsgruppe

Zukunftsszenario (3 Szenarien der Wirtschaftswelt in 30 Jahren)

Diversity Audit

Unternehmensziele

Implementierung

Definition von Vielfalt (jeder Mitarbeiter muss einbezogen werden),

Vielfältigkeit auf allen Ebenen,

fundamentale Veränderung der Einstellung zur Organisationskultur,

Change Management als wichtigstes Tool,

unterschiedliche Bedürfnisse/Befürchtungen einplanen,

Einstellung zu Diversity fördern,

Investitionen tätigen,

Unterstützung für Veränderungen,

Argumente für den finanziellen Mehrwert entwickeln,

ausgezeichnete Trainings

• Alternde Bevölkerung betrifft alle Stakeholder (Arbeitnehmer, Kunden, etc.)
• Anzahl der verfügbaren jüngeren Mitarbeiter nimmt ab

Strukturelle Veränderungen aufgreifen und langfristige Konzepte zum Umgang mit ihnen entwickeln

• Änderung der Rekrutierungsstrategie und Anpassung auf die älteren Arbeitnehmer
• Weiterbildung von älteren Arbeitnehmern
• Personalmarketing für ältere Arbeitnehmer (erheblicher Nachholbedarf!)
• Anpassung der Ausschreibungsmedien
• Änderung des Image und der Außendarstellung
• Möglichkeit der anonymen Bewerbung (Diskriminierung reduzieren)

• Kein Zusammenhang zwischen zunehmendem Alter und Leistungsdefiziten (Abkehr vom Defizitmodell)
• Kompetenzmodell: Entwicklungsmöglichkeiten und Intelligenz sind bis ins hohe Alter vorhanden à es besteht zeitlebens eine Plastizität des Gehirns
• das Kompetenzmodell berücksichtigt die besonderen Kompetenzen der Älteren und reflektiert diese vor dem Hintergrund der individuellen Arbeitsentwicklung à Berufsbiografie maßgeblich („arbeitsinduziertes Altern“)

• Alternsgerechte Arbeitsgestaltung: Maßnahmen, die es dem Arbeitgeber ermöglichen, bis zum Renteneintritt leistungsfähig zu bleiben (Gesundheitsförderung, Kompetenzanpassung, etc.) à gesamtes Arbeitsleben
• Altersgerechte Arbeitsgestaltung: Anpassung an die Gegebenheiten des Alters à kurzfristige Planung
• Alternskritische Arbeitsanforderungen: Körperliche Fehlbeanspruchung, Arbeitsplatzbelastungen, Hohe Leistungsvorgaben, Hohe Belastungen, Schicht- und Nachtarbeit

• Verringerung der Arbeitsbelastung/ Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Verbesserung des sozialen Umfelds und der Arbeitsorganisation
• Verbesserung der funktionellen Kapazität (z.B. durch Förderung der beruflichen Kompetenzen)
• Ziel: Arbeitnehmer, welche vom Einstieg bis ins Rentenalter ohne physische Einschränkungen leben/arbeiten können
• Zwei Strategien: Abbau von Arbeitsbelastungen an Verschleiß-/Routinearbeitsplätzen, Gesundheitsressourcen durch gesundheitsbewusstes Verhalten stärken und Arbeitsdauer an belastenden Arbeitsplätzen reduzieren
• Vollständiges körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden soll gefördert werden

• Untersuchung der Alterszusammensetzung
• besonders wirksam, wenn es für einzelne Unternehmensbereiche separat durchgeführt wird
• Vorteil: Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, Erfolg zukunftsfähig gestalten
• kann mit weiteren Verfahren kombiniert werden
• grafische Darstellung der verschiedenen Altersgruppen und der Häufigkeit ihres Vorkommens
• Anleitung zur Altersstrukturanalyse/Handlungsempfehlungen:

1. Überwiegen ältere Mitarbeiter?: Ist der Zeitpunkt des Austritts bekannt?, Drohen Engpässe?, Gibt es Verfahren des frühzeitigen Wissenstransfers?
2. Dominanz der mittleren Jahrgänge?: Langfristiger Verbleib im Unternehmen?, Renteneintritt?
3. Überwiegen jüngere Mitarbeiter?: Ist mit einer hohen Fluktuation zu rechnen?, Ist es sinnvoll ältere Arbeitnehmer einzustellen?

