Führung

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Frauen in Führungspositionen

• Frauen sind in den meisten Unternehmen und Branchen weltweit in Führungspositionen unterrepräsentiert.
• Dies obwohl die Geschlechtervielfalt in Führungsorganen positiv mit einer verbesserten Innovation- und Unternehmensleistung verbunden ist.
• Ziel der Studie ist es, organisatorische Faktoren zu identifizieren, die es Frauen ermöglichen, Führungspositionen zu erreichen und zu halten.
• Die Studie orientiert sich am Employee Lifecycle (ELC) und untersucht Faktoren entlang der Phasen Rekrutierung, Entwicklung, Leistungsbewertung und Beförderung.

Rekrutierung

• Auf Formulierungen in Stellenanzeigen achten, da der Sprachgebrauch das Zugehörigkeitsgefühl von weiblichen Kandidat*innen beeinflussen kann
• Klare, geschlechterneutraleAuswahlkriteriendefinierenund transparent kommunizieren
• Ablehnungen reflektiert kommunizieren, da Frauen sich nach Absagen seltener erneut bewerben
• Höherer Frauenanteil im Bewerberpool, steigert die Wahrscheinlichkeit, dass eine Frau ausgewählt wird
• Weibliche Führungskräfte oder eine weibliche CEO erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass (Führungs-)Positionen mit Frauen besetzt werden

Entwicklung

• Spezifische Entwicklungs- und Coachingprogramme für weibliche Mitarbeitende anbieten
• Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere zur Förderung von Führungskompetenzen, für weibliche Mitarbeiterinnen bereitstellen
• Weibliche Mitarbeitende zu entsprechenden Karrierepfaden ermutigen und ihnen herausfordernde und prestigeträchtige Aufgaben zuteilen
• Ein Organisationsklima fördern, das sich positiv auf das weibliche Führungsstreben auswirkt, zum Beispiel durch ein kooperatives Klima und den Einsatz geschlechtergerechter Sprache
• Mentoring anbieten (in männerdominierten Umfeld kann Sichtbarkeit von Frauen insbesondere durch männliche Senior-Mentoren erhöht werden)
• Frauen in verschiedene Netzwerke integrieren

Leistungsbeurteilung

• Reflektieren von Verzerrungen bei der Bewertung weiblicher Führungskräfte, da die Anerkennung von Expertise stark von den Eigenschaften der Bewertenden abhängt (insbesondere wichtig in diesem Zusammenhang: Männer nehmen Frauen seltener als erfolgreiche Führungskräfte wahr)
• Reflektieren von Vorurteilen, die Bewertungen beeinflussen und tief in geschlechtergeprägten Organisationskulturen verwurzelt sind (z. B. „24/7-Arbeitskultur“ benachteiligt Mitarbeitende mit Verpflichtungen ausserhalb der Arbeit)
• Reflektieren von Leistungsbewertungen, da Frauen bei Beförderungen strengeren Massstäben unterliegen

Beförderung

• Einführung eines Opt-out-Mechanismus für die Nachfolgeplanung anstelle eines Opt-in-Mechanismus
• Sicherstellen, dass bei der Ernennung neuer Führungskräfte Auswahlkriterien transparent kommuniziert werden und alle Stakeholder die Entscheidung unterstützen
• Höhere (männliche) Manager sollten Frauen ermächtigen und den Weg für weibliche CEOs ebnen (in diesem Zusammenhang interessant: besser performende Führungskräfte empfehlen eher eine weibliche Nachfolgerin)
• Vermeiden von Tokenismus bei der Ernennung von Frauen und stattdessen sicherstellen, dass sie echte Entwicklungsmöglichkeiten erhalten

Authentische Führungspersonen und ethisches Verhalten

Authentische Führungspersonen:

• Wissen, wer sie sind
• Wissen, an was sie glauben und was sie schätzen
• Gehen mit diesen Werten offen und ehrlich um

Die Geführten betrachten solche Führungspersonen als ethische Menschen

Authentische Führungspersonen schaffen Vertrauen:

