Familienunternehmen

Probleme wenn ein Stamm mehrere Anteil hat als der Andere.

Lange wurden Stammesorganisationen von Wissenschaft und Praxis abgelehnt, wegen Gefahren.
2/3 der langlebigen FU sind Stammesorganisationen.
Gutes Modell, wenn es gut organisiert ist. 

Starker Widerspruch zwischen Theorie und Praxis!!!
 

- Soziale Identität --> Identität über Stamm --> anderer Stamm ist outgroup --> Konflikte --> bedingungslose Stammloyalität (auch wenn ich weiss es macht keinen Sinn)

Lösung des Stammungsrivalitäten:
1 Rekategorisierung: Kommunikativ Stämme auflösen und das gemeinsame Elemement zu betonen. Nie mehr von Stamm A und Stamm B sprechen: Beispiel EU, Staatendenken auflösen

2 Kreuzkategoriesierung: Neue Kategorien machen und neu aufmischeln. Zum Beispiel Frauennetzwerke. Lass uns als alte und junge treffen. So werden die Gemeinsamkeiten gezeigt und Feindschaften aufgelöst.

3.Wechselseitige Differenzierung: wie wichtig sind die einzelnen Stämme für das wohlergehen des Ganzen. Stamm B braucht Stamm A. Du bist nicht mein Feind sondern mein Kooperationspartner. Beispiel Nato.

4. Dekategorisierung: funktioniert nicht, denn wir bauen unsere soziale Identität über Gruppenzugehörigkeit

Unternehmensübergabe
1. Schritt: Bestandesaufnahme. ZB 3 Kreismodell
2. Analyse und Strategie: Immer wieder Workshops. Geht länger als man meint. Gut geschulte Moderatoren reichen.
3. Konzeption und Geschäftsplan: Entscheidungsprozess. Psychologisch geschulte Moderatoren.
4. Geschäftsplan: Muss festgelegt werden, wann der Senior geht, sonst gibt es Probleme

Führungsübergabe:
1. Ausbildung: Früh genug einen Pool machen und Ausbilden
2. Rekrutierung und Auswahl: Nehme ich den eher mit Commitment oder eher den mit Fähigkeiten? In Italien eher der Commitede und in der Schweiz eher der Fähige. Wer wählt aus? Der Beirat, oder Verwaltungsrat. Externe Personen im Verwaltungsrat entscheiden könnte Möglichkeit sein um Emotionalität in der Entscheidung herauszunehmen.
3. Einsatz und Bewertung: 

 

--> Laufen in eine Nachfolgeproblematik rein
--> wenig wollen Nachfolge übernehmen

• Affective Commitment: man liebt den Job
• Continuance Commitment: man hat Angst etwas zu verlieren
• Normatives Commitment: Aus Erwartungshaltung heraus, fühlt man sich commited.

Normativ funktioniert meist nicht so gut. Affektives Commitment am besten

Tipp an Familien: Normativen Druck herausnehmen.

Kann auf alles übertragen werden; Ist man mit jemandem zusammen weil man will, weil man angst hat etwas zu verlieren oder weil man sich verpflichtet fühlt?

Sehr selten Commited und Fähigen Nachfolger.
Wann nimmt man eher den Fähigen und wann eher den Commiteden?

Resultat: Dass Vorgänger zurücktritt ist wichtig für Nachfolger. Dass Nachfolgerin übernimmt wichtig für Vorgänger.
Acceptance für beide wichtig. Agreement um als Familie drin zu bleiben spielt keine Rolle. Planung spielt grosse Rolle für die Zufriedenheit beider.

1. Strategische Position (SWAT)

2. Strategische Wahlmöglichkeiten (Innovation, Geschäftsbereiche, Gesamtunternehmensstrategie)

3. Strategie in Aktion (Organisation, Wandel, Praxis, Ressourcen)

FU in allen Branchen.
immer mehr auch Elektrizität ect.

