ABWL
ABWL
ABWL
Set of flashcards Details
| Flashcards | 41 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 08.01.2015 / 04.08.2017 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/abwl6
|
| Embed |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/abwl6/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Betriebe in einer Planwirtschaft treffen in der Regel andere unternehmerische Entscheidungen als Betriebe in einer Marktwirtschaft.
Stellen Sie die unterschiedlichen Grundzüge der beiden Wirtschaftssysteme dar, die die verschiedenen unternehmerischen Entscheidungen begründen
Marktwirtschaft:
in einer Marktwirtschaft
- treffen die Unternehmen eigene Entscheidungen was, wie und wieviel sie produzieren
- versuchen Unternehmen Gewinne zu Erzielen (Gewinnmaximierung). Sie versuchen die richtigen Güter in der richtigen Qualität und Menge zu produzieren und diese gut zu Vermarkten
- tragen die Unternehmen das Risiko für ihr Handeln selbst
- Eigentum spiel eine große Rolle für die Produktion (z.b. Gund)
- Unternehemen (besonders kleine flexible) können schnell auf Veränderungen des Marktes reagieren und somit die Bedürfnisse schneller, effizenter erfüllen
- auf Märkten begenen sich Angebot und Nachfrage, dadurch wird der Preis koordiniert
Planwirtschaft:
in einer Planwirtschaft
- wird von zentraler Insanz geplant welche Güter und vieviele sie produzieren, lediglich die Art und Weise können sie selbst bestimmen.
- müssen die Unternehmen keine Gewinne erzielen, sie erhalten Prämien wenn sie mehr produzieren oder die Qualität besonders gut ist.
- das Risiko trägt der Staat
- die Produktionsfaktoren werden lediglich für den Staat verwaltet
- auf Veränderungen im Markt kann nur schwerfällig reagiert werden. Pläne können Veränderungen nicht voraussehen.
- Preise werden zentral festgelegt
1.2
Der Gesundheitsmarkt verbindet die Marktwirtschaft und die Planwirtschaft zu einem Dritten Sektor.
Wodurch ist dieser Dritte Sektor gekennzeichnet und was löst diese Besonderheit aus?
kommt nocg
1.3
Die Interessenverflechtung in und um Betriebe ist eine entscheidende Größe für die Entscheidungen des Unternehmens. Nennen und diskutieren Sie drei sich völlig widersprechende Interessen zwischen Managern und Mitarbeitern.
kommt noch
1.4
Grenzen Sie die Stakeholder einer Non-Profit-Organisation von denen anderer Betriebe ab.
..
1.5
Bitte erläutern Sie knapp in eigenen Worten, was die Gemeinnützigkeit eines Unternehmens ausmacht.
..
1.6
Die meisten Institutionen des Gesundheitssektors lassen sich als Betriebe des tertiären Bereichs klassifizieren. Bitte erläutern Sie die Merkmale dieses Bereichs, indem Sie die Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg berücksichtigen.
..
was ist Produktivität?
Produktivität = Menge Output (z.b. ein Auto) / Menge Input (z.b. 10 Stunden)
Produktivität ist die in Mengen- oder Zeiteinheiten ausgedrückte ökonomische Rationalität.
Was ist Wirtschaftlichkeit?
Wirtschaftlichkeit = Wert Output (z.b. Umsatz) / Wert Input (z.b. Kosten)
wertmäßiger Ausdruck des Ökonomischen Prinzips, Relation zwischen wertmäßigen Einsatz und Ausbringunsgröße
Wirtschaftlichkeit im engeren Sinne
Witschaftlichkeit im engeren Sinne = Umsatzerlöse mit Kunden / (Materialaufwand+Personalaufwand+Abschreibungen+sonstige betriebliche Aufwendungen
Wirtschaftlichkeit im weiteren Sinne
= Umsatzerlöse mit Kunden / Gesamtaufwand
Rentabilität
Rentabilität = Erfolg / Eingesetztes Kapital
Eingenkapitalrendite
Eigenkapitalrendite = Gewinn nach Steuern / Eigenkapital * 100
Gesamtkapitalrendite vor Steuern
Gesamtkaptialrendite vor Steuern = (Gewinn vor Steuern + Fremdkaitalzinsen) / (Eigenkaptial + Fremdkapital) * 100
Umsatzrendite
Umsatzrendite = Gewinn vor oder nach Steurn / Umsatz * 100
Was ist das ökonomische Prinzip?
