Führung

• Überdauernde Anziehungskraft
• Kulturell verwurzelt im (westlichen) Individualismus
• Erklärung durch fundamentalen Attributionsfehler
• Kein Beitrag zu «effektiven» vs. «ineffektiven» Führungspersonen
• «Kognitiver Geizkragen» als eine weitere mögliche Erklärung
• Geringer bis moderater Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg: andere Faktoren müssen am Führungserfolg beteiligt sein
• Es gibt keine allgemeingültigen Eigenschaften, die eine Führungsrolle in allen Situationen vorhersagen
• Persönlichkeitseigenschaften sagen das Verhalten in “schwachen” Situationen/Organisationen eher voraus als in "starken" Situationen/Organisationen, weil sie den Führungskräften weniger Gelegenheit geben, ihre angeborenen Veranlagungstendenzen zum Ausdruck zu bringen
• Die Beweise sind unklar, wenn es darum geht, Ursache und Wirkung zu trennen: Sind Führungskräfte selbstbewusst, oder fördert der Erfolg als Führungskraft das Selbstbewusstsein? (Henne-und-Ei-Frage)

• Die meiste Führungsforschung in der Psychologie fokussiert auf personaler Führung – es gibt aber auch viele andere Ebenen der Führung
• Die Fehlannahmen zu Führung machen deren Grenzen deutlich
• Führung ist mehr als nur die Eigenschaften einer Person

–> Führungserfolg ist oftmals implizit statt explizit beurteilt

Fallbearbeitung Sitzung
–> Kontext: anderer Raum für die Besprechung finden

–> Weniger Druck, mehr Empathie
–> Sinnhaftigkeit, Nutzen, Dauer, Regelmässigkeit der Sitzung hinterfragen

•  Fragen stellen ist sehr wichtig!
• Eigenschaftsorientierter Ansatz: Frau T. soll ihr Verhalten ändern (Ansätze beim Verhalten der Führungskraft und nicht bei der Situation)

Verhalten von Führungskräften im Fokus

• Welche Verhaltensweisen führen zu Erfolg in der Führung?!
• Implikation, das Führungsverhalten gelernt und trainiert werden kann –> entwickelbar
• Ablösung von Vorstellungen vom Schicksal der Abstammung sowie Loslösung von Heldenmythen –> Führungspersonen werden nicht «geboren» 

Führungsstile

• Relativ stabiles Verhalten, das Führungskräfte in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden –unabhängig von der Situation – zeigen
• Entwickelt von Lewin et al, 1939
• Galt damals als optimistisch und fortschrittlich
• Immer noch eine der im Alltag am häufigsten verwendeten Taxonomien zur Beschreibung von Führungsverhalten

Autokratisch (Direktiv):

• Zentrale Autorität
• Arbeitsmethoden werden vorgeschrieben
• Wenig Beteiligung der Mitarbeitenden
• Führungsperson entscheidet allein

Demokratisch (Konsultativ oder Partizipativ):

• Bezieht die Mitarbeitenden bei der Entscheidungsfindung mit ein
• Delegation von Autorität
• Ermutigung hinsichtlich des Einsatzes von Arbeitsmitteln mitzuentscheiden
• Feedback als Möglichkeit Mitarbeitende zu coachen
• Partizipation resultiert zum Teil in höherer Zufriedenheit der Mitarbeitenden
• Manchmal grössere Akzeptanz von Entscheidungen

Laissez Faire:

• Gibt Mitarbeitenden die völlige Freiheit Entscheidungen zu treffen und die Arbeit auf die eigene Weise zu verrichten
• Stellt Material und Ressourcen zur Verfügung und beantwortet Anfragen von Mitarbeitenden

–> Tendenziell wird «Demokratisch» als am effektivsten/erfolgreichsten angesehen
–> am wenigsten effektivsten ist «Laissez Fire»

Aufgabenorientierung (initiating structure)

Bildet den Gradmesser dafür, inwieweit eine Führungsperson die eigene Rolle und die Rolle der Geführten im Hinblick auf die Zielerfüllung definiert und strukturiert

Mitarbeitendenorientierung (consideration)

Dient als Gradmesser dafür, inwieweit eine Person Arbeitsbeziehungen anstrebt, die von gegenseitigem Vertrauen und der Berücksichtigung der Gedanken und Gefühle der Geführten geprägt sind

Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

Business-Cases:

• Darstellung realer Fälle mit gewisser Komplexität (reale Situationen sind sehr viel komplexer!)
• Kritische, analytische und argumentative Fähigkeiten verbessern.