Die meisten benutzen Differenzierungsstrategie

Gleiches kommt bei nicht Familienunternehmen zutun. 
Man kann als Familienunternehmen alle Strategien machen.
Aber Kostenführerschaft mit weniger Werten verbunden --> schwierig für FU

Grundsätzlich keine Unternschiede FU oder nicht FU.

Prospector mehr in Gründergeneration.
Mit zunehmenden externen Anteilseignern --> zunehmende Prospector Strategie

Während des Prozesses der Nachfolge eher Defender oder Reactor Strategie. 
Weil dann muss man intern Fokus haben, hat man andere Probleme.
Bester Moment für Konkurrenz.

Wir können uns Umwelt anpassen --> können aber auch die Umwelt anpassen. zum Beispiel FU so darstellen, als wären sie schon immer für Gesellschaft dagewesen.

Möglichkeiten zu wachsen.

Märkte vs Produkte.
Man kann auch wachsen, in der Defenderstrategie mit bestehendem Markt und bestehender Produkten durch Marktdurchdringung

Diversifikation: beides gleichzeitig.

• Bäckerei
• Hohlraumkugel, Verfahrensinnovation --> Prozessinnovation.
• Haben ein neues Produktentwickelt (Produktentwicklung)
• Dann haben sie internationalisiert --> Deutschland. Internationalisierung
• Immer ein paar Jahre dazwischen
• Dann Durchbruch: 1994 --> Geschäftsmodellinnovation: Bruchschokolade. Inspiriert durch Metzgerei. (Produktinnovation)
• Wachstum durch Konkurrenzaufkauf. --> Marktdurchdringung
• Nun auf nachhaltige Schokoladenproduktion (Produktinnovation)

strategie:

• lässt sich nicht in die Zahlen schauen
• nicht an der Börse
• F scheint sehr wichtig zu sein
• sehr stark SEW Orientiert
• Wahrscheinlich halten die Pecking Order ein

Wie die meisten Firmen eine Internationalisierung angehen. Einen fremden Markt erobern.
Empirisch zeigt sich, fast alle Firmen durchgehen diese Kette.
Market commitment vs. Market knowledge

--> 

--> wenn Nachfolge kommt --> mehr Internationalisierung

--> neue familienfremde Management --> mehr Internationalisierung

--> je stärker dynastische Intention --> mehr Internationalisierung !!

--> je höher lokale Stakeholder --> weniger Internationalisierung

--> unabhängigkeitsstreben (family control) --> weniger internationalisierung wenn unabhängigkeit gefährdet.

--> deshalb FU weniger im chinesischen Markt --> die wollten Joint Venture mit einheimischen Unternehmen. Chinesisches Unternehmen 51% am Unternehmen.

• FU investieren deutlich weniger in Innovation als NFU (empirisch bewiesen, viele Studien)
• FU-Output ist aber nicht klar. Es gibt Studien die sagen FU patentieren weniger als NFU und sind deswegen weniger Innovativ. Innovation kann aber auch durch Vertraulichkeit geschützt werden. Wenn man Produktinnovationen auf dem Markt anschaut, besagt diese dass FU innovativer sind.
• Mehr Innovative Produkte, weniger Investition in Innovation. Weshalb? Evt nicht so formale Prozesse, mehr Freiraum. Anscheinend haben FU in Innovationsprozessen schnellere Entscheidungswege. 
• Kommt es draufan wie der Familienmanager tickt, wie innovativ es ist? Am Schluss entscheidet immer eine Person für eine Innovation oder nicht. 
  --> Upper Echelon Theorie 

• Upper Echelon Theorie: The Charakeristik des Top Managements entscheiden, ob eine Unternehmen eher Innovativ ist.
• H1: Wie hoch ist die Innovationsbereitschaft Top Management --> Mehr Innovation im Produktportfolio (gemessen an Anzahl neuer produkte)
•  Upper Echelon besagt --> Einflusse der Top Manager nur dann wen diese Managerial Discretion haben
• Und Upper Echelon besagt auch, dass Umwelteinflüsse eine Rolle spielen --> Verteilung der Managementrollen intern/extern & Anzahl der Generationen am Tisch
• Je mehr Generationen --> mehr Innovation, da verschiedene Perspektiven
• Je mehr Externe im Management --> umso mehr Innovation. Weil mehr Ideenvielfalt.
   