• Durch den Austausch von Informationen
• Durch die Förderung einer offenen Kommunikation
• Durch das Festhalten an ihren Idealen/Werten

Ethische Führungspersonen

• Streben Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den Geführten an, die ethisch und moralisch vertretbar sind
• Gebrauchen ihr Charisma auf eine soziale und konstruktive Art, um Andere zu unterstützen
• Missbrauchen nicht ihre Macht und setzen keine unethischen Mittel ein, um ihre Ziele zu erreichen

Spezialform: Dienende Führung = Servant Leadership

• Integrität: Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit
• Kompetenz: Fachliche und interpersonelle Fähigkeiten und Kenntnisse eines Individuums
• Konsistenz: Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und Urteilsfähigkeit eines Individuums in verschiedenen Situationen
• Loyalität: Die Bereitschaft, einen anderen Menschen in Schutz zu nehmen und seinen Ruf zu verteidigen
• Offenheit: Ist gegeben, wenn man davon ausgehen kann, dass der*die Andere nichts verschweigt

Konsequenzen von Vertrauen

• Vertrauen ermöglicht neue Wege zu gehen
• Vertrauen erleichtert Informationsaustausch
• Gruppen, die einander vertrauen, sind effektiver
• Vertrauen erhöht im Allgemeinen die Produktivität!

Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

• “Die Fähigkeit, aus der Kultur herauszutreten... um evolutionäre Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, die anpassungsfähiger sind" (Schein, 1992)
• “Der Prozess, dem gemeinsamen Tun einen Sinn zu geben, damit die Menschen es verstehen und sich engagieren" (Drath & Palus, 1994)
• “(Ein Prozess der) Artikulierung von Visionen, der Verkörperung von Werten und der Schaffung eines Umfelds, in dem Dinge vollbracht werden können" (Richards & Eagle, 1986)

• Es gibt keinen «one best way» - Transaktionale und transformationale Ansätze sollten kombiniert werden
• Charisma kann gelernt werden – und ist (auch) von der Attribution der Geführten abhängig
• Die dunkle Seite von Charisma vs. Generierung von Vertrauen – Führung ist Abhängig von mehreren Seiten

Prinzipien Agilität (zur Erinnerung)

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Produkte mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit Kund*innen mehr als Vertragsverhandlungen
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Dennoch wird die Relevanz auch der jeweils anderen Seite anerkannt!

«In agilen Unternehmen ist die Moderation, das Mentoring und das Coaching eines hochkompetenten Teams die Aufgabe der Führungskraft, die dieses beraten, motivieren und koordinieren soll»

Dies setzt «agile Haltung» der Beschäftigen Voraus:

1. Vertrauen
2. Eigeninitiative
3. Selbstreflexion
4. Fähigkeit zum Teilen
5. Verständigung auf gemeinsame Ziele
6. Offene Kommunikation
7. Bereitschaft zu Veränderung
8. Konzentration auf das Wesentliche
9. Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden

• Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung abzugeben und Mitarbeitende autonom arbeiten zu lassen
• Führungskräfte sind dafür verantwortlich die Vision / das «Big Picture» zu vermitteln
• Fachkompetenz der Führungskräfte tritt in den Hintergrund

• Erste Ansätze seit 1977 von Greenleaf
• van Dierendonck et al (2014): stärkerer Fokus auf die psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden (vs. Transformationale Führung, bei der die Ziele der Organisation im Vordergrund stehen)
• Bei Servant Leadership geht es vorwiegend um die («Entwicklungs-)Bedürfnisse der Mitarbeitenden
• Reihenfolge Prioritäten: zuerst die Mitarbeitenden, dann die Organisation als letztes die Führungsperson selbst
• Altruistisches Motiv, anderen zu dienen

–> Miro-Board

Macht ist die Fähigkeit, Ergebnisse in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen (Mintzberg, 1983)

Grundlagen Macht

Formelle Macht

• Ergibt sich aus der Position in der Hierarchie, bringt Rechte, Auflagen sowie Pflichten mit sich

