Controlling

1. Die Question Marks
2. Die Stars
3. Die Cash Cows
4. Die Poor Dogs

• Dominanz der Finanzkennzahlen
• Verstärkte Berücksichtigung nichtmonetärer Informationen in der laufenden Berichterstattung
• Steigende Bedeutung unterjähriger Prognosen
• Zentrale Bedeutung der systematischen Prognose der weiteren Entwicklung bis Jahresende 

• Dominanz der Tabelle als typische Berichtsform 
• Lieferung der Berichte in Papierform an den Vorstand (häufig auch in elektronischer Form mittels Internets)
• Präsentation der »Highlights« des Monatsberichtes i.d.R. durch den Leiter des Controllings
• Zentrale Stellung des Monatsberichts im Rahmen der Unternehmenssteuerung

• Deutliche Unterschiede hinsichtlich der »Berichtsphilosophien« der Unternehmen:
  • als Kurzinformation
  • als Nachschlagewerk
• Deutliche Unterschiede beim Seitenumfang der Monatsberichte (5 bis 289 Seiten) sowie der Zahlendichte pro Seite (43 bis 320 Zahlen)

• Veröffentlichung der Mehrzahl der Monatsberichte i.d.R. zum ca. 10. Arbeitstag nach Ultimo
• Aber erhebliche Abweichungen:
  • Versand des Monatsbericht z.T. erst zum 20. Arbeitstag nach Ultimo an den Konzernvorstand 
  • Häufige Vorab-Umsatzmeldung an den Vorstand zum 3. Arbeitstag nach Ultimo 

1. Dokumentation: aufgrund von Regelungen des externen Rechnungswesens (Aufbewahrungspflichten und -fristen für bestimmte Bilanz- und Finanzdaten) sowie unternehmensinterner Bedarfe
2. Planung: aufgrund der Notwendigkeit der Entscheidungsvorbereitung 
3. Kontrolle: insbesondere Soll-Ist-Vergleiche (bspw. bei monatlichen Kostenstellenberichten, um die Einhaltung des Budgets einer Kostenstelle zu prüfen)
4. Steuerung: zur Verwertung von Kontrollergebnissen in konkrete Handlungen

= Zweckorientierte Erstellung und Nutzung von Berichten 

• Finanzrechnung
  • Einzahlungen
  • Auszahlungen

• Kostenrechnung
  • Leistungen
  • Kosten

• Finanzierung
  • Einnahmen
  • Ausgaben

• Jahresabschluss
  • Erträge
  • Aufwendungen

• Umfeld
  • Chancen
  • Risiken
• Unternehmen
  • Stärken
  • Schwächen

Der Informationsbezug ist einer der vier wesentlichen Berichtsinhalte:

• Bezugsgrößen werden Ist-Werten gegenübergestellt (insbesondere Vergangenheits-, Plan- oder Prognosewerte)
• Identifikation von Abweichungen, deren Analyse steuerungsrelevante Erkenntnisse liefern kann 

Die Informationsart ist einer der vier wesentlichen Berichtsinhalte:

• Unterscheidung von Informationen nach ihrem Charakter und ihrer Beschreibung
• z.B. faktische, explanatorische, normative sowie prognostische Aussagen 

Der Informationsgegenstand ist einer der vier wesentlichen Berichtsinhalte:

• bezeichnet die erfassten Tatbestände
• z.B. Unternehmenseinheiten, Umweltausschnitte, Vergangenheits- oder Zukunftswerte

Die Informationsstruktur ist einer der vier wesentlichen Berichtsinhalte:

• ggf. Inhaltsverzeichnis oder Management Summary
• Gliederung vom Allgemeinen zum Speziellen
• klar erkennbar und intuitiv verständlich

• Zyklus
  • Zeitlicher Abstand der Berichterstattung 
  • Trade-off-Entscheidung: häufige Berichterstattung erhöht die Aktualität der Informationen für das Management, zu häufige Berichte können jedoch zu einer Informationsüberlastung führen und damit den Arbeitsaufwand des Controllings erhöhen
• Erscheinungsdatum
  • Nach Eintreten eines bestimmten Ereignisses
  • Faustregel »Je schneller, desto besser«
  • Zuletzt: Deutliche Verkürzungen der Wartezeit aufgrund besserer Datenverarbeitung