--> Generell: mehr diversität, mehr innovation. Aber gilt nur wenn alle grosse Innovationsorientierung haben, dafür brauchen wir Persönlichkeitsprofil der Manager.

• je mehr ich mein Unternehmen absichern will, umso mehr Diversifikation
• Mejia sagt, Diversifikation bringt einen Einschnitt in SEW.
• Ich brauche mehr EK für mehr Diversifikation --> Abgabe von Kontrolle (F)
• Ich brauche mehr Bereichsleiterinnen --> Fremdmanagerinnen
• Mehr an Branchen anpassen --> weniger emotionale Bindung
• Mejia sagt SEW besiegt Sicherheit durch Diversifikation
• H1: FU weniger Diversifikation als NFU
• H2: FU weniger internationale Diversifikation NFU
• H3: FU haben weniger kulturferne Diversifikation als NFU
• jedoch : recht scharfe definition für FU (components of Involvement Ansatz). 0 1 ansatz
• Alle Hypothsen bestätigt

• Firmen gehen aufgrund Transaktionskostenüberlegungen immer zuerst in die interne Finanzierung. (Aufgrund Informationsassymetrien). Wenn ich selbst finanziere, weniger Transaktionskosten.
• Externe Kapitalgeber --> Informationsassymetrien --> Kontrolle --> Transaktionskosten
• Höchste Transaktionskosten wenn man fremde EK Geber hereinholt. Diese Partizipieren am Risiko. wollen noch mehr Kontrollieren. Viele wollen Sitz im Verwaltungsrat. 
• Underpricing um Risiko absichern: Private Equity geben weniger als tatsächlich Wert um sich von Risiko abzusichern. Oft bei Startups.

--> wenig Kontrolle abgeben (SEW Überlegung)
--> Transaktionskosten (PA-Überlegung)

+ Argument für Fremdkapital oder mehr Eigenkapital: Leverage-Effekt

FU viel mehr EK als NFU. Sogar bei börsenkotierten FU.

Pecking Order bestätigt.

ich weiss nicht wo ich landen werde. ich gehe mehr intuitiv und schritt und schritt. 
ich akzeptiere dass es unsicherheit in der welt gibt.
effectuation ist besser für startup als planung

grössere Unternehmen müssen Planen, den FK udn EKG wollen dies.

Zielereichungs und Zielplanungs und Zielüberwachungssystem.
Hier werden Ziele für Unternehmen und Familie formuliert und kontrolliert.

Hilft Fokus zu setzen.

Eignet sich für FU

Rechte Seite: so ist jede Firma aufgebaut.

IKR: Internes Kontrollsystem

Risikomanagement: Von Banken gibt es klare Risikomanagement regeln

Compliance Management Management: z.B Pharma, Chemie, Gesundheit: spezielle Regeln. wird überprüft.

Interne Revision: Abteilung die Überprüft ob alles eingehalten wird.

Externe Governance: Abschlussprüferinnen (wirtschaftsprüferinnen, die gucken nicht nur bilanz an), manchmal auch EKG

Linke Seite Familie
Wie ein Aufsichtsrat aber für Familienmitglieder
Familienmanager: Leute die die Familie managen

Family Office: Vermögensverwaltung des Familie

Gut wäre es eigentlich hätte die Familie ein Konfliktmanagement.

Ganz zu unterst: Familienverfassung. Dort ist das gesamte Familiengovernance System und das ganze Businessgovernance System. Und dies ist nicht rechtlich verpflichtend. Zuerst immer eine Person der Familie im Management. Ist wie der internationale Strafgerichtshof. Nicht rechtlich binden.

Familienverfassung sehr wichtig zu machen. Bei Werten anfangen und bei spezifischen Regeln aufhören.