Controlling

Ziele sind der zentrale Stellhebel für die Effizienz und Effektivität der Führung und müssen damit im Zentrum der Aufmerksamkeit der Controller stehen.

Sie sind...

• Ausdruck des Willens der Eigner (bzw. der Erwartungen des Kapitalmarkts)
• Mittel zur Durchsetzung dieses Willens auf den Ebenen der Unternehmenshierarchie
• Instrument zur Koordination der großen Zahl dezentral agierender Führungskräfte
• Basis für organisationale Lernprozesse via Zielerreichungsmessung und -kontrolle

1. Zielkomplementarität: die Erreichung eines Zieles kann die Erreichung eines anderen Zieles fördern 
2. Zielindifferenz: keinerlei Beziehung zwischen den Zielen
3. Zielkonkurrenz: die Erreichung eines Zieles behindert oder verhindert (ggf. sogar endgültig) die Erreichung eines anderen Zieles

1. Inhalt: z.B. Gewinn, Margenverbesserung, Zahl der Neukunden, Zahl der Absolventen, Ausschuss reduzieren, Wartezeiten abbauen, Kundenzufriedenheit verbessern
2. Ausmaß/Umfang: z.B. EBIT soll 10 % des Umsatzes betragen, 30 Absolventen, Ausschuss um 15 % reduzieren, Wartezeit auf durchschnittlich 10 Minuten senken, Lieferzeiten um 1 Tag reduzieren
3. Zeit: z.B. im nächsten Kalenderjahr, im Laufe des Jahres, bis in sechs Monaten

Der Controller...

1. verantwortet den Budgetierungsprozess
2. koordiniert Planungs- und Entscheidungsgrundlagen
3. informiert über Zielabweichungen im Rahmen des Berichtswesens (Höhe, Ursachen)
4. wird als betriebswirtschaftlicher Berater tätig
5. leistet betriebswirtschaftlichen Methoden- und Instrumentenaufbau
6. unterstützt und sichert die Entscheidungsabstimmung
7. gestaltet aktiv die Unternehmensentwicklung mit
8. ist Berater und Steuermann des Managers

Der Manager...

1. trifft Entscheidungen über Budgetwerte, Leistungsziele und Maßnahmen zur Zielerreichung
2. legt Steuerungsmaßnahmen bei Zielabweichungen fest
3. agiert und reagiert bei der Anpassungen von Zielen und Maßnahmen auf veränderte Umweltbedingungen 
4. holt betriebswirtschaftliche Unterstützung ein
5. führt zielorientiert, aber planungs- und kontrollbasiert
6. begreift den Controller als notwendigen Partner im Führungsprozess

Das Controlling...

1. ist zukunftsorientiert
2. unterstützt das Management bei Planung, Steuerung und Kontrolle
3. ist für die Informationsversorgung zuständig
4. bezeichnet einen dauerhaften Aufgabenkomplex
5. ist an Unternehmenszielen ausgerichtet
6. pflegt kaum externe Beziehungen

Die interne Revision...

1. ist vergangenheitsorientiert
2. überprüft und kontrolliert interne Prozesse (z.B. die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung, die Geschäftsprozesse)
3. hat sporadische und wechselnde Aufgabenkomplexe
4. ist an der Einhaltung von Rechts- und Unternehmensnormen ausgerichtet
5. pflegt interne und externe Beziehungen

Die Feed-forward-Kontrolle soll die Korrektur unrealistischer Leistungsnormen oder Ziele anstoßen.

Die Feed-back-Kontrolle soll Handlungen zur Erreichung der gesetzten Ziele anstoßen.

1. Dokumentation
2. Erhöhung des Handlungspotenzials
3. Durchsetzungsfunktion und Lernfunktion

Kontrolle ist, vereinfacht gesagt, der Vergleich eines eingetretenen Ist mit einem vorgegebenen Soll.
 

• Gegenüberstellung: von Soll und Ist, Überprüfung der Datenvalidität.
• Analysenphase: Ein eigenständiger Führungsprozess, der Informationen verarbeitet, Wissen generiert und über eine reine Informationsverdichtung hinausgeht.
• Erarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen weist Überschneidungen zur Planung auf.

Für die Abweichungsanalyse sind neben regelmäßigen Informationen des Rechnungswesens auch zusätzliche Recherchen und Sonderuntersuchungen erforderlich.

Erst nach einer fundierten Analyse lassen sich Prognosen über die Konsequenzen der festgestellten Zielabweichung anstellen.

1. Prämissenkontrollen im strategischen Controlling
2. Ergebniskontrollen im operativen Controlling

1. Feststellung von Art und Ausmaß der Abweichung
2. Analyse nach Ursachen, Einflussgrößen, Herkunftsbereich, Verantwortlichen sowie nach Wirkungsgrad und Ort
3. Prognose der Abweichungskonsequenzen, d.h. Auswirkungen auf die Planeinhaltung
4. Ermittlung von Ansatzpunkten zur Abweichungsbeseitigung
5. Planung von Maßnahmen bzw. Rückkopplung an übergeordnete Planungsinstanzen

Die Abweichungsanalyse verknüpft Planungs- und Führungsprozesse miteinander und ist eine Voraussetzung für die Unternehmenssteuerung. Sie besteht aus mehreren Teilschritten. 

Die Abweichungsanalyse dient als Grundlage für die Entscheidungsunterstützung.