Phasen, Vorgehen und Fragen:

1. Analyse: Was ist die Situation? Was sind die Themen? Wie erfolgreich ist der Protagonist?
2. Diagnose: Was ist das bedeutendste Problem? Wer oder was ist verantwortlich? Warum hat es sich so gut/schlecht entwickelt?
3. Empfehlung: Was würden Sie empfehlen? Warum?

Fall «The Flying Dutchman»

• Wie würden Sie Ruud Gullits Führungsverhalten beschreiben? (Diagnose 1)
• Was erklären die von Ihnen verwendeten Ansätze in seinem Führungsverhalten, was nicht? (Diagnose 2)
• Begründen Sie Ihre Antwort!

–> Besprechung des Falls in Aufnahme nachhören

“Der einflussreiche Zuwachs, der über die mechanische Befolgung der Routineanweisungen der Organisation hinausgeht" (Katz & Kahn, 1978)

• Der «Erfolg» von Führung ist von verschiedenen Faktoren abhängig
• Es gibt unterschiedliche Führungsstile – die mehr oder weniger effektiv sind
• Führung kann gelernt werden

• Obwohl die Eigenschafts- und Verhaltenstheorien uns helfen Führung zu verstehen, wird eine wichtige Komponente vergessen: Die Umgebung, in der sich die Führungskraft bewegt!
• Effektive Führungskräfte müssen fähig sein, Anhaltspunkte in ihrer Umgebung zu identifizieren und ihr Führungsverhalten entsprechend anzupassen, um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden in der betreffenden Situation zu erfüllen

3 Ansätze:

• Kontingenzmodell von Fiedler
• Situative Führungstheorie von Hersey & Blanchard
• Entscheidungstheorie von Vroom & Yetton

Zusammenspiel von Situation und Führungsverhalten:

Führungsstilvariablen:

• Mitarbeitenden- und Aufgabenorientierung

Situationsvariablen:

• Aufgabenstruktur
• Positionsmacht
• Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten

Fiedlers Kontingenzmodell geht davon aus, dass der Führungsstil einer Person unveränderlich feststeht!

• Ermittlung des Führungsstils durch den „Least Preferred Co-Worker“- Fragebogen

Verbesserung der Effektivität der Führung:

• entweder: Führungswechsel durch eine Person, die zur Situation passt
• oder: Anpassung der Situation an die Führungsperson

• Reifegrad der Mitarbeitenden als zusätzliche situationale Variable
• 2 Dimensionen zur Ermittlung des Reifegrads der Mitarbeitenden: Kompetenz und Motivation
• Niedrige Kompetenz + niedrige Motivation = niedriger Reifegrad => aufgabenorientierter Führungsstil
• Hohe Kompetenz + hohe Motivation = hoher Reifegrad => mitarbeitendenorientierter Führungsstil

In Abhängigkeit des Reifegrads der Mitarbeitenden (aufgabenrelevanten Fertigkeiten, fachspezifischen Wissen sowie vorhandener Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) ist ein eher aufgaben- oder mitarbeitendenorientierter Führungsstil zu bevorzugen

• Konzentration auf das Entscheidungsverhalten von Führungskräften
• In Abhängigkeit von kritischen Situationsvariablen den passenden Entscheidungsstil wählen
  - Informationen vorhanden
  - Strukturiertheit des Problems
  - Akzeptanz von Entscheidungen
  - Übereinstimmung der MA mit Organisationszielen
  - Konflikthaltigkeit
• Die Entscheidungsstile unterscheiden sich in Abhängigkeit des Grades der Eingebundenheit der Mitarbeitenden (autoritäre, beratende und Gruppenentscheidung)
• Bedeutung der Mitarbeitendenpartizipation in Abhängigkeit von situativen Variablen

–> Besprechung des Falls in Aufnahme nachhören

Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

Job Characteristics Modell (Hackman & Oldham)

