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Arbeit/Gesundheit

Ausgedachte Fragen

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115
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Kartei Details

Karten 115
Sprache Deutsch
Kategorie Psychologie
Stufe Universität
Erstellt / Aktualisiert 05.07.2023 / 19.07.2023
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Lernen

Führung: Nennen Sie die Führungsstile, die das Full Range Leadership Model definiert.

  1. Laissez-Faire 
  2. Management by Exception (Passive) 
  3. Management by Exception (Active) 
  4. Contingent Reward
  5. 4 I's (Inspirierende Motivation, Individuelle Berücksichtigung, Intellektuelle Stimulation, Idealisierter Einfluss) 

Führung: wie beschreibt das Full Range Leadership Model den Führungsstil Laissez-Faire?

  • Ähnlich zum Erziehungsstil: kein Feedback, keine Anweisungen, eigentlich keine Führung (lässt alle einfach machen)

Führung: wie beschreibt das Full Range Leadership Model den Führungsstil Management By Exception?

  • Active: die FK greift ein, bevor etwas schief geht und kann Schwierigkeiten antizipieren, aber im normalen Betreib (d.h. wenn alles OK ist), greift sie nicht ein oder vergibt Lob/Anerkennung/Feedback 
  • Passive: die FK greift erst ein, wenn bereits etwas schief gegangen ist (d.h. wenn es bereits zu spät ist, im normalen Betrieb nicht = fällt noch in den passiv-vermeidenden Führungsstil

Führung: wie beschreibt das Full Range Leadership Model den Führungsstil Contingent Reward?

  • Contingent Reward = Leistungsabhängige Belohnung 
  • FK belohnt leistungsstarkes/gutes Verhalten, bestraft leistungsschwaches/schlechtes Verhalten konsequent gleich
  • Belohnung bedeutet auch kontinuierliches Feedback im Sinne von Lob und Anerkennung, aber auch im Sinne von Kritik bei negativem Verhalten 
  • Feedback auch, wenn alles in Ordnung ist

Führung: wie beschreibt das Full Range Leadership Model den Führungsstil 4 I's?

  1. Individuelle Berücksichtigung = die FK geht auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten des Einzelnen ein und beät 
  2. Inspirierende Motivation = die FK formuliert eine attraktive Zukunftsvision und kann andere für das ermutigen, was getan werden muss 
  3. Idealisierter Einfluss = FK ist sich ethischer Konsequenzen eigener Entscheidungen bewusst und betont Wichtigkeit von Commitment 
  4. Intellektuelle Stimulation = stimuliert neue Herangehensweisen an Probleme 
  • wichtig: es geht nicht um Lob/Kritik, sondern um Begeisterung, Vision, Herausforderungen etc. 
  • 4 I's nicht immer repliziert, aber Grundkonzept entscheidend

Führung: wie unterscheiden sich Transaktionale und transformationale Führung? 

  • Schwerpunkt transaktionaler Führung liegt auf Zielen und Aufgaben vs. bei transformationaler Führung auf Vision 
  • Belohung bei transaktionaler Führung in Form von finanziellen Anreizen (formelle Belohung) vs. bei transformationaler Führung  in Form von Anerkennung (informelle Belohnung) 
  • Bei transaktionaler Führung materielle Bedürfnisbefriedigung vs. bei transformationaler Führung Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung 

Führung: welche Aussagen sind korrekt? 

Führung: inwiefern findet man in der Metaanalyse zu den verschiedenen Führungsstilen nach Piccolo und Judge (2004) Gesundheit?

  • Sie erheben Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit der Führungskraft in Abhängigkeit der verschiedenen Führungsstile. Diese Variablen hängen sehr stark mit Gesundheit zusammen

Führung:zu welchen Ergebnissen kommt die Metaanalyse zu den verschiedenen Führungsstilen nach Piccolo und Judge (2004) hinsichtlich der Führungsstile MBE-A, MBE-P, LF?

  • Zufriedenheit mit der Arbeit, Zufriedenheit mit der Führungskraft und auch Motivation sind beim Laissez-Faire (sehr) negativ ausgeprägt 
  • Auch Management by Exception - Passive ist nicht geeignet und zeigt bei Motivation udn Zufriedenheit mit FK negative Werte 
  • Management by Exception - Active etwas besser geeignet (keine negativen Werte, aber auch nicht gut

Führung:zu welchen Ergebnissen kommt die Metaanalyse zu den verschiedenen Führungsstilen nach Piccolo und Judge (2004) hinsichtlich der Führungsstile CR und 4 I's?