Informelle Macht

• Entsteht im Verborgenen – Macht ist auf den ersten Blick nicht sichtbar
• Auch «Führung von unten» genannt

Machtgrundlagen:

• Belohnungsmacht
• Bestrafungsmacht
• Expertenmacht
• Legitimierte Macht
• Identifikationsmacht

Die dunkle Triade

Narzissmus: Ausgeprägte Extraversion und Selbstüberhöhung, Sucht nach Bewunderung. Umgang mit Kritik ist schwierig, da sie den eigenen Selbstwert in Frage stellen würde

Machiavellismus: Manipulation, Erstellen von eigenen Regeln – unabhängig von Moral oder Gesetz. Fehlendes Mitgefühl für andere bei gleichzeitiger Durchsetzungsstärke

Psychopathie: Kaltherziges, impulsives sowie angstfreies Handeln. Hohe Risikobereitschaft ohne Reue oder Angst vor negativen Konsequenzen

Objektiver Karriereerfolg der Führungskräfte

• Positiver Zusammenhang mit Narzissmus und Machiavellismus –> wird u.a. erklärt durch höhere Leistungsorientierung, gute Selbstdarstellung und politische Skills
• Negativer Zusammenhang mit Psychopathie –> negative Traits wie Impulsivität, fehlende Gewissensbisse oder emotionale Oberflächlichkeit führen zu kontraproduktivem Arbeitsverhalten und beruflichen Sozialisationsproblemen

Wohlbefinden und Karriereerfolg der Mitarbeitenden

• Positive Konsequenzen für Karriereerfolg bei narzisstischen Führungskräften
• Negative Konsequenzen bei psychopathischen und machiavellistischen Führungskräften (nur eigene Ziele werden verfolgt, Manipulation, andere werden für Fehler verantwortlich gemacht, mangelndes Einfühlungsvermögen, …)

Unternehmen ...

•  ... als kooperative soziale Systeme
•  ... in denen Menschen um Vorwärtskommen rivalisieren und dabei andere benutzen

Unternehmenspolitik:

• Politik im Sinn von grundsätzlicher und langfristiger Ausrichtung der bzw. für die Organisation

Mikropolitik:

• Politische Prozesse in Organisationen

Polyzentrische Auffassung von Führung:

• Jede Position in der Organisation ist sowohl Quelle wie Ziel einer grossen Zahl von Einflusslinien, die nach allen Seiten gehen

Man beeinflusst und wird beeinflusst von:

• Vorgesetzte(n), Kollegen, Unterstellte(n), Aussenstehende(n) usw.
• Nicht mehr: Alleiniges Einflussmonopol der Führungskräfte!

Mikropolitik =

• Arsenal der kleinen alltäglichen Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird

Politische Perspektive:

• Unternehmen als politische Koalition
• Ziele sind nicht gegeben, sondern werden vereinbart
• (vs. sach-rationale Perspektive: Ziel ist bekannt und der beste Weg dorthin muss gefunden werden...)

Akteursperspektive und Handlungsorientierung

• Geschehen wird von Handelnden bestimmt
• Spielraum zum Handeln ist vorhanden

Interessenbezug

• Akteure versuchen ihre Interessen durchzusetzen
• Konkurrenz um knappe Güter

Sozialität

• Bewältigung der sozialen Welt im Mittelpunkt (nicht der sachlichen)
• Immer Moment der Unkalkulierbarkeit

Koalitionen im Mittelpunkt

• Person hat Einfluss nur aufgrund sozialer Netze
• Individuelle Subjekte sind bedeutungslos

Dialektik von Gegnerschaft und Abhängigkeit

• Gegnerschaft UND Abhängigkeit als Bedingung für politische Beziehung

Zeit spielt eine wichtige Rolle

• Der günstige Moment als ausschlaggebend für die Qualität des Ergebnisses

„Gemischte Motivation“

• Gegner ist nicht in allen Fällen Gegner - Nullsummenspiel

Legitime Ordnung als Basis

• Auseinandersetzung mit institutionell gesicherten Strukturen
• interessengeleitetes Handeln auf dem Hintergrund einer gültigen Ordnung oder Struktur (nicht: z.B. „Krieg“)

