Personnel Economics Deutsch

Wenn Mitarbeitende nur zustimmen, was die Informationsqualität mindert.

Bewertung von Fähigkeiten, Humankapital und Einsatz können sich widersprechen.

Sie fördern die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und klären Erwartungen.

1. Leistungsmaß (PM) definieren: Verfügbare Kennzahlen prüfen, Verzerrungen und Risiken bedenken, subjektive Bewertungen erwägen. 2. Anreizintensität (b) festlegen: Wie stark variable Vergütung vom Leistungsmaß abhängt. 3. Fixgehalt (a) bestimmen: Muss zur Arbeitsmarktlage und Outside Option passen.

Mitarbeiter akzeptieren niedriges Fixgehalt, um hohe variable Vergütung zu erhalten. Beispiele: Taxifahrer, Wertpapierhändler, Kellner (USA), Franchise, Selbstständige. Je stärker die Anreize, desto mehr ähnelt der Mitarbeiter einem Unternehmer.

1. Mitarbeiter sind motivierter, härter zu arbeiten. 2. Bessere Mitarbeiter werden angezogen. 3. Stärkere Anreize bedeuten mehr Risiko, das kompensiert werden muss.

Gute Leistung führt zu verschärften zukünftigen Zielen oder Belohnungen. Folge: Mitarbeiter verbergen wahre Leistung. Besonders problematisch bei wachstumsbasierten Zielen. Lösung: Anreizsysteme sollen einfach, stabil und fair sein.

Franchising: Outcome-Messung fast perfekt möglich, zentrale Kontrolle, lokaler Betreiber trägt Risiko und ist stark motiviert. Cost Plus-Vertrag: Vergütung = Kosten + Aufschlag, geeignet bei klaren Aufgaben, weniger leistungsorientiert. Fixed Fee-Vertrag: Fixe Bezahlung unabhängig vom Aufwand, fördert Eigenverantwortung und Kreativität, gut bei klaren Zielen.

Bewertung fair und sorgfältig gestalten; gute Leistung und ggf. Glück vergüten, Ratchet-Effekte vermeiden; langsame Einführung mit Pilotprojekten; Gehaltserhöhungen in Boni umwandeln; Kommunikation und Feedback zentral; Plananpassung offenhalten; Fokus auf wirkungsvolle Leistungsbereiche.

1. Leistung bewerten (schwierig und wichtig), 2. Vergütung an Leistung koppeln, 3. Gesamtniveau der Vergütung festlegen. Merke: KISS-Prinzip (Keep It Simple, Smarty).

Incentive-Funktion: Beste Leistung wird belohnt. Sortierungs-Funktion: Mitarbeiter mit größtem Potenzial werden gefördert. Konflikt: Bester Mitarbeiter ≠ geeigneter für nächste Hierarchiestufe. Beispiel: Bester Forscher ≠ bester Teamleiter.

Gute Outside Options schränken niedrige Löhne vor Beförderungen ein. Beförderung als Signal an den Arbeitsmarkt → Mitarbeiter wollen aufsteigen.

Beförderungsdruck kann zu Verzögerungen führen. Unternehmen mit Lebenszeitarbeitsplätzen (z. B. Japan) sind weniger dem externen Markt ausgeliefert. Japanische Firmen trennen oft hierarchische Position und Vergütungsrang.

Heterogenität der Teilnehmer senkt Anreiz bei ungleichen Chancen. Persönlichkeitstypen: Hawks (aggressiv) profitieren, Doves (kooperativ) sind ggf. benachteiligt.

Kooperation fördern, Teamarbeit belohnen, subjektive Bewertungen ergänzen, Konkurrenz trennen (z. B. Einzelziele), kombinierte Leistungskennzahlen einsetzen.

Turnierregel: relative (ordinal) Evaluation, bekannte Struktur, ein Gewinner, hohe Anreize. Standardregel: absolute (kardinal) Evaluation, untere Grenze bekannt, alle über Schwelle gewinnen.

Turnierregel: Person mit höchster relativer Leistung (beste im Vergleich). Standardregel: Alle, die bestimmte absolute Leistung überschreiten. Alternative: Externe Rekrutierung statt interne Beförderung.

Senioritätsbezogene Bezahlung belohnt Dienstalter, nicht aktuelle Leistung. Häufige Kritik: Motiviert nicht, kann zu Leistungsverweigerung (shirking) führen. Aber: Androhung von Kündigung wirkt disziplinierend → impliziter Anreiz.

Ein Kaufrecht: Der Inhaber darf eine Aktie zu einem festgelegten Preis (Strike Price) kaufen.

Ein Verkaufsrecht: Der Inhaber darf eine Aktie zu einem festgelegten Preis verkaufen.

Der im Voraus festgelegte Preis, zu dem eine Option ausgeübt werden kann.

Mitarbeiter erhalten Call-Optionen auf Firmenaktien. Können zu einem festen Preis (Strike Price) später Aktien kaufen → Anreiz zur Wertsteigerung der Firma.

1. Finanzierungsquelle: Unternehmen müssen kein Geld sofort zahlen. 2. Bindung: Mitarbeiter denken langfristiger. 3. Weniger Fluktuation: Optionen verfallen oft bei Kündigung. 4. Motivationswirkung fraglich: Empirisch oft kein klarer Leistungsanreiz, vor allem bei niedrigen Hierarchieebenen.

Optionen sind hebelwirksam (leveraged) im Vergleich zu echten Aktien. Unternehmen können Optionen kostengünstiger vergeben als Aktien. Aber: Für normale Mitarbeiter nicht optimal, da Risiko nicht effizient tragbar. → Nur geeignet für Personen, die Einfluss auf Ergebnisse haben und Risiko bewusst steuern können (z. B. Führungskräfte).

Einmaliger Grant bei Einstellung, regelmäßig über Zeit, als feste Anzahl oder mit fixem Wert. Nicht primär als Belohnung, sondern zur langfristigen Bindung. Achtung: Erhöhen Risikobereitschaft. Alternative: Statt Optionen auch Aktien vergeben.

Nicht für alle Mitarbeiter geeignet. Manipulationsgefahr: Anreiz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung bei „at-the-money“-Optionen. Optionen oft auf beeinflussbare finanzielle Kennzahlen bezogen. Nachträgliche Sanktionierung schwierig. Hohe versteckte Kosten: hoher Risikoaufschlag, Steuer- und Bilanzierungsprobleme.

Ja, aber nur bei guter Gestaltung. Problem: Kaum direkter Nachweis, da Effekte schwer zu isolieren sind. Intrinsische Motivation und Einkommenseffekte können Wirkung verringern.

Druck von Aktionären, Investoren und Öffentlichkeit. Produktmarkt-Wettbewerb. Kontrolle durch Übernahmen (Markt für Unternehmensführung). Aufsichtsrat (Board of Directors).

Ressourcenverschwendung (z. B. Luxusprojekte). Falsche Strategien und Selbstverwirklichung (Empire Building). Diversifikation zur Risikoreduktion auf Kosten der Rendite. Entrenchment: Macht sichern, z. B. durch Horten von Cash, Kontrolle über das Board, Blockieren externer Kritik.

Leistungsbewertung definieren (z. B. Aktienkurs, Buchwerte). Immer auch subjektive Bewertung einbeziehen. KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid). Boni und Nebenleistungen ergänzen. Pay-Level: CEO sollte nicht die Regeln bestimmen. Wenn CEO vor Vorsitzendem des Vergütungsausschusses ernannt → +11 % Gehalt. Interlocked Boards (vernetzte CEOs) → +10 % CEO-Gehalt.