  • generell nur geringe Unterschiede 
  • transaktionaler Führungsstil CR zeigt leichte Überlegenheit bei Zufriedenheit mit Arbeit und Motivation, ist also insg. etwas förderlicher (wahrscheinlich, weil es klare Grenzen, klare Kriterien und klare Aufgaben/Ziele gibt, was beim transformationalen Führungsstil durchaus schwammig sein kann)

Führung: Wie kann destruktive Führung enstehen? Beschreiben Sie dazu das toxische Dreieck. 

  • Generell braucht es drei verschiedene Faktorgruppen, damit destruktive Führung entstehen kann, nicht nur eine destruktive FK
  1. Destruktive Führungskraft (Persönlichkeitsmerkmale wie Narzissmus, Charisma, negative Einstellungen und Lebensthemen und persönliches Machtgefühl) 
  2. Zuträgliche Umwelt (d.h. eine Umwelt, die leicht beeinflussbar ist, die Bedrohung wahrnimmt, die empfänglich für destruktive Ideen ist) 
  3. Beeinflussbare Geführte (entweder Conformers, die nur mitlaufen, oder Colluders, die die Ansichten teilen oder die Ansichten nutzen, um weiter zu kommen)

Führung: Welchen Einfluss hat destruktive Führung auf positive Outcomes wie positiven Affekt, Wohlbefinden und Leistung vs. auf negative Outcomes wie negativen Affekt, Stress? 

  • Destruktive Führung beeinflusst positive Variablen negativ, d.h. verringert positiven Affekt, Wohlbefinden, Leistung, positive Selbstbeschreibung 
  • Destruktive Führung beeinflusst negative Variablen positiv, d.h. verstärkt negativen Affekt, Stress
  • generell heißt destruktive Führung nicht, dass die FK Aufgaben sabotiert, Mitarbeiter schlägt, etc., sondern eher, dass sie die Mitarbeiter nicht lobt, kein Feedback gibt, unhöflich ist, Versprechen bricht

Führung: welche Verhaltensweisen könnten einer destruktiven Führungskraft zugeordnet werden?

Führung: was ist die Grundidee des Health Oriented Leadership Model (HOL)? Was bedeutet Self-Care und was bedeutet Staff-Care?

  • Grundidee: Die Self-Care der Führungskraft und die Staff-Care, die die FK für ihre Mitarbeiter veranlasst, haben einen Einfluss auf die Self-Care der Mitarbeiter und somit auch direkt auf Gesundheit und Wohlbefinden 
  • Self-Care = internale Ressourcen, wie man mit Anforderungen und Stress umgehen kann und gesundheitsfördernde Bedingungen für sich gestalten kann 
  • Staff-Care = externale Ressourcen, welche Arbeitnehmer befähigt, unter gesundheitsfördernden Bedingungen zu arbeiten (geht von der FK aus) 
     

Führung: was bedeuten die Variablen Values, Awareness, Behavior im Rahmen des Health Oriented Leadership Model (HOL) und wie ist diese Kategorisierung zu bewerten? 

  • Values = welche Einstellungen bestehen zum Thema Gesundheit und wie werden diese kommuniziert 
  • Awareness = inwiefern wird der eigene Gesundheitszustand (und der seiner Mitarbeiter) bewusst wahrgenommen 
  •  Behavior = inwiefern werden gesundheitsförderliche Maßnahmen für sich (und seine Mitarbeiter) umgesetzt 
  • die Unterteilung in diese drei Aspekte ist wahrscheinlich weniger logisch, weil es durchaus fraglich ist, ob die Dimension FK-Awareness einen direkten alleinigen Einfluss auf Staff-Care oder Self-Care der Mitarbeitenden hat (weil ein Zusammenspiel aus Einstellungen, Verhalten etc. immer notwendig ist)

Führung: welche Kritikpunkte gibt es an dem Health Oriented Leadership Model (HOL)?