• Umfang: 
  • Spannungsfeld bzgl. umfassender Information & Fokussierung der Aufmerksamkeit des Managements auf das Wesentliche
  • z.T. erheblich durch den Gestaltungsspielraum beeinflusst
  • Rationalitätssichernde Aufgabe des Controllers: Vermeidung einer Ausuferung des Informationsangebots 
• Aufmachung:
  • nüchternes, sachliches Design
  • "Stimulierende Gestaltung", also Einsatz von Farben und anderen Strukturelementen zur Steuerung der Aufmerksamkeit des Managers
• Darstellungsform:
  • Unterscheidung zwischen Tabellen, Grafiken und Kommentaren
  • Wesentlicher Einflussfaktor für die Verständlichkeit und Akzeptanz der Berichte
  • Konsistente Beibehaltung und Verwendung bewährter Gestaltungsformen (insbesondere für regelmäßige Berichte)

• Primärer Ersteller: Controller, denn Berichtswesen ist Kernaufgabe
• Aber: zunehmende Bedeutung anderer Organisationseinheiten als Berichtsträger für das Management (z.B. externes Rechnungswesen) 
  • Grund: besonders die verstärkte Kapitalmarktorientierung vieler Unternehmen
     
• Steigerung der Zufriedenheit des Managements durch eine Berichterstattung »aus einer Hand« 
• Möglichkeit der Einbindung weiterer Abteilungen in die Berichterstattung (z.B. Abteilung Finanzen zur Erstellung eines Währungsrisiko-Berichtes)

• Primärer Adressatenkreis sind die Mitarbeitenden im Unternehmen
• Hauptzielgruppe ist das Management
• Situationsabhängige Definition des Adressatenkreises: abhängig vom Berichtszweck,
  • Eingrenzung: hierarchisch (z.B. nur Konzernvorstand) oder funktional (z.B. alle Produktionsleiter) 

• Im Zentrum aller Überlegungen zur Gestaltung von Berichten steht der Berichtszweck
• Der Berichtstyp wird durch das Ergebnis bestimmt, das die Erstellung des Berichts auslöst

• Fallweise Anforderung durch das Management
• Erforderlich, wenn der Informationsbedarf des Managements über die in den Standard- und Abweichungsberichten enthaltenen Informationen hinausgeht
• Unter Umständen stark schwankende Anzahl und Rhythmus der Anfragen
• Verwischung der Grenze zwischen Standard- und Bedarfsberichten aufgrund der DV-Entwicklungen.

• Kein fester Berichtszyklus
• Vorlage beim Management nur bei Unter- oder Überschreitung vorgegebener Schwellenwerte
• Geeignet zur Willensdurchsetzung und Kontrolle bestimmter Sachverhalte
• Bestimmung der Höhe des Schwellenwertes als wesentliche Herausforderung

• Normierung der wesentlichen Elemente (Inhalt, Form, Erscheinungstermin)
• Hohe Bedeutung in der Unternehmenspraxis
• Sorgfältige Analyse des relevanten Informationsbedarfs und eingehende Beschäftigung mit der Berichtsgestaltung erforderlich

• Früher galt die monatliche Erfolgsrechnung als kürzeste Controllingperiode.
• Heute ist ein jederzeitiger Erfolgsabschluss möglich, was eine wöchentliche Erfolgskontrolle gewährleistet (= Fast Close)
   
• Unter Fast Close versteht man die beschleunigte Aufstellung, Prüfung und Veröffentlichung von Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen.
• Ein wichtiger Einflussfaktor ist die Unternehmensgröße. Mit zunehmender Größe wächst das Bedürfnis nach detaillierter und häufiger Information.
• Kennzahlen sind dabei der Ausgangspunkt für die Ausrichtung des Unternehmens. 

Führen durch Ziele und Koordination durch Pläne charakterisieren den Kontext, an den Controlling in der Praxis gebunden ist. Pläne sind dabei ein formelles Instrument zur Formulierung und Kommunikation von Zielen in einem Nebeneinander verschiedener Koordinationsmechanismen.

Fähigkeitenpotenziale, auch Kernkompetenzen, beschreiben die Möglichkeiten eines Unternehmens, Erfolgspotenziale zu erschließen und zu nutzen.

Darunter z.B. die Beherrschung innovativer Technologien wie 3D-Drucker, aber auch die Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens bei Umweltänderungen.

Mit Erfolgspotentialen sind abgrenzbare Produkt-, Markt- oder Kundensegmente gemeint, die dem Unternehmen für einen bestimmten längeren Zeitraum die Möglichkeit zur Erzielung von Erfolgen bieten. Für die Segmente sind Beispiele Handys, Mobilfunktmarkt und Geschäftskunden.

Sie werden organisatorisch meist als Geschäftsfelder gekennzeichnet.

Wettbewerbsstrategien bestimmen Grundverhaltensweisen des Unternehmens gegenüber Konkurrenten.

Eine häufig verwendete Unterscheidung ist die in Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung auf spezielle Segmente oder Branchen.

• AX- und AY-Güter binden hohe Werte, erlauben gute Verbrauchsprognosen = Just-in-time-Beschaffung. Gleiches gilt für BX-Güter.
• AZ- und BZ-Güter sind kritisch mit einem hohen Wertanteil und schlechter Steuerbarkeit. Werden zu viele gelagert, steigen die Lagerhaltungskosten. Zu wenig verursachen Engpässe innerhalb der Produktion.

• X
  • Verbrauchsschwankungen: gering
  • Vorhersagengenauigkeit: hoch
• Y
  • Verbrauchsschwankungen: mittel
  • Vorhersagengenauigkeit: mittel
• Z
  • Verbrauchsschwankungen: hoch
  • Vorhersagengenauigkeit: gering

• lokal vs. global (abgegrenzter betrieblicher Bereich vs. für jeden betrieblichen Bereich)
• nachlaufend vs. vorlaufend (vergangene Performance messend, z.B. Gewinn, ROI, Umsatz vs. Hinweis auf zukünftige Ergebnisentwicklung, z.B. Kundenzufriedenheit als Indikator für zukünftige Umsätze)

Unterschiedliche Nutzungsarten stellen unterschiedliche Anforderungen an Informationen. Für Controller ist die Nutzung von Informationen durch Manager am relevantesten.

Controller analysieren und hinterfragen die Informationsinstrumente auf ihre tatsächliche Verwendung im operativen Betrieb. Eine symbolische Nutzung von Informationen begleiten sie kritisch, da diese eine Gefahr von Rationalitätsdefiziten bergen.

1. Instrumentell: Nutzung von Kostenrechnungsinformationen für konkrete Prognose- oder Bewertungsprobleme. Der Manager greift auf vorhandenes Wissen (Internes Modell) zurück, dieses wird vom Vorgehen der Kostenrechnung bestimmt.
2. Konzeptionell: nicht als Input auf ein vorhandenes internes Modell gerichtet, sondern dient als Anstoß zum Aufbau eines Modells
3. Symbolisch: Unterschiedlichkeit der internen Modelle der betrachteten Mitarbeitenden, z.B. Vorstand und Abteilungsleiter, Kommunikation über strategische Zielvorgaben oder einfache Kostengrößen

Ausgangspunkt ist eine Vereinfachung der für den Markterfolg wichtigen Faktoren auf

1. eine einzige vom Unternehmen beeinflussbare Größe (relativer Marktanteil)
2. und einen einzigen vorgegebenen, vom Markt bestimmten Faktor, den das Unternehmen nicht steuern kann (Marktwachstum)

Beide Faktoren bilden eine Matrix und sind strategische Erfolgsfaktoren. Ein ausgewogenes Verhältnis ist wichtig, da die Marktführerschaft mit erheblichen Investitionen verbunden ist.