• Gefährdungsbeurteilung

• ältere Mitarbeiter von zunehmenden Belastungen (z.B. Bewegungsmangel) öfters betroffen
• gute Gesundheit ist die Voraussetzung für gute Arbeitsleistungen
• Gesundheitsmanagement fördert die Motivation und senkt Fluktuation, Fehlzeiten, Krankheit, etc.
• Ziel: betriebliche Gesundheitsförderung
• Mögliche Handlungsfelder: belastende Merkmale des Arbeitsplatzes reduzieren, körperliche Belastungen verringern, belastende Arbeitsbedingungen minimieren, soziale Belastungen ausklammern
• Durchführung durch 5-12 Mitarbeiter zzgl. ggf. Gesundheitsexperten
• Betriebsrat muss über die Durchführung unterrichtet werden

• Kenntnisse über Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit entscheidender Schlüssel zur Mitarbeiterbindung
• für ältere Arbeitnehmer verlieren extrinsische Reize an Bedeutung à intrinsische Motivation wichtig
• Fokussierung auf jüngere Arbeitskräfte führt zu negativem Einfluss auf die Älteren
• Wertschätzung ggn. den Älteren = Schlüssel zur Motivation
• Vertrauen und Befriedigung der Bedürfnisse sind erfolgskritisch à Abkehr vom Defizitmodell essentiell

• zunehmende Bedeutung durch den Wandel der Geschlechterrollen
• steigende Erwerbsquote und hohe Qualifikation von Frauen
• zunehmende Vielfalt an unterschiedlichen Lebensentwürfen
• Frauen haben andere Ziele + andere Vorstellung einer Work-Life-Balance
• dennoch gibt es noch immer Diskriminierungen ggn. Frauen, welche allerdings reduziert werden konnten
• auch wenn es einen Anstieg an qualifizierten Frauen in Betrieben gibt, sind noch immer weniger Vorstandsposten mit Frauen besetzt als in anderen Ländern

Strukturelle Erklärungen: Investitionen in Frauen lohnen sich weniger, Kosten haben eine längere Amortisationszeit aufgrund einer Familienpause, Einkommensunterschiede

Stereotype als Erklärung: Ausgeprägte Geschlechterklischeevorstellungen, Frauen eher als Communality-Typ betrachtet (Emotionalität/ Soziabilität ausgeprägt, sanfte Stimme), Männer eher als Agency-Typ betrachtet (Kontrolle, Dominanz, Selbstbewusstsein ausgeprägt), Frauen

Biologische Erklärungen: Frauen werden in drei Gruppen unterteilt (Beruf an erster Stelle = ca. 20 %, Beruf und Privatleben gleichberechtigt = ca. 60 %, Privatleben an erster Stelle = ca. 20 %)

• Reduktion von Gleichbehandlung (Frauen müssen beweisen, dass ihre Andersartigkeit von Vorteil/Nutzen sein kann), Beseitigung des Dekonstruktionsdilemma (besagt, dass Frauen für ihre Karriere alleine verantwortlich sind), Verminderung der Differenzen (Frauen stehen strukturellen Hemmnissen und einer Vermännlichung gegenüber)

• Lebensqualität setzt die Balance aller Lebensbereiche voraus: Arbeit/Leistung, Sinn/Kultur, Familie/Soziales, Körper/Gesundheit
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ein großes Bedürfnis vieler Mitarbeiter
• Arbeitgeber sollten die Interessen der Beschäftigten ernst nehmen und besser mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes kombinieren
• Work-Life-Konzepte beziehen die Unterschiedlichkeit in den Bedürfnissen explizit mit ein
• als belastend empfundene Arbeitssituationen müssen ermittelt und reduziert werden
• Vermeidung von Überforderung bewirkt bessere Arbeitsergebnisse

1. Verschiedene, konkrete Angebote zur Entlastung: Kinderbetreuung, Beratungsdienste, flexible Zeiteinteilung, lebensphasenorientierte Zeiteinteilung)
2. Strategien zum Kulturwandel: Instrumente, Förderung, Weiterentwicklung sollen sich zu einer Unternehmensstrategie entwickeln (Ein Instrument zur Hilfestellung sind Mitarbeiterbefragungen, durch die wichtige Ansatzpunkte und Bedürfnisse erkannt werden können), bessere Kombination von Beruf und Privatleben
3. Persönliche Reflektion der Mitarbeiter: Work-Life-Balance auch immer ein persönlicher Akt, kann z.B. durch eine innere Inventur vorgenommen werden

• Gender: Sozial und kulturell definierte Aspekte des Geschlechts und der Geschlechterrollen
• Mainstreaming: Kultureller Geschmack einer Mehrheit der Bevölkerung (selbstverständliche Normen, die von einer Mehrheit akzeptiert/angewendet werden)
• Gender Mainstreaming: In alle Entscheidungsprozesse die Perspektive des Geschlechterverhältnisses einzubeziehen und alle Entscheidungsprozesse für die Gleichstellung der Geschlechter nutzbar zu machen
• Ziele: Herstellung von Chancengleichheit, Prozesse auf Chancengleichheit anpassen
• Umsetzung: Aufstellung von geschlechtsspezifischen Statistiken, Anpassung der Ziele auf diese Statistiken, Umsetzung von geeigneten Maßnahmen zur Erreichung der Ziele (z.B. Mentorenprogramme, Einführung von Geschlechterquoten, etc.)