  • Unterteilung in Values, Awareness, Behavior wahrscheinlich weniger sinnvoll, weil nicht von einem alleinigen direkten Einfluss auszugehen ist (kann awareness ohne behavior wirklich zu mehr Staff Care beitragen?)
  • es ist fraglich, ob die eigene Gesundheitsförderung der FK wirklich dazu beiträgt, dass die Self-Care der Mitarbeiter sinkt/steigt - letztlich ist es mir als Mitarbeiter doch egal, ob der Chef raucht oder nicht 
  • es ist fraglich, inwiefern ein Involvement des Chefs in die private Gesundheit seiner Mitarbeitenden außerhalb von objektiven Fördermaßnahmen erwünscht ist - wenn der Chef einem sagt, man solle lieber den Salat essen, ist das komisch

Führung: wie ist die Metaanalyse nach Franke et al. zum HOL vorgegangen? Zu welchen Ergebnissen kommt sie? 

  • Zu MZP 1 wird Staffcare der FK erhoben (Values: mir ist es wichtig, Gesundheitsrisiken für meine Mitarbeiter zu minimieren, Awareness: mir fällt es sofort auf, wenn es meinen Mitarbeitern nicht gut geht, Behavior: wenn meine Mitarbeiter gestresst wirken, spreche ich sie darauf an) 
  • zu MZP 2 werden diese Aspekte mit Gesundheit, Gereiztheit, Gesundheitsschäden, Arbeit-Familie-Konflikte der Mitarbeiter korreliert 

 

  • Ergebnisse 
  • Staff Values haben keinen signifikanten Einfluss 
  • Staff Awareness korreliert negativ mit Gereiztheit und Gesundheitsbeschwerden
  • Staff Behavior korreliert positiv mit Gesundheit, negativ mit Gereiztheit + Gesundheitsbeschwerden + Arbeit-Familie-Konflikten
  • Generell: Verhaltensweisen der FK, die sich um die Gesundheit der Mitarbeiter bemühen, hängen mit dem Wohlbefinden zusammen (das Bewusstsein der FK teilweise) 

Führung: kann Staff-Care der Führungskraft als Mediator in dem Health Oriented Leadership Model verstanden werden? Warum bzw. warum nicht?

  • Staff-Care als Mediator lässt sich anhand der Daten bestätigen
  • Die Self-Care der Führungskraft trägt über die durch sie angeleitete Staff-Care zu einer erhöhten Gesundheit der Mitarbeiter bei

Führung: welche Aussagen sind korrekt? 

Zeigarnik: wie kann man die Historie des Begriffs 'Rumination' beschreiben und mit welcher Definition wird er heute gebraucht?

  • Rumination = Wiederkäuen, aber im erstmals psychologischen Gebrauch nach Martin et. al nicht positiv oder negativ
  • Rumnation nach Martin abhängig von:
  1. Modus der Ruminationsgedanken (positive vs. negative Gedanken)
  2. Zeitlicher Fokus Ruminationsgedanken (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft) 
  3. Fokus der Ruminationsgedanken (Diskrepancy vs. Attainment Focus) 
  • Beispiel: wenn ich negativ über die Zukunft ruminiere und mich allein auf die Diskrepanz zwischen meinem Ist- und Sollzustand konzentriere, würde man dies als Sorgen beschreiben 
  • Gleichzeitig: wenn ich positiv über die Zukunft ruminiere und mich auf die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll konzentriere, würde man dies als Optimismus beschreiben

 

  • heute: Rumination negativ konnotiert als negative, wiederkehrende, arbeitsbezogene Gedanken in der freien Zeit (A&O) oder bei Zwang, Depressionen, Angst bedeutsam 

Zeigarnik: Definieren Sie Rumination im Feld der A&O-Psychologie

  • Wiederkehrende, negative, arbeitsbezogene Gedanken in der freien Zeit
  • Beschäftigte grübeln am meisten über die Vergangenheit (discrepancy: working through, attainment: regret), manchmal auch negativ über die Zukunft (worry)

Zeigarnik: kann man Ruminationsgedanken von anderen ähnlichen Gedankenarten (negative work reflection, detachment) hinsichtlich ihrer Auswirkungen unterscheiden?

  • faktorenanalytisch unterscheiden sich Rumination, Detachment, Problem-solving pondering und negative wirk reflection voneinander, denn jede Komponente beeinflusst bestimmte Outcomevariablen unterschiedlich 
  • Beispiel: affective rumination verstärkt Burnout, detachment reduziert Burnout

Zeigarnik: was beschreibt der Zeigarnik-Effekt, was der Ovsiankina-Effekt? Welche Auswirkungen haben unerledigte Aufgaben?