Am häufigsten wird von Controllern die monatliche Abweichungsanalyse in den Kostenstellen durchgeführt.

1. Ein rechnerischer Teil
2. Ein inhaltlicher Teil

1. Prämissenkontrollen: Sind die Prämissen mit den gegenwärtigen Einschätzungen vereinbar? 
2. Ergebniskontrollen: Entsprechen die Ist-Zahlen den Soll-Zahlen? Feststellung der Abweichungen
3. Verfahrens- bzw. Verhaltenskontrollen: Entsprechen die im Planungsprozess verwendete Techniken und Verfahren den ursprünglich vorgesehenen?

Steuern...

1. unterliegen gesetzlichen Vorgaben
2. sollen möglichst optimiert werden
3. folgen einer Steuerpolitik

Treasury...

1. bezeichnet das Finanz-, Cash- und Kreditmanagement
2. sichert die Zahlungsbereitschaft und die Vermögenswerte  
3. ist gegenwarts- und zukunftsorientiert
4. bezeichnet einen dauerhaften Aufgabenkomplex
5. hat sehr starke externe Beziehungen
6. orientiert sich an Finanz- und Liquiditätszielen
7. plant und optimiert ein- und ausgehende Zahlungen und wickelt diese ab

Die Buchführung/das Externe Rechnungswesen...

1. ist vergangenheitsorientiert
2. unterliegt gesetzlichen Vorschriften und ist an Rechtsnormen ausgerichtet (z.B. Jahresabschluss nach HGB)
3. zeichnet ein Bild der Kapital-, Vermögens- und Ertragslage (Dokumentation und Berichterstattung)
4. ist ein dauerhafter Aufgabenkomplex 
5. unterliegt sehr starken externen Beziehungen (Externe Adressaten) 

Basis dieses Gedankens ist die Führung durch Akteure, die eigenständige Ziele verfolgen und über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügen.

Durch Wollens- und Könnensbeschränkungen entstehen Rationalitätsdefizite, die das Controlling zu erkennen, vermindern und beseitigen versucht 

Die Koordination unterschiedlicher Teilsysteme der Unternehmensführung ist eine der zentralen Aufgaben des Controllings.

Nach dem systemorientierter Ansatz von Horváth besteht eine Notwendigkeit der Koordination und Abstimmung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen.

Controlling ist der Teilbereich der Unternehmensführung, der für die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens sorgt; der Fokus liegt dabei insbesondere auf dem Gewinnziel.

1. Informationsversorgungsfunktion
2. Erfolgszielbezogene Steuerung
3. Koordinationsfunktion
4. Rationalitätssicherung der Führung

• Informationsversorgung ist der Kern des Controllings
• Bezugspunkt ist das betriebliche Rechnungswesen
• Controlling-Gedanke verwirklicht die funktionale Ausweitung oder materielle Veränderung des Rechnungswesens

• Theorien sind Aussagensysteme zur Beschreibung und Erklärung von Praxisphänomenen sowie zur Prognose künftiger Entwicklungen
• Konzeptionen sind praktisch-normative Aussagensysteme und dem handlungspraktischen Ziel der Gestaltung verpflichtet. Konzeptionen übernehmen eine Mittlerfunktion zwischen Theorie und Praxis
• Controller in der Praxis interessiert, wie sie die Controllingfunktionen im Unternehmen gestalten sollen und wie sich die von ihnen wahrgenommenen Aufgaben entwickeln werden.

• Verknüpfung der strategischen Planung mit den operativen Zahlen
• Strategischer Plan-Ist-Vergleich

• Beschaffungscontrolling
• Werkscontrolling
• Vertriebscontrolling
• Projektcontrolling
• Prozesscontrolling

• Controlling:
  • Operatives Controlling
  • Strategisches Controlling
• Management:
  • Operatives Management
  • Strategisches Management (Vision)

Controller...

• sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz
• koordinieren Teilziele und -pläne ganzheitlich und organisieren ein zukunftsorientiertes Berichtswesen
• moderieren den Controlling-Prozess, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann
• sichern die Daten- und Informationsversorgung
• gestalten und pflegen die Controlling-Systeme

• Planung: Zukünftige Erfolgsgrößen, Ressourcen und Aktivitäten planen, Vorgaben für zukünftiges Handeln setzen
• Analysen ex-post/ex-ante: Wichtige vergangene, gegenwärtige und zukünftige Ergebnisse, Zusammenhänge oder Vorgänge analysieren
• Reporting: Wesentliche Informationen, i.d.R. zyklisch aufbereitet zur Verfügung stellen
• Forecasts: Vorhersagen aufgrund bestehender Informationen treffen
• Handlungsempfehlungen: Auf der Basis von Analysen Alternativen entwickeln und Empfehlungen geben
• Instrumente & Systeme: Leistungsfähige Planungs-, Analyse- und Reporting-Tools zur Verfügung stellen

• Gestaltung des Planungsprozesses
• Kontrolle der gesetzten Ziele
• Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen
• Betriebswirtschaftliche Unterstützung der Manager

• Controller: Ein Stelleninhaber, der für Manager ein bestimmtes Set an Aufgaben wahrnimmt (z.B. Bereitstellung von Kosteninformationen, Übernahme der Ergebniskontrolle)
• Controllership: Das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen und/oder von diesen wahrgenommen wird
• Controlling: Eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern vollzogen wird. Controlling ist ein Führungsunterstützungssystem und Teil des Führungssystems