• höhere Komplexität
• höheres Konfliktpotenzial innerhalb der Belegschaft bei steigender Heterogenität
• Widerstand, Zynismus und mangelnde Akzeptanz bei zu starker Fokussierung auf Minderheiten
• hoher Lern- und Umsetzungsaufwand: Denkmuster überwinden, Fixierung auf bisherige Erfolgsmuster aufgeben, fehlende Flexibilität überwinden

Personalkosten,

Transaktionskosten,

Kosten für die Diversity-Verantwortlichen,

Trainingskosten,

Programmkosten,

Opportunitätskosten für den eingesetzten Zeitaufwand

• 1. Ansatz ist die direkte Messung anhand der Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich von klassischen Kennzahlen)
• Messung kann z.B. anhand der Balanced Scorecard erfolgen
• Messungen sind nur dann valide, wenn Kriterien verwendet werden, die durch ein Diversity Management beeinflusst werden können

Über die Zeit gewachsenen grundlegende Orientierungen, die das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern

gemeinsame Werthaltung/ Normen, Verhaltensmuster, Gebräuche, Gewohnheiten à spielen explizit und implizit in das Verhalten hinein

Tough-Guy culture (Individualisten, hohes Risiko wird eingegangen, schnelles Feedback),

work hard and play hard culture (Spaß und Action sind die Norm, verhaltenes Risiko, schnelles Feedback),

bet-your-company culture (hohes Risiko, langsames Feedback),

process culture (geringes/kein Feedback, viel Bürokratie) à in der Praxis finden sich häufig Mischtypen

Klare Normen/Werte/Regeln die aussagen, wie sich die Angestellten innerhalb des Unternehmens zu verhalten haben

Kaum Normen/Regeln à Mitarbeiter verbringen einen großen Teil der Zeit damit zu überlegen, wie sie sich zu verhalten haben

1. Prägnanz: Wie stark sind die vermittelten Werte/Muster?
2. Verbreitungsgrad: Wie viele Mitarbeiter teilen die Kultur?
3. Verankerungstiefe: Inwiefern ist die Kultur selbstverständlicher Bestandteil des Handelns?

Werte eindeutig/widerspruchsfrei sind, Kultur offen/veränderungsfähig ist, Leitbilder aktiv durch die Führungskräfte vorgelebt werden, Unternehmensstrategie mit der Kultur harmoniert

• Ziel: Unternehmenskultur, in der die Integration der individuellen und gruppenspezifischen Vielfalt möglich wird
• Prägende Merkmale: Pluralismus (Minoritäten haben einen gleichberechtigten Einfluss), Vollständige Integration/Chancengleichheit aller Beschäftigten, Vollständige Integration in informelle Netzwerke, Abwesenheit von Vorurteilen/ Diskriminierung, Kaum Intergruppen-Konflikte, Identifikation mit der Organisation

Leitbilder

Führung sollte kulturspezifisch erfolgen, Synergien durch Vielfalt, Anpassung auf lokale Besonderheiten ist erfolgskritisch

Orientierung an gemeinsamen Grundwerten, alle Funktionen und Standorte haben eine einheitliche Unternehmenskultur à Nachteile: Mangelnde Handlungs- und Denkfreiräume, Verlust von Kreativität/Flexibilität

Vier Strategien zum Umgang mit verschiedenen Kulturen innerhalb des Unternehmens

1. Ethnozentrisch

2. Polyzentrisch

3. Regiozentrisch

4. Geozentrisch

1. Stammkultur wird auf alle Tochtergesellschaften übertragen à Vorteile: hohe Loyalität, großer Know-How-Transfer; Nachteile: Frustration, Demotivierung, sinkende Produktivität

1. Tochterfirmen genießen Eigenständigkeit, überwiegend inländische Führungskräfte à Vorteile: Motivation, geringere Fluktuation, höhere Kontinuität, geringe Sprachbarrieren, hohe Branchenkenntnisse; Nachteile: Kommunikationsprobleme, Störung des Informationsflusses, erschwerter Know-How-Transfer

Kulturen, Strategien, Verhalten und Mitarbeiterpool werden in bestimmten Regionen vereinheitlicht à Vorteile: Kommunikations- und Informationsfluss gestärkt, großes Verständnis für die Region; Nachteil: Wird in der Praxis nicht umgesetzt/angewendet