  • Zeigarnik Effekt = unerledigte Aufgaben werden besser erinnert + im Arbeitskontext treten Gedanken an unerledigte Aufgaben spontan auf 
  • Ovsiankina Effekt = unerledigte Aufgaben erzeugen Spannung und das Bedürfnis, diese Aufgaben zu beenden 
  • Unerledigte Aufgaben erzeugen Rumination, verhindern Detachment (weil Gedanken auch spontan auftreten) und verhindern Erholung (Zeigarnik-Effekt)

Zeigarnik: Beschreiben Sie das Studiendesign der Metaanalyse nach Syrek zum Zeigarnik-Effekt. 

  • Wochenbuchstude:
  • am Freitag fragt man die TN, welche Aufgaben sie nicht erledigt haben,
  • am Montag erhebt man a) affektive Rumination, b) Schlafqualität, c) problem-solving pondering (d.h. nachdenken, um die Probleme der Arbeit zu lösen) 

Zeigarnik: wie hängen Schlafqualität und -quantität miteinander zusammen? 

  • kein 100% direkter Zusammenhang, d.h. mehr Schlaf führt nicht automatisch zu besserem Schlaf
  • eher mittlerer Zusammenhang

Zeigarnik: zu welchen Ergebnissen kommt die Metaanalyse nach Syrek et al. zum Zeigarnik-Effekt? 

  • Unerledigte Aufgaben hängen schwach direkt mit Schlafbeeinträchtigung zusammen
  • aber: vollständige Mediation über die affektive Rumination: unerledigte Aufgaben führen zu affektiver Rumination, welche zu mehr Schlafbeeinträchtigungen führt 
  • Annahme, dass problem-solving pondering den Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Schlafbeeinträchtigungen mediiert und reduziert, zeigt sich nicht signifikant, aber die Richtung ist richtig
  • Problem-Solving Pondering zeigt sich eher als Moderator: generell führen unerledigte Aufgaben zu mehr Schlafbeeinträchtigungen, aber wenn man problem-solving pondering betreibt (was eine Chance auf eine Lösung innehält), dann ist der Zusammenhang schwächer und die Schlafqualität höher

Zeigarnik: wie wirkt sich Zusatzarbeit am Wochenende auf Erholung aus? Gehen Sie dazu auf die Ergebnisse nach Weigelt und Syrek ein.

  • direkter negativer Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Detachment 
  • Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Detachment mediiert durch Zusatzarbeit = unerledigte Aufgaben in der Arbeitswoche tragen zu mehr Zusatzarbeit am Wochenende bei (z.B. um die Aufgaben abzuschließen oder sich vorzubereiten), was psychologisches Detachment reduziert (man kann nicht abschalten) = 
  • Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Detachment moderiert durch den Zielfortschritt = werde ich am Wochenende mit meinen Aufgaben fertig, kann ich besser abschalten (mit Zusatzarbeit fertig zu werden kann durchaus einen positiven Effekt auf Detachment haben)

Zeigarnik: wie wirkt sich Zusatzarbeit am Wochenende auf Detachment aus, wenn man sich Menschen anschaut, die ihre Aufgaben erledigen vs. Menschen, denen dies nicht gelingt? Gehen Sie dazu auf die Ergebnisse nach Weigelt und Syrek ein.

  • Anzahl erledigter Aufgaben am Wochenende steht in Zusammenhang mit Detachment
  • Je mehr die Menschen erledigen können, desto besser können sie abschalten (positiver Effekt) 
  • Menschen, die ihre Aufgaben nicht erledigen können (bzw. keinen Fortschritt erleben), erleben weniger Detachment 

Zeigarnik: was beschreibt das Konzept der Competence-Need-Satisfaction? Welche Ergebnisse gibt es zu diesem Konzept im Rahmen unerledigter Aufgaben?

