BS - Beschaffungsstrategie (schriftlich)

Original Equipment Manufacturers (Hersteller)

Um konkurenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen & ihre Lieferanten Produktentwicklungszeiten drastisch reduzieren.

• zunehmende ökologische Anforderungen
• Kürzere Marktzyklen aber längere Entwicklungszeiten
• Wachsende Anforderungen an Produkthaftung 

• Reduzierung Zeitverbrauch im gesamten Wertschöpfungsprozess v.a. Entwicklungsprozess
   
• Minimierung der Entstehungs- & Produktekosten
   
• Ausrichtung Qualität an Kundenbedürfnissen

Parallelisierung Produkt & Produktionsmittelentwicklung ( zeitgleich anfangen)

Standardisierungen:
Module, Baukasten (für unterschiedliche Produkte, können gleiche Teile verwendet werden z.B. Kabel für Kaffee- /Waschmaschine)

Für eine erfolgreiche Realisierung ist die Einbeziehung der Personalabteilung mit der Aufgabe einer funktionsübergreifen Personalplanung.

(Richtige Mitarbeiterskills zu finden, analog Projektmanagement)

Kategorische Eingruppierung von Materialien in einzelne Gruppen. Somit können Prozesse besser koordiniert und Potential effizienter ausgeschöpft werden.

Bild:
Beispiel C-Artikel Management Beschaffung unterteilt in die Artikelkategorien:

• Bedarfsbündelung zur Verbesserung Nachfragepotential
   
• Beschaffungsbündelung -> bestmögliche Einkaufskonditionen
   
• Minimierung Variantenvielfalt, Verbesserung Beschaffungsmöglichkeiten und Kostensenkung
   
• Untersuchung in einzelne Materialgruppe der relevanten Marktsegmente -> E-Procurement Lösungen

Warengruppe = Artikelgruppe
Einzelner Artikel anhand eines gemeinsamen Merkmals, wie z.B. alle Produkte für ein Frühstück

oder

alkoholische oder alkoholfreie Produkte

oder

Papier, Büro und Schreibwaren

Produktegruppe
Bauteile, Zubehör oder Betriebsstoffe

Produkte oder Dienstleistungen, welche noch nicht im Unternehmen sind.
- Unternehmen flexible zu reagieren

Kriterien für Make or Buy Entscheidungen:

Kosten, Qualität, Zeit und Absatzwirkung (produzierende Produkte am Markt zu verkaufen)

Sichere Materialversorgung, Abhängigkeit und Risiken

• Wettbewerbsrelevanz (relativer Kundennutzen)
  - ist der erzeugte Kundennutzen für die Wettbewerbsposition vo Bedeutung?
   
• Relative Kompetenz
  - Ist die vorhandene Prozesskompetenz höher als jene der Mitbewerber?

sein eigenes Know-How schützen und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferant anstreben, damit die Geheimhaltung gewährt ist

sich hinterfragen, ob ich von den Herstellungsprozessen und Mitarbeiter ausreichendes Know-how in Betrieb habe

Ich muss vermütlich bei einem Know-How-Träger andersweitig/Engpasslieferant Güter beziehen

Kann es ein anderer Lieferant günstiger herstellen?

(C-Teile im Lieferantenportfolio)

Während bei "Make or Buy" Wertschöpfungsaktivitäten, die noch gar nicht im Unternehmen existieren, stehen bei "Outsourcing" Betrachtungen Leistungen im Vordergrund, die im Unternehmen bereits durchgeführt werden.

Dabei geht es primär um die Optimierung von Unternehmensfunktionen und - prozessen durch die Konzentration auf Kernkompetenezen und