Controlling

1. Wachsende Umweltdynamiken
2. Globalisierung
3. Informationsbedarfe der Kapitalgeber

1. Zielart: Unternehmen richten sich hauptsächlich an monetären Zielen aus. Zunehmend kommen nicht-monetäre Ziele hinzu, wie z.B. Innovationsrate, Servicegrad oder Kundenzufriedenheit. 
2. Zielhöhe: Es stehen zur Bestimmung grundsätzlich verschiedene Instrumente zur Auswahl. Unter diesen haben Vergleichswerte, die sog. Benchmarks, an Bedeutung gewonnen.
3. Es sind nicht nur sachliche Aspekte bei der Festlegung von Zielen zu berücksichtigen. Ziele sollen Menschen zu einem bestimmten Verhalten anhalten. Deshalb sind auch Motivationswirkungen zu beachten. 

Im Wesentlichen hängen die Effektivität und Effizienz einer Koordination durch Pläne davon ab, inwieweit es gelingt, für alle Instanzen

die richtigen Ziele
in der richtigen Höhe

festzulegen. 

• Einflussfaktoren auf den Willen zur Zielerreichung
• z.B. Zielhöhe, Akzeptanz und Exaktheit des Ziels, Verpflichtung zum Ziel 

• Identifikation von Zielbeziehungen und Berücksichtigung entsprechender Verbunde in der Zielsetzung
• z.B. Beschaffungsverbunde, Produktionsverbunde oder Absatzverbunde

• Formulierung der Höhe der Ziele 
• auf Basis von Vergangenheitswerten, Prognosewerten, Vergleichswerten (Benchmarks) und normativen Festlegungen

• Festlegung der zu verfolgenden Ziele sowie deren Anzahl
• kritische Überprüfung der Ziele im Zeitablauf

In der Planung werden zunächst Ziele und Leistungen festgelegt. Die Planung sollte alle notwendigen Aktivitäten zur Zielerreichung definieren und diese in einen sinnvollen Zusammenhang stellen (inhaltlich wie auch terminlich). Außerdem muss sichergestellt werden, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen.

Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs werden die erhobenen Ist-Daten mit den ursprünglich geplanten Soll-Daten abgeglichen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist zunächst eine Beschränkung auf den reinen Vergleich, ohne vorschnell falsche Schlüsse zu ziehen. Die Abweichungsanalyse ermittelt aufgetretene Abweichungen und deren Ursachen. Da Projekte ein komplexes Vorhaben darstellen, ist fast immer mit Abweichungen zu rechnen.

Aufbauend auf der Abweichungsanalyse werden geeignete Maßnahmen definiert, die ein Gegensteuern ermöglichen und Abweichungen korrigieren sollen. 

Ausgehend von diesen Maßnahmen werden Ziele neu definiert bzw. erweitert, um so die nächste Runde im Controlling-Regelkreis zu drehen.

• Klare disziplinarische Zuordnung von Stellen zu Leitungsinstanzen
• Klare Regelungen hinsichtlich der Kompetenzabgrenzung
• Beschränkung der abzustimmenden Entscheidungen auf Ausnahmefälle

1. Rechnungswesen
2. Controlling
3. Marktforschung

Außerdem: durchbrochen wird das reine Einlinienprinzip durch die zentrale Personalabteilung, die für die Entlohnung der Mitarbeitenden in allen Geschäftsbereichen zuständig ist.

• Vorteile:
  • Verbesserung der Entscheidungsqualität
  • Verkürzung der Entscheidungswege
• Nachteile:
  • Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten
  • Gefahr von unklaren Verantwortlichkeiten
  • denn neben der funktionalen ist auch die disziplinarische Unterstellung zu regeln

• Vorteile:
  • Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten
  • Nahezu konfliktfreie Koordination
• Nachteile:
  • Starke Beanspruchung der Instanzen (Leitungsstellen), da sämtliche Entscheidungen den Dienstweg gehen müssen

• Verrichtungsprinzip: Gliederung nach Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz
• Objektprinzip: Gliederung nach Produktgruppen
• Regionalprinzip: Gliederung nach Standorten oder Ländern

1. Ermittlung des Zielerreichungsgrades
2. Durchführung von Abweichungsanalysen
3. Entwicklung und Durchsetzung von Steuerungsmaßnahmen
4. Modifikation der Zielsetzung

Controllerstellen sind die Antwort auf einen höheren Wettbewerbsdruck und das Größenwachstum der Unternehmen.

Kennzahlen beziehen sich auf wichtige betriebliche Tatbestände, Gegebenheiten, Abläufe und Zusammenhänge und stellen sie in konzentrierter Form dar.

Kennzahlen können für innerbetriebliche, zwischenbetriebliche oder zeitliche Vergleiche ermittelt werden und geben der Unternehmensleitung einen schnellen Überblick über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

1. Absolute Kennzahlen
2. Relative Kennzahlen
3. Unternehmenskennzahlen
4. Funktionskennzahlen

Ein differenzierter Soll-Ist-Vergleich ist die Basis jeder Controlling-Aktivität. Er unterliegt den folgenden Voraussetzungen:

• Differenzierte Erfassung und Auswertung der Kosten- und Erlöskomponenten durch das Rechnungswesen
• Korrespondenz zwischen Soll- und Ist-Elementen: die Ist-Rechnung des Rechnungswesens muss genauso gegliedert sein wie die Budgetrechnung
• Kosten- und Leistungsrechnung nach Verantwortungsbereichen, ergänzt um Ertrags- und Aufwandsrechnungen für größere Organisationseinheiten sowie Einnahmen- und Ausgabenrechnungen zur Steuerung der Liquidität.