  • Competence-Need-Satisfaction = Bedürfnis, sich kompetent zu fühlen bzw. Befriedigung dieses Bedürfnisses
  • unerledigte Aufgaben tragen zur arbeitsbezogenen Rumination bei, was dazu beitragen sollte, dass man am Wochenende das Bedürfnis nach Kompetenzgefühl hat, weil man dies in der Arbeitswoche nicht erreicht hat 
  •  Ergebnisse: Moderation des Zusammenhangs zwischen unerledigten Aufgaben und Competence-Need-Satisfaction durch proaktives Arbeitsverhalten
  • d.h. je mehr ich in der Arbeitswoche schon geleistet habe, desto schwächer der Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Competence-Need-Satisfaction, da das Bedürfnis nach Kompetenzgefühl bereits befriedigt wurde 

Zeigarnik: Beschreiben Sie den Moderationseffekt von proaktivem Verhalten auf den Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Competence-Need-Satisfaction nach Weigelt

  • Für Menschen, die während der Arbeitswoche viel proaktives Arbeitsverhalten gezeigt haben, gibt es nur einen schwachen bis gar keinen Zusammenhang zwischen der Anzahl unerledigter Aufgaben und Competence Need Satisfaction am Wochenende
  • Für Menschen, die nur wenig proaktives Verhalten gezeigt haben, ist eine hohe Anzahl unerledigter Aufgaben stark mit einem unbefriedigten Bedürfnis nach Kompetenzgefühl korreliert = d.h. unerledigte Aufgaben tragen dazu bei, dass das Bedürfnis nach Kompetenz nicht befriedigt ist 

Zeigarnik: welche praktischen Implikationen ergeben sich aus dem Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und der Competence Need Satisfaction?

  • proaktives Verhalten während der Arbeitswoche kann vor negativem Affekt am Wochenende schützen (da es den Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und einem unbefriedigten Bedürfnis nach Kompetenzerleben moderiert)

Zeigarnik: wie hängen tägliche unerledigte Aufgaben mit Erholungsindikatoren zusammen? Welche Moderationseffekte konnten nach Seibel et al. gezeigt werden? 

  • Es gibt keinen Haupteffekt von unerledigten Aufgaben am Abend auf Detachment und Erholung am Morgen (da man weiß, dass man am nächsten Morgen weiterarbeiten kann) 
  • Moderationseffekte:
  • Moderation der unerledigten Aufgaben auf Erholung am Morgen durch Freizeitaktivitäten: wenn unerledigte Aufgaben dazu führen, dass ich meine Freizeitaktivitäten absage, führt das zu geringerer Erholung
  • Moderation der unerledigten Aufgaben auf abendliches Detachment durch Pondering: wenn ich am Abend viel über die unerledigten Aufgaben nachdenke (wichtig: nicht problemorientiertes Nachdenken), kann ich am Abend schlechter abschalten 

Zeigarnik: welche Tipps kann man Berufstätigen für die Arbeitswoche mitgeben, um negative Effekte von unerledigten Aufgaben zu vermeiden?

  • generell: versuchen, Aufgaben unter der Woche zu erledigen oder bei zu vielen Aufgaben diese zu delegieren 
  • generell: unerledigte Aufgaben unter der Woche sind nicht so schlimm, aber zum Wochenende hin sollten sie erledigt werden 
  • to-do Listen schreiben, um wiederkehrende spontane Gedanken an Aufgaben zu reduzieren
  • unter der Woche proaktives Verhalten zeigen, um Competence Need Satisfaction zu erreichen 
  • Freizeitaktivitäten nachgehen 
  • Boundary Management praktizieren

Zeigarnik: welche Tipps kann man Berufstätigen für ddas Wochenende mitgeben, um negative Effekte von unerledigten Aufgaben zu vermeiden?

  • generell: unerledigte Aufgaben am Freitag behindern die Erholung am Wochenende 
  • Aufgaben vor dem Wochenende versuchen abzuschließen 
  • Already-Did Listen schreiben, um zu sehen, was man bereits geschafft hat 
  • Aufgaben in Subaufgaben unterteilen, um bei ggf. Bearbeitung am Wochenende Zielfortschritt zu empfinden und so mehr abschalten zu können + fertigstellen, was geht, aber nicht auf Kosten der Freizeit 
  • Aufgaben in Subaufgaben unterteilen, um problem-solving ponderig zu erleichtern, was die Chance auf eine Lösung beinhält - lösungsorientiert und nicht negativ über die Arbeit und Aufgaben nachdenken  

Zeigarnik: welche Aussagen sind korrekt?  

Lernen