Maximalprinzip: Mittel so einsetzten das Ziele im höchsten Maß erreicht werden
Minimalprinzip: Ziel mit minimalem Mitteleinsatz erreichen
Liquidität 1. Grades
= flüssige Mittel / kurzfristige Verbindlichkeiten * 100
Liquidität 2. Grades
=( flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten *100
Liquidität 3. Grades
= (flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten * 100
Cashflow
Jahresüberschuss nach Steuern
+ nicht auszahlungswirksame Aufwendungen
- nicht einzahlungswirksame Erträge
= Cashflow
wichtig zu ermitteln bei Investitionen, Schuldentilgung oder Gewinnausschüttung
Working Capital
= Umlaufvermögen - kurzfristiges Fremdkapital (Positiver Wert = Hinweis auf Sicherheit des Unternehmens
Stellungnahme zu Maslows Bedürfnispyramide
Nach Maslow strebt der Mensch immer erst nach den nächsten Bedürfnissen wenn eine Bedürfnissklasse befriedigt wurde.
Es ist nicht eindeutig belegt wodurch Bedrüfnisse entstehen (Kaufreize, oder Vergleich mit anderen Menschen?)
Es gibt Menschen die sich zeitgleich in allen Bedrürfnissklassen aufhalten.
1. physiologische Bedürfnisse
2. Sicherheitsmotive
3. Soziale Motive
4. Ich-Motive
5. Selbstverwirklichung
Beispiel für eine Zielhirarchie
1. Besetzung einer Marktnische angesichts der Konkurrenten
2. Akquirierung von hochqualifiziertem Personal
3. Motivation der Mitarbeiter
4. Optimierung der einfachen Fertigungsprozesse
5. Einhaltung der Termine für Kunden
Stratigische Managementinstrumente
Leitbild
Ziel: Die Grundwerte eines Unternehmens sollen formuliert werden
Funktion: Aufgaben und Handlungen sollen konkretisiert werden
Strategische Managementinstrumente
Stakeholder-Analyse
Ziel: die wichtigsten Anspruchsteller sollen in Gruppen idendifiziert, klassifiziert und beschrieben werden
Funktion: Stakeholdermanagement, den Umgang mit den wichtigsten Anstpruchsgruppen lenken (herausfinden welche Personen Einfluss auf das Unternehmen haben und welche Erwartungen sie an das Unternehmen stellen.
Strategische Managementinstrumente
SWOT- Analyse
Ziel: sich den eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden um Chancen und Risiken herauszufinden
Funktion: Basis für strategische Planung. Auf die Stärken und Chancen konzentrieren,, gegen Schwächen und Risiken verteidigen
Strategische Managementinstrumente
Kernprodukte
Ziel: Kernprodukte Definieren
Funktion: Kundengruppen sollen sich identifizieren können. deren Erwartungen sollen in Qualitäts- und Produktmerkmale übersetzt werden
Strategische Managementinstrumente
Protfoliotechnik:
Ziel: Teilstrategien Entwickeln
Funktion: komplexe Zusammenhänge übersichtlich darstellen
Stategische Managementstrategien:
Businessplan
Ziel: umfassene Planung aller relevanten Dimensionen
Funktion: Grundlage für die Kommunikation mit Externen. Intern: intensive Auseinandersetzung mit allen Aspekten
Strategische Managementstrategien
Balances Scorecard
Ziel: die Strategie umsetzten
Funktion: Strategien und KOmmunikationsinstrumente implementieren, zielorientierte Detailplanung
Leitbild Beispiel
Grundfragen:
- Wer sind wir?
- Unsere Grundwerte
- Unsere Zielgruppe
- Unsere Aufgaben
Wirkung:
- Klarheit, Akzeptanz
- Legitimation des Handelns
- Zielorientierte Führung
- Verhaltensidentität
Welche Faktoren müssen betrachtet werden um herauszufinden ob ein Betrieb wirtschaftliche und rentabel arbeitet und liquide ist?
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität
Liquidität
Warum sollte eine Liqudität ersten Grades nicht mehr als 5 - 10 % betragen und wofür sollten die flüssigen Mittel verwendet werden?
