Personnel Economics Deutsch

Leistungsabhängige Bezahlung erhöht Risiko für Mitarbeitende, motiviert aber Leistung.

Die Humankapitaltheorie betrachtet Bildung und Training als Investition – ähnlich wie Kapitalanlagen. Nur wenn der Nutzen die Kosten übersteigt, wird investiert. Sie geht davon aus, dass Bildung echte Produktivitätssteigerung bringt, nicht nur ein Signal.

Nicht-monetäre Jobkomponenten sind Vorteile eines Arbeitsplatzes, die nicht in Geld gemessen werden, wie Krankenversicherung, Kinderbetreuung, Fitnessstudio, Status, flexible Arbeitszeiten, Arbeitsplatzsicherheit und Standort. Sie beeinflussen die Wahl eines Jobs.

Weil junge Mitarbeitende meist noch geringe Produktivität haben, aber Kosten verursachen (z.B. Einarbeitung), und ältere Mitarbeitende sinkende Produktivität bei hohem Lohn haben. Beide Gruppen verursachen Verluste, weshalb Unternehmen sie zuerst entlassen, um den Profit zu maximieren.

Moral Hazard bedeutet, dass jemand mehr Risiken eingeht, weil die Kosten bei jemand anderem liegen. Eine Person trifft Entscheidungen über Risiken, aber eine andere trägt die Folgen.

Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Einflüsse wie Löhne oder Erwartungen anderer Menschen.

Weil es leichter ist, äußere Faktoren wie Löhne oder Boni zu verändern als die eigenen Werte oder Einstellungen einer Person.

Pay umfasst alle Belohnungen für Arbeit, z.B. Geld, bessere Büros, interessante Aufgaben oder Aktienoptionen.

Performance ist der Einfluss eines Arbeiters auf den Unternehmenswert.

Es gibt breite Messungen (z.B. Aktienoptionen für CEOs, outputbasiert) und enge Messungen (z.B. Arbeitsstunden oder Stücklöhne, input- oder outputbasiert).

Wegen Teamarbeit, Glücksfaktoren und der unsicheren Verbindung zwischen Leistung und Bezahlung.

Die Arbeitskosten steigen, weil das Risiko wegen der unklaren Verbindung zwischen Leistung und Bezahlung größer ist.

Weil subjektive Bewertungen und das Sammeln von Leistungskennzahlen viel Aufwand brauchen.

Sie lassen sich leicht mit der Vergütung verknüpfen, z.B. Arbeitsstunden, Produktionsergebnis oder Kundenzufriedenheit.

Nein, quantitativ heißt nicht automatisch objektiv in Bezug auf tatsächliche Leistung.

Weil es schwer ist, eine Kennzahl zu finden, die die Leistung realistisch und fair widerspiegelt.

Sie sollte alle kontrollierbaren Faktoren einschließen und nicht kontrollierbare ausschließen.

Die Bezahlung sollte mehr an kontrollierbare Risiken gekoppelt sein und weniger an nicht kontrollierbare Risiken.

Je höher der Anteil kontrollierbarer Risiken im Vergleich zu nicht kontrollierbaren, desto breiter sollte das Leistungsmaß sein.

Dass eine enge Kopplung an eine einzige Kennzahl riskant ist, weil viele Faktoren außerhalb der Kontrolle liegen.

Verzerrung entsteht, wenn Leistungsmaße zu eng sind und falsche Anreize schaffen, z.B. nur Menge zu messen und Qualität zu ignorieren.

Weil beide Arten von Faktoren oft miteinander verflochten sind und kaum getrennt werden können.

Wenn nur die Menge gemessen wird, aber die Qualität ignoriert wird.

Intangible Faktoren wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Gruppengröße und der Bewertungszeitraum.

Damit sie wirksam sind, müssen Leistungsmaße zum spezifischen Job und dessen Aufgaben passen.

(i) Aufgabenbereich (Jobdesign), (ii) Leistungsmaß und (iii) Entscheidungsrechte.

Ein enges Leistungsmaß führt zu größeren Verzerrungen und falschen Anreizen.

Leistungsbewertung muss zum Umfang der Aufgaben passen, egal ob spezialisiert oder multitaskingfähig.

Die Leistungsbewertung sollte mit dem Jobdesign abgestimmt sein, damit sie fair und wirksam ist.

Wenn die Überwachung unvollständig ist und das Maximieren des Leistungsmaßes nicht mit dem Unternehmenswert übereinstimmt.

Manipulation entsteht durch den strategischen Einsatz asymmetrischer Information, nachdem das Leistungsmaß geplant wurde.

Probleme sind Noteninflation, die Tendenz zu wohlwollender Bewertung (Leniency Bias) und Bevorzugung durch Vorgesetzte.

Ja, sie sind wichtig für Entscheidungen wie Einstellung, Beförderung oder Kündigung.

Wenn die Vergütung eines Fabrikleiters am Gewinn hängt und ein Tornado das Dach zerstört, stellt sich die Frage, ob der Manager verantwortlich gemacht werden soll.