Familienunternehmen

Die befragten schätzen Innovativ und Nachhaltig als positiv ein.

Stakeholder schätzen kleine FU am besten ein. positive stereotypen wie nachhaltiger und innovativer

• Multiplikatormethode: 5 mal Elbit = Kaufpreis (wird am meisten angewendet)
• Substanzmethode: Maschinenverkaufen, Gebäude, ect: Wie viel müsste ich ausgebenum das gleiche Unternehmen wieder aufzubauen (ist blöde weil ein Unternehmen nicht nur aus Assets, sondern aus Beziehungen, MA ect)
• Discounted Cash Flow: zukünftige Cash flows aber discounted auf den heutigen Wert.
• Vergleichswertmethode (wird auch oft angewandet)

Wird zuerst normal bewertet nach anderen Bewertungsverfahren =NFFV.
Dann werden die positiven Opportunitäten, dadurch dass Familie nicht mehr drin ist addiert; und die negativen Risiken dass die Familie nicht mehr drinn ist subtrahiert. Es wird noch miteinbezogen, inwiefern die Risiken beschränkt werden können, durch dass man das positive der Familie versicht beizubehalten (RMM)

Achtung: manchmal denkst man es ist eine non-family option, es ist aber eigentlich eine family-option at risk.
Z.B hat FU viel gespendet und wurde verkauft. Dann wurde vom Käufer die ganzen Spenden eingestellt, dann ist der Unternehmenswert gesunken, weil die Stakeholder es geschätzt haben, dass Firma spendet.

• war sehr erfolgreich
• wurde von private equity firma in die insolvenz getrieben 2013
• der hat schon davor schuhe in china produziert
• keine option zu divest.
• man dachte private equity und macht alles professioneller, aber die firma hat vorher schon alles professionell gemacht   --> kaum non-family options
• Gründer war sehr wichtig. Verlust von Human Capital --> Family Options at Risk
• Gründer war ein tranformationaler Führer --> Viele Options at Risk.
• Dies könnten Gründe sein wieso das mit der private Equity Firma nicht so gut geklappt hat.

wenn viel Familieneinfluss und wenig wirtschaftlichen Erfolg: Hinweis dass es non-family options gibt. --> Wertaufschlag
Wenn viel Familieneinfluss und es läuft wirtschaftlich gut --> Hinweis dass es viele Family-Options at Risk gibt. --> Wertabschlag

Wenn Familieneinfluss klein --> klassische Bewertung. z.B elbit *5

nicht immer Wertaufschlag für Familieunternehmen.
Je nach dem welche sozioemotionalen Nachteile und Vorteile präsent sind

Zuerst dachte man nur sozioemotionale Vorteile --> falsch

damals ging Zellwegger noch davon aus das sozioemotional nur Vorteile gibt.

Familienunternehmenbewertung= klassische Bewertung + sozioemotionaler Wert

Empirische Studie: Transgenerational Control (R in Fiber) scheint Verkaufswert wirklich empirisch zu erhöhen (Deutschland und Schweiz). Der Rest nicht. (Family Ownership und Duration of Family Ownership)

- haben Angestelltenkommission gegründet (für Interessen der MA)

- Pensionskasse für alte Mitarbeitende gegründet

- sehr Nachhaltige Orientierung

- Nachfolge höchste Position Nicole: eine Frau

- Umsatz nimmt ab, haben Probleme durch Änderung

- sind1918 in Aktiengesellschaft umgewandelt

- Aufsplittung bei der Nachfolge: Serie A mit Nennwert 3chf an Sohn und Serie B mit Nennwert 30chf an Schwestern --> Schwestern weniger Stimmrechte

- Sohn sollte das Unternehmen führen.

- Partizipationsscheine um Expansieren: Keine Kontrolle aber Geld
- 2014 an die Börse: jedoch nur die Serie B Aktien. So dass Kontrolle in der Familie bleibt.
- heute gehören alle Serie A aktien Nicole Loeb
- Rest im Streubesitz

- Verwaltungsrat: Nicole Loeb und Marc Loeb und noch weitere Beratende. Keine externen Anteilseigner

- Oberstes Management: Nicole Loeb und zwei externe

- Management: nur externe

- Fungibilität: Handelbar: wie einfach sollen Aktien handelbar sein? Will man keine hohe Fungibilität: Personengesellschaft. Hohe Fungibilität: Aktiengesellschaft.

- Teilbarkeit des Eigentums: Es ist einfacher teilbar: zum Beispiel bei der Nachfolge. Könnte auch ein Grund sein wieso FU zu AG tendieren.

- Einschränkungen der Befugnisse der GL: einfacher externe Managerinnen reinzuholen, den Eigentum und Management sind mehr getrennt.

- Einfacher herauszufinden, wie hoch der Unternehmenswert ist wenn AG, denn man kann sehen wie hoch die Aktien.