Barliquidität. Wäre die sehr hoch würde viel Geld ungenutzt rumliegen. ohne Zinsen einzubringen oder gewinnbringennde Investitionen zu nutzen.
Die flüssigen Mittel sollten zu Bezahlung kurzfristiger Forderungen verwendet werden um Skonto bei Lieferanten zu nutzen.
Die Liquidität zweiten Grades sollte 100-120% betragen. Was kann passieren wenn sie darunter liegt?
Es könnten Probleme bei der Werstschöpfung vorliegen. oder falsche Kalkulation bei Produkten. Es könnten zu viele Produkte auf Lager sein die nicht verkauft wurden
Die Liquidität dritten Grades sollte 120-150% betragen. Was kann passieren wenn dieser Wert unterschritten wird?
bei unterschreitung kann es bei der Preisgestaltung der zu verkaufenden Produkte Probleme geben.
Bei Überschreitung liegen zu viel Produkte auf Lager die Kapital binden.
Warum ist der Shareholder-Value-Ansatz umstritten?
beim shareholder-Value liegt der Fokus auf den Anteilseignern eines Unternehmens. Der Wert soll im Sinne der Anteilseigner gesteigert werden. Die Interessen der anderen Stakeholder bleibt dabei in erster Linie unberücksichtigt.
Er bringt wertorientiertere Kennziffern hervor die den gesamten Unternehmenswert und nicht einzelne Aspekte wie Produktivität oder Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund stellt.
Phasen Unternehmerischer Tätigkeit
Gründung / Start up:
Überlegung zu:
- steuerlichen Vorschriften
- Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten
- Materialeinsatz und verfügbarkeit
- Personalbeschaffung
- internen Leitung- und Mitbestimmungregelungen
- Vertriebswege
- persönliche Voraussetuungen
- verpflichtende Behördengänge
Entwicklung und Wachstum
- Umweltveränderungen einkalkulieren
- Unternehmensphasen kritisch beäugen
- eventuelle Krisen nach Greiner erkennen und antizipieren
Kriese und Sanierung: zur Erhaltung und Fortführung eines U
- Ursachenanalyse
- evtl. Absetzung des Geschäftsführers
- Risikomanagement
Insolvenz bei Scheitern.
Fragen in der Gründungsphase
- Muss ich Gewerbe anmelden?
- wie versteuer ich meine Gewinne?
- Benötige ich Startkapital?
- welches Material benötige ich?
- brauche ich Personal?
- Welche Behörden muss ich einschalten?
Fragen in der Entwicklungsphase
- Stelle ich Personal ein?
- Entwicklung kritisch nach Greiner betrachten
- Sollte ich meine Geschäftsidee ausweiten?
Fragen in der Krisen- Sanierungsphase
Sind meine Gewinne rückläufig?
- Zahlen analysieren
- Sind die Aufwendungen gestiegen oder die Erträge zurückgegangen?
- Sidn Personalkosten gestiegen?
- Ist meine Geschäftsidee nicht mehr gefragt?
Beispiel für einen Plan um Lieferantenauswahl für Keilkissen zu trefen
Zielbildung: Wahl der optimalen Lieferanten für Keilkissen:
Ziele sollen sein:
- geringe Einstandskosten
- Termintreue in der Lieferung
- Produktqualität
Problemanalyse:
- Problem 1: Sehr gute Qualität wird derzeit in China produziert; von dort sind die Lieferwege aber sehr lang.
- Problem 2: Bisheriger Lieferant wird definitin nicht mehr liefern.
Alternativsuche:
Alternative 1: der Lieferant aus China
Alternative 2: ein anderer Lieferant aus Deutschland, der schlechtere Qualität liefert
Prognose:
Szenario:
- Wenn Lieferant 1 aus China gewählt wird, sind hohe Lieferkosten zu berücksichtigen.
- Wenn Lieferant 2 gewählt wir, ist eine geringere Qualität in Kauf zu nehmen.
Bewertung:
Diese kann nun analytisch mit einer Nutzwertanalyse erfolgen oder subjetiv aufgrund des Szenarios zu einer Priorisierung einer Alternative und dadurch zum Ausschluss der anderen Alternative führen.
Entscheidung:
Hier muss individuell entschieden werden, ob bessere Qualität oder geringere Lieferkosten bevorzugt wird.