• Je nachdem, wie ich die Arbeit gestalte, ändert sich die Motivation
• Je höher die intrinsische Motivation, desto weniger ist eine aktive Führungsarbeit notwendig
• Verbindung zu den Führungsstilen „Participating“ und „Delegation“ bei Heresey & Blanchard
• Verbindung zu Fiedler: Aufgabenstruktur
• Verbindung zu Vroom & Yetton: BI, BII & GII

Annahmen «Theorie X»

• Verabscheuung der Arbeit
• Zwang, Kontrolle, Bestrafung
• Ausweichung vor Verantwortung
• Hohe Sicherheit - wenig Ehrgeiz

Annahmen «Theorie Y»

• Freude an der Arbeit
• Selbstkontrolle aufgrund von Zielen
• Akzeptierung von Verantwortung
• Innovative Fähigkeiten

Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

• “Das Verhalten eines Einzelnen, der*die die Aktivitäten einer Gruppe auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet" (Hemphill & Coons, 1957)
• “Der einflussreiche Zuwachs, der über die mechanische Befolgung der Routineanweisungen der Organisation hinausgeht" (Katz & Kahn, 1978)
• “Ein Prozess, der den kollektiven Bemühungen einen Zweck (eine sinnvolle Richtung) gibt und bewirkt, dass man sich bereitwillig bemüht, den Zweck zu erreichen" (Jacobs & Jacques, 1990)

Veränderung des Kontextes – Herausforderungen Führung: Pestle Analyse

• Führung ist auch abhängig von den Geführten, d.h. deren Motivation und Kompetenz
• Die «passende» Führung ist auch abhängig von der Situation
• Wenn sich der Kontext verändert, dann entstehen neue Heraus- und Anforderungen an Führung

Transaktional

• Die transaktionalen Führungspersonen leiten oder motivieren die Geführten im Interesse eines festgelegten Ziels, indem sie den Geführten die Anforderungen ihrer Rollen und Aufgaben erläutern
• Wird oftmals mit «managen» gleichgesetzt
• Idee von «Tauschprinzip»

Transformational

• Die transformativen Führungspersonen können die Geführten dazu bewegen, ihre eigenen Interessen zum Wohle der Organisation zurückzustellen und verfügen über einen aussergewöhnlichen Einfluss auf die Geführten
• Wird oftmals mit «Inspiration» gleichgesetzt
• Idee von «Freiwilligkeit»

Sich ergänzend…

• Die transformationale Führung baut auf der transaktionalen Führung auf und geht über diese hinaus

Bedingte Belohnung

• Lenkung des Verhaltens durch Zielvereinbarung und Rückmeldung
• Klare und operationale Definition von Zielen und das Setzen von Anreizen
• Wissen darüber, welche Belohnungen für die Mitarbeitenden wichtig sind
• Mitarbeitende lernen im Zuge des Austauschprozesses für welche Verhaltensweisen Gegenleistungen von der Führungskraft erwartet und Bestrafungen vermieden werden können
• Kontinuierliche Verstärkung als Grundprinzip

Management by Exception - Erwartungsmanagement (aktiv)

• Die transaktionale Führungsperson achtet auf Abweichungen von Regeln und Vorgaben; greift korrigierend ein

Management by Exception (passiv)

• Die transaktionale Führungsperson greift nur ein, wenn die Vorgaben nicht erfüllt werden

Laissez-faire

• Die transaktionale Führungsperson tritt Verantwortung ab und weicht Entscheidungen aus

Idealisierter Einfluss (Charisma)

• Die Führungskraft zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen Themen und übernimmt ethische Verantwortung
• Erfüllen die Mitarbeitenden mit Stolz und gewinnt deren Respekt und Vertrauen

Inspirierende Motivation

• Die Führungskraft formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont die Bedeutung von bevorstehenden Aufgaben und zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastisch
• Wichtige Zielsetzungen in einfachen Worten zum Ausdruck bringen

Intellektuelle Stimulation

• Die Führungskraft unterstützt die Mitarbeitenden darin, eine kritische Haltung zum Status quo einzunehmen und belohnt neue, kreative Lösungsansätze und Inspirationen

Individualisierte Beachtung

• Die Führungskraft berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden