MCI Supply Chain

Vorteile:
- Unabhängigkeit von der Strassenverkehrslage und Fahrverboten auf der Strasse
- Eignung für viele Güterarten einschliesslich sperriger Güter und Massengüter
-Geringe Einschränkung beim Transport von Gefahrgütern
- Möglichkeit des Transports von Grossendungen mit hohem Wert
- Kostengünstiger Langstreckentransport
- relativ sicherer Transport
- umweltfreundlicher Transport
- möglichkeit, Industrieunternehmen auf eigenen Gleisanschlüssen anzufahren

Nachteile:
- Bindung an Fahrpläne (nicht durchgängig)
- Mopolstellung des Hauptbetreibers
- Tendenz zur Tariferhöhung
- Unterlegeneheit gegenüber dem Strassengüterverkehr im Nah- und Flächenverkehr

Transportleistung 
- Transportzeit
- Transportfrequenz
- Transportflexibilität
- Transportzuverlässigkeit
- technische Eignung der Transportart
- Vernetzungsfähigkeit
- Nebenleistungen

Transportkosten
- Frachtkosten
- Transportnebenkosten
- Handlingskosten
- Sonstige Kosten

Beschaffungslogistik mit deren Logistikaufgaben
Lagerlogisitk mit deren Logistikaufgaben
Produktionslogistik mit deren Logistikaufgaben
Transportlogistik mit deren Logistikaufgaben
Distributionslogistik mit deren Logistikaufgaben

Mit dem SCOR-Modell wird die komplette Lieferkette beschrieben, vom Beschaffungsprozess mit den Lieferanten auf der 2., 3. oder tieferen Stufe bis hin zum Endkunden und Verbraucher. Das Modell ist idealtypisch und branchenübergreifend und beschreibt die Abläufe der Partner innerhalb der Supply Chain nach einem einheitlichen Konzept. Grundlage des Modells ist, sämtliche Abläufe in der überbetrieblichen Wertschöpfungskette als Prozesskette zu verstehen und darzustellen.

Diese Prozessmerkmale werden mit SCOR ergänzt und spezifiziert durch die Prozesselemente:
Planen
Beschaffen
Herstellen
Liefern
Rückliefern
Enable (Management, Steuerung, Infrastruktur) 

Folie 123

Das SCOR-Modell basiert auf der Vorstellung einer integrierten Supply Chain unter Einbeziehung sämtlicher Lieferanten, Produktions- und Distributionsstufen bis zum Endkunden.

Das Supply Chain Reference-Modell (SCOR) beschreibt auf einer allgemeinen Ebene Geschäftsprozesse, die in einem Unternehmen und zwischen den Akteuren einer überbetrieblichen Wertschöpfungskette ablaufen und bei denen es um Warenströme, Informationsströme und Zahlungsströme geht. Es wird seit Mitte der 1990er Jahre von der Non-Profit-Organisation APICS Supply Chain Council entwickelt und regelmäßig angepasst sowie als Standard für Forschung und Seminare zum Supply Chain Management genutzt.

Das SCOR-Modell zeigt, welche Handlungsfelder und Aufgabenbereiche im Supply Chain Management betrachtet werden können. Es stellt die Zusammenarbeit zwischen einem Hersteller und seinen Kunden und Lieferanten sowie zu Unterlieferanten und Kunden des Kunden her. Mit dem SCOR-Modell legen Sie fest, wo Ihre Supply ChainProjekte ansetzen

Bei "just in sequence" übernimmt der Lieferant die Reihenfolge-Bildung. Dies ist besonders bei sehr vielen unterschiedlichen Varianten (z.B. Türinnen-Verkleidungen eines Autos) nützlich, da dann im Montagewerk keine zusätzlichen Sortierarbeiten mehr durchgeführt werden müssen. Dafür ist jedoch eine zeitnahe und verlässliche Information des Kunden an den Lieferanten notwendig, welche Varianten in genau welcher Reihenfolge benötigt werden. Häufig gibt es dafür auch spezielle Verpackungs- und Transportgestelle, so dass die Identifikation und Entnahme beim Kunden möglichst einfach wird.