Alle Akteuren wahren den Anschein der Legitimität!
Aktionen können nicht direkt beobachtet werden, sondern müssen erschlossen werden

• Informationskontrolle: z.B. Filterung, Zurückhalten, Gestaltung von Systemen, Insider-Info weitergeben, Expertenstatus ausspielen
• Kontrolle von Verhalten, Regeln, Normen: z.B. Einfluss auf Richtlinien nehmen, diese unscharf formulieren
• Beziehungspflege: z.B. (verdeckte) Koalitionsbildung, Netzwerke, Hausmacht aufbauen, Loyalitäten belohnen, schleimen
• Selbstdarstellung: z.B. Andere öffentlich herausfordern, sich ins Gespräch bringen, sich mit Statussymbolen umgeben
• Situationskontrolle, Sach-Zwang: z.B. etwas Fragliches als Faktum hinstellen, Dienst nach Vorschrift, vollendete Tatsachen schaffen
• Handlungsdruck erzeugen: z.B. Emotionalisieren, Einschüchtern, scheinbar fairen Tauschhandel anbieten, Termine setzen und kontrollieren
• Chancen nutzen / Timing: z.B. Gelegenheiten oder Zufälle nutzen, günstigen Zeitpunkt abwarten, verfügbar sein

Welche Taktiken von Einfluss & Mikropolitik entdecken Sie?

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Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

“Der einflussreiche Zuwachs, der über die mechanische Befolgung der Routineanweisungen der Organisation hinausgeht" (Katz & Kahn, 1978)

“Die Fähigkeit, aus der Kultur herauszutreten... um evolutionäre Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, die anpassungsfähiger sind" (Schein, 1992)

“Menschen, die durchgängig wirksame Beiträge zur sozialen Ordnung leisten und von denen erwartet wird, dass sie dies tun und die als solche wahrgenommen werden" (Hosking, 1988)

• Wenn Organisationen agiler werden, dann ändert sich neben dem Konzept an Führung sowohl der Anspruch an die Führungskräfte, wie auch an die Mitarbeitenden
• Die dunkle Seite von Führung ist oftmals nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Organisation müssen sich überlegen, wie sie damit umgehen, wenn es auftritt
• Jeder übt in Organisationen Einfluss aus – und wendet dafür verschiedenste mikropolitische Taktiken an

Effektive Manager*innen, Führungskräfte und Fachleute in allen Bereichen des Lebens haben sich die Kunst angeeignet, die Situationen zu "lesen", die sie zu organisieren oder zu verwalten versuchen.

Der Mann ist ein Löwe

Alle Theorie ist Metapher

…wenn wir die Theorie als Metapher erkennen, erkennen wir schnell, dass keine einzige Theorie uns jemals eine perfekte oder allgemeingültige Sichtweise liefern wird

Wir wissen, dass die Herausforderung darin besteht, die Kunst der Metapher zu beherrschen:

• Neue Wege des Sehens zu finden und
• Die Gestaltung von Situationen, die wir organisieren und verändern wollen.

"...wir sprechen über Organisationen, als wären sie Maschinen, und infolgedessen erwarten wir, dass sie wie Maschinen funktionieren:”
 

• Teile müssen ineinander greifen
• Es gibt einen „one best way“ und der ist zu befolgen
• Variationen sind Fehler
• Jedes Rädchen ist wichtig, keines darf ausfallen
• Wenn ein Problem besteht, dann muss zur Behebung die Ursache gefunden werden

Organisationsgestaltung

"Die klassischen Theoretiker wollten sicherstellen, dass Befehle, die von der Spitze der Organisation erteilt werden, sich in der gesamten Organisation auf genau festgelegte Weise verbreiten, um eine genau festgelegte Wirkung zu erzielen." (Morgan, G.)