- Schutzvorschriften von Minderheitsgesellschaften sind deutlich höher bei Kapitalgesellschaften als bei Personengesellschaften.

grosse Stichprobe
H1:wenn Familienunternehmen oder Privatperson als 2. shareholders drin sind --> schlechtere Performance
H2: wenn andere grosse Shareholder kommen --> bessere Performance
MTB (market-to-book-value) ist abhängige Variable
Contest ist unabhängige Variable

Resultate: Contest verbessert MTB. Aber nur wenn shareholder 2 und shareholder 3 nicht familienunternehmungen/privatpersonen sind. H1 und H2 angenommen.

Ob 2nd und 3rd Shareholder Familienunternehmen/Privatpersonen ist wie ein Moderator auf Beziehung: Contest --> MTB

 

--> umso grösser umso eher familienextern geführt.
--> oft wird externe führung mit professionalität in verbindung gebraucht - stört hack
--> grössere firmen braucht mehr fähige nachfolgen --> reicht nicht mehr aus der familie

H1: aufgrund PA Theorie: Umso mehr Family ownership umso weniger externe manager

H2: umso grösser R in Fiber (Transgenerational succession intention) umso weniger externe manager

H3: Firmengrösse moderiert: Family Ownership --> Weniger externe Manager  & Sucession intention --> weniger externe Manager

Resultate: alle drei Hypothesen bestätigt

Jedoch wurde Succession Intention mit einer komischen Frage gemessen in der Zukunft. Und Family Ownership heute. Es geht nur von gester auf heute und nicht unbekehrt.

• Objektiven betriebswirtschaftlichen Blick
• Nicht in familiäre Konflikte involviert
• Entlassung ist einfacher bei familienexternen Managern. Bei Familieninternen gibt es dann Konflikte, oder er hat Anteile und wird destruktiv in der Gesellschafterversammlung
• Mehr Netzwerke, andere Zugänge
• Andere Erfahrung als innerhalb der Familie

• Agentenprobleme ---> umso mehr PA Probleme umso mehr Kontrolle muss gemacht werden: zb Aufsichtsgremium
• Verlust der familienidenität --> Familienverfassung schreiben und weitergeben
• weniger Motivation: am Unternehmen beteiligen, aber zum Beispiel wenn Manager geht muss er wieder Aktien verkaufen (Rückkaufsrechte)
• Reputationsverlust durch Fremdmanagement (Apfelsaft Studien) nicht mehr das Vertrauen welches FU entgegengebracht wird --> Familienmitglied zu Kunden mitschicken am Anfang, bis neues Vertrauensverhältnis
• Neid, da Familieninterne Dividenden bekommen
• weniger Kontrolle

Management, Eigentum und Kontrolle

• anfangs nur zur kontrolle
• Dann aber auch, hey wir können da zusätzliche perspektiven und wissen miteinbringen --> Beratungen, Mediatoren ect
• für die Minderheitsaktionäre (gegen Agency Typ 2 Konflikte)
• Minimierung der Gefahr nicht-rationaler Entscheidungen --> non-family-options herauskitzeln

• alle sieben jahre kommt ein Unternehmen im Schnitt in die Krise
• Hypothese 1: umso höher Family Ownership umso weniger Krisenprozeduren
• Hypothese 2: Falls ein Kontrollgremium vorhanden ist, moderiert dies die These
• Hypothese 3: Kontrollgremium erhöhrt Krisenprozeduren

alle Hypothesen bestätigt. 

jedoch Empirisch keine Eindeutigkeit

Viele offene Nachfolgen. PWC baut programm zur Nachfolgeberatung

• CEO geht auf Bergtouren und kommt nicht zurück
• direkt gute Kommuniaktion
• Haben sich vorbereitet auf Krisensituation
• Gerüchte dass er noch lebt und was mit dem russischen Geheimdienst zu tun haben

• Haben 10 Jahre zuvor angefangen
• Beste ausbildung in Sohn investiert
• mit 23 hat der im Unternehmen angefangen
• langsam aufgebaut
• 7 Jahre überlappung vater sohn

Erwartungen der beteiligten Akteure:

• Erwartungen MA, Anteilseigner, Kundinnen
• Restliches Management miteinbeziehen

Unternehmensperspektive

• Haben wir das Geld um eine Nachfolge zu planen
• Passt alles rechtliche: Wo kann ich am besten Erben z.B (Ikea gründer ist in die Schweiz gezogen um keine Erbsteuer zu zahlen(

Gesellschaftliche

• Je nach Land andere Normen zu Nachfolge
• Z.B werden in Japan die Nachfolge adoptiert
• Patchworkfamilien, Queere Familien ect

Viele sind zu spät dran!

Je grösser das Unternhemen, je mehr Komplexität der Familie umso früher starten mit Nachfolge.
 Rechtliche Rahmenbedingungen haben auch Einfluss.