"Just in time" wird dann verwendet, wenn es gar keine oder nur sehr wenige unterschiedliche Varianten gibt und beim Kunden nur ein sehr geringer Lagerbestand (wenige Stunden- oder Tagesvolumen) vorgehalten werden soll.

Beides dient dazu, möglichst effiziente und bestandsarme Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu erreichen ("lean supply chain"). Zugleich soll der Anteil an nicht-wertschöpfender Tätigkeit bei allen Beteiligten minimiert werden.

Informationsebene: Kunde bestellt Produkt, intern geschaut ob Kapazität,dann Auftrag erledigt, Rückmeldung an Kunden (von Rechts nach Links)

Materialsebene: Lieferant liefert uns Rohmaterial, wir veredeln und liefern an Kunden (von links nach rechts)

Finanzielle EBene: Lieferant sendet uns Rechnung, wir senden Rechnung an Kunden (Geldfluss von rechts nach links)

Lagerbestände durch Informationen ersetzen

Hard fact (quantitativer Natur)

soft facts (qualitativer Natur)

Allgemeine Informationen, Mitarbeiter und Kontaktpersonen
Standorte und Adressen
Eigentumsverhältnisse und Konzernzugehörigkeiten
Finanzielle Kennzahlen (Bilanz, GuV, CFS etc.) und Bankverbindungen
Lagervolumen (Wert, Reichweite, Artikelanzahl) und Liefermöglichkeiten (Kanban, JIT, etc.)
Hauptkunden und Hauptlieferanten (z.B. ausgelagerte Prozesse)
Standardkonditionen im K/L-Verhältnis (Fracht/Incoterms, Verpackung, Zahlung etc.)
Managementsysteme (9001, VDA, etc.) und weitere Zertifizierungen (z.B.REACH)
Generelle Grundwerte und Verhaltensrichtlinien in beidseitiger Abstimmung

Lieferantenauswahl (Gestaltung der LIeferantenbasis) --> Lieferantenbewertung (Auswahl von strategischen Lieferanten) --> Lieferantenintegration (Definition und Verlagerung von Aufgabenumfängen auf die Lieferanten) -> Lieferantenentwicklung & -auditierung (Erhöhung der Leistungsfähigkeit von LIeferanten)

➢ Bestellung ist eine verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Güter und Dienstleistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern.
  ➢ Art und Qualität
  ➢ Menge
  ➢ Lieferzeit und Lieferort
  ➢ Preise und Konditionen
  ➢ Liefer- und Zahlungsbedingungen

➢ Mengenarten
  ➢ Bedarfsmenge = benötigte Menge (periodenbezug)
  ➢ Bestellmenge = Menge, die beim Lieferanten beauftragt wird
  ➢ Liefermenge = Menge, die dem Kunden angeliefert wird 

➢ Know-how gelangt nach außen
➢ Stärke der Partner steigt
➢ Eigener Handlungsspielraum und Flexibilität sinken
➢ Abhängigkeit von Lieferanten
➢ Umkehrbarkeit
➢ Lieferanten erobern Endproduktmärkte

- Fremdbezug vs. Eigenfertigung

➢ Von make zu buy:
    ➢ Anstehende Investitionen in Anlagen
    ➢ Fallende Preise auf Beschaffungsmärkten
    ➢ Engpässe in der Produktion
    ➢ Steigende Produktionskosten

➢ Von buy zu make:
    ➢ Lieferanten: Unzuverlässigkeit, Preiserhöhungen, Abhängigkeiten
    ➢ Freie Produktionskapazitäten
    ➢ Know how soll im eigenen Unternehmen bleiben

➢ Outsourcing = OUTside reSOURCe usING

sollte möglichst Richtung Kunden geschoben werden (Ziel) bis dahin ist es Make to Stock

Lagerproduktion

Kundenauftragsproduktion

Das Push-Prinzip (Bring-Prinzip) ist ein Produktionssteuerungssystem, bei welchem, im Gegensatz zum Pull-Prinzip, die Aufträge durch die logistische Kette geschoben (ge-"pusht") werden. Der Impuls zur Veranlassung der jeweiligen Tätigkeiten wird durch einen festgelegten Plan (z.B. Produktions- oder Distributionsplan) ausgelöst.