• Überprüfung der Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich) in kurzen Zeitabständen, zeitnah
• Analyse und Kommentierung der Zielabweichungen
• Prognose über die weitere Zielerreichung unter Berücksichtigung von Gegensteuerungsmaßnahmen

Das operative Controlling ist vor allem auf die Steuerung der in den Budgets festgelegten quantitativen Unternehmensziele ausgerichtet. 

1. Anregungsfunktion (Kennzahlen dienen der Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen)
2. Operationalisierungsfunktion (Kennzahlen bilden, um Ziele konkret mess- und fassbar zu machen)
3. Vorgabefunktion (Kennzahlen liefern kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche)
4. Steuerungsfunktion (Vereinfachung von komplexen Steuerungsprozessen durch Verwendung von Kennzahlen)
5. Kontrollfunktion (Kennzahlen ermöglichen Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen)

1. Vorgabe durch Zentrale
2. Freies Aushandeln der Bereiche (fallweise oder generell)
3. Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale

• Die verschiedenen Funktionen von Verrechnungspreisen können Zielkonflikte auslösen.
• Besondere Konfliktherde:
  • zwischen Koordinationsfunktion und interner Erfolgsermittlungsfunktion 
  • zwischen steuerlich und betriebswirtschaftlich optimaler Lösung

1. Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen: z.B. Preiskalkulation
2. Kalkulation zur bilanziellen Bewertung: Handels- und steuerrechtliche Bewertung von fertigen und halbfertigen Erzeugnissen
3. (Externe) Erfolgsermittlung rechtlich selbstständiger Tochtergesellschaften: Gewinnverteilung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, Aufteilung des Gewinns zwischen Unternehmen eines internationalen Konzerns, Optimierung der Steuerlast
4. Kalkulation zur Preisrechtfertigung: gegenüber Regulierungsbehörden in regulierten Märkten, z.B. Telekommunikation oder Energie
5. Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung normalisierter Größen als Planwerte

• Zweck: Beurteilung des Gewinnbetrags der Bereiche 
• Basiert auf Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen:
  • Sequentielle Verflechtung: Bereich 1 --> Bereich 2
  • Ressourcenverbund: Bereich 1 & Bereich 2 => Zentralbereich 

• Verrechnungspreis entspricht dem (internen) Erlös des leistenden Bereichs und den (internen) Bezugskosten des beziehenden Bereichs pro Leistungseinheit
• Der Bereichserfolg ist Entscheidungsgrundlage für Bereichsmanagement und Zentrale (z.B. Mittelzuweisung) und Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager

1. Externe Erfolgsermittlung
2. Optimierung der Steuerlast
3. Preisrechtfertigung

1. Koordination dezentraler Einheiten
2. Interne Erfolgsermittlung
3. Anreizgestaltung für Manager

Verrechnungspreise sind Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden, z.B. Dienstleistungen, Zwischenprodukte und Produkte.

Die Voraussetzung für den Bedarf an Verrechnungspreisen ist das Vorliegen einer dezentralen Organisationsstruktur. 

Budgets sind...

• Plangrößen wie 
  • Wertgrößen, z.B. Kosten und Erlöse, Einnahmen und Ausgaben, Deckungsbeiträge, Gewinne
  • Mengengrößen, z.B. Umfang an abzuhaltenden Lehrveranstaltungen
• diese Plangrößen werden 
  • einer Entscheidungseinheit (Verantwortungsbereich)
  • für einen bestimmten Zeitraum, also eine bestimmte Periode, z.B. Monat, Quartal, Jahr
  • mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben (Soll-Ergebnisse)

Steht der Plan mit seinen Zielvorstellungen, müssen die für die Realisierung benötigten Mittel (Budget) 

• bestimmt,
• festgelegt und
• verteilt werden.

Budgets orientieren sich an den zu erledigenden Aufgaben und sind in einer dezentralen Organisation ein Abwägungs- und Aushandlungsprozess.

Rahmendaten, die die Unternehmensplanung beeinflussen, werden prognostiziert

z.B. Marktentwicklungen, Kundenverhalten, Trends, Konjunktur, Inflation, Gehaltsentwicklungen usw. 

Der Planungsprozess beginnt mit der Zielbildung. Die strategischen Ziele werden in operative Ziele zerlegt. Ziele müssen messbar sein, z.B. 10% Gewinnsteigerung gegenüber dem Vorjahr.

Planung ist...

• Kernelement von vielen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen, z.B. Marketingplanung, Fertigungsplanung, Absatzplanung, Finanzplanung, Personalplanung.
• im Kern die Gestaltung der notwendigen Handlungen zur Verbesserung, also um vom jetzigen, nicht als optimal empfundenem, Zustand zum gewünschten Zustand zu gelangen.
• Kernbestandteil der Steuerungsfunktion des Controllings.

1. Auswahl der Zielgrößen
2. Bestimmung der Zielausprägung
3. Zielbeziehungen
4. Motivationswirkung