Menschliches Verhalten in der Metapher von Organisationen als Maschinen

"Nicht meine Verantwortung", "Ich bin hier, um zu tun, was mir gesagt wird".

–> Inhärentes mechanistisches Prinzip der Organisation - nicht nur individuelle Verantwortung
 

• Eine mechanistische Organisation entmutigt die Initiative, ermutigt die Menschen, Befehle zu befolgen und ihren Platz zu behalten, anstatt sich zu engagieren.
• Infragestellung der Befehle: "Störenfriede", "schwarze Schafe“
• Tendenz, die Entwicklung der menschlichen Fähigkeiten zu begrenzen, anstatt sie zu mobilisieren

Funktioniert gut:

• Wenn es eine einfache Aufgabe zu erfüllen gibt
• Wenn das Umfeld stabil genug ist, um sicherzustellen, dass die erzeugten Produkte geeignet sind
• Wenn man genau das gleiche Produkt immer wieder herstellen möchte
• Wenn es auf Präzision ankommt
• Wenn die "menschlichen Maschinenteile" konform sind und sich so verhalten, wie sie konzipiert wurden

Weniger gut:

• Kann Organisationsformen schaffen, die sich nur schwer an veränderte Umstände anpassen lassen
• Kann zu geistloser und fragloser Bürokratie führen
• Kann unvorhergesehene und unerwünschte Folgen haben, da die Interessen der in der Organisation tätigen Personen Vorrang vor den Zielen haben, die die Organisation erreichen soll.
• Kann entmenschlichende Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben, insbesondere auf die unteren Ebenen der Organisationshierarchie

• Es gibt keinen "one best way" des Organisierens
• Was angemessen ist, wird von der Art der Aufgabe und der Umgebung bestimmt, in der das Handeln stattfindet
• Organisationen als offene Systeme benötigen ein umsichtiges Management, um die internen Bedürfnisse hinsichtlich der Umgebungsbedingungen zu balancieren
• Befreiung vom linearem, bürokratischen Denken!

"Für Aussenstehende ist das tägliche Leben in einer Organisation voll von besonderen Glaubensvorstellungen, Routinen und Ritualen, die sie im Vergleich zu traditionelleren Gesellschaften als eine besondere Kultur auszeichnen."

"Wenn wir von Kultur sprechen, meinen wir einen Prozess der Wirklichkeitskonstruktion, der es den Menschen ermöglicht, bestimmte Ereignisse, Handlungen, Objekte, Äußerungen oder Situationen auf besondere Weise zu sehen und zu verstehen."

"Die meisten routinemässigen und selbstverständlichen Aspekte der sozialen Realität sind in Wirklichkeit gekonnte Leistungen!"

Erlernen von Normen, die es einem Menschen ermöglichen, "heimisch" zu werden

Systeme der gemeinsamen Bedeutung...
Zentrale Fragen für Organisationsanalyse & Führung:

• "Was sind die gemeinsamen Bezugsrahmen, die Organisation und Führung ermöglichen?"
• "Wie werden sie geschaffen, kommuniziert und aufrechterhalten?"

Controller*in

• Kontrolle der Ressourcen zur Maximierung der Effizienz
• Wissenschaftlicher Rationalismus und das Streben nach Effizienz und Produktivität bilden die Grundlage
• Vorherrschend während der Industrialisierung
• Rückkehr in Form einer neuen Führungskontrolle durch Audits und Zielkulturen

Therapeut*in

• Zufriedene Arbeitnehmende sind produktiver
• Fokus auf Beziehungen und Motivation
• Einstieg in die Arbeitswelt durch die Bewegung für menschliche Beziehungen
• Heutige Umsetzung in Coaching-Kulturen

Messias

• Visionen und starke Kulturen
• Fokus auf transformationale Führungskräfte, die Visionen vermitteln und durch die Schaffung einer starken Unternehmenskultur führen

Eco-Leadership

• Konnektivität und Ethik
• Organisationen als Ökosysteme innerhalb von Ökosystemen