wir fangen erst zu produzieren, wenn Auftrag da (= Vorteil), kommt der Auftrag oder doch nicht? (=Nachteil)

Das Pull-Prinzip (Hol-Prinzip) ist ein System zur Steuerung von Prozessabläufen (entgegengesetzt dazu das Push-Prinzip), bei dem die Aufträge durch die Fertigung "durchgezogen" (ge-"pullt") werden. Der Impuls zur Durchführung eines Auftrages geht vom Ende der logistischen Kette aus. Das heißt, das dies dem Materialfluss entgegengesetzt geschieht und demnach eine nachfrageorientierte Produktionssteuerung ist

▪ Bestellmenge ist variabel (S)

▪ Bestellzeitpunkt ist variabel (s)

-> BEstellpunktverfahren 

für materialien mit Bedarfsschwankungen und langen LIeferzeiten trotz eines hohen Verwaltungsaufwand empfehlenswert

Bestellmenge ist fix (Q)

 Bestellzeitpunkt ist variabel (s)

-> Bestellpunktverfahren

ist für Materialien mit Bedarfsschwankungen und langen LIeferzeiten geeignet. Ist kostengünstiger als das Bestellrythmusverfahren

BEstellmenge ist variabel (S)
Bestellzeitpunkt ist fix (t)

-> BEstellrythmusverfahren

ist sinvoll, wenn keine DV zur Lagerverwaltung vorhanden ist, der Lagerabgang konstant und Teile schnell wiederbeschaft werden können.

Bestellmenge ist fix (Q)
Bestellzeitpunkt ist fix (t)

-> BEstellrythmusverfahren

wir bei kontinuierlichem Lagerabgang und kurzen Wiederbeschaffungszeiten sinnvoll einsetzbar

Der Höchstbestand limitiert den Bestand nach oben. Diese Limitierung erfolgt aus Kostengründen (Raum- und Kapitalkosten) und wegen physischer Beschränkungen der Lagerkapazität.

Der Meldebestand berücksichtigt die vorhersehbaren Verzögerungen durch den Bestell- und Lieferprozess. Er deckt den Mindestbestand und den Verbrauch in der Wiederbeschaffungszeit ab. Bestellungen müssen spätestens beim Erreichen des Meldebestandes ausgelöst werden

Der Mindestbestand (Sicherheitsbestand) dient zur Abdeckung externer und interner Risikofaktoren, d.h. unvorhergesehener Lieferschwierigkeiten (z.B. Transportstörungen) oder eines unerwarteten Mehrbedarfs. Seine Höhe hängt u.a. vom Servicegrad, vom Bedarfsverlauf und seiner Vorhersehbarkeit, von der Wiederbeschaffungszeit und vom Wert des Materials ab. Der Mindestbestand soll nicht unterschritten und somit auch nicht in die laufende Bedarfs- bzw. Bestelldisposition einbezogen werden (sog. „eiserne Reserve“.) 

aufpassen Ausschuss muss genug früh eingerechnet werden

ist etwas reserviert, z.B. von einer alten Bestellung für einen anderen Auftrag

Sachen die ich schon bestellt habe

Sekundärbedarf
+ Zusatzbedarf
____________
=Bruttobedarf
- Lagerbestände
- Bestellbestände
+ Vormerkbestände
______________
=Nettobedarf

es werden 10 Fahrräder bestellt, 5 sind im Lager

10= Bruttobedarf

5=Nettobedarf

(Sekundärnettobedarf z.B. 3 Schaltungen, 1 Rahmen)

Differenz von Bruttobedarf und verfügbarem Lagerbestand zu einem Termin

periodenbezogener Bedarf an Material ohne Berücksichtigung der Lagerbestände

➢ Hilfs- und Betriebsstoffe

➢ Verschleißwerkzeuge 

z.B. Schmiermittel (geht direkt ins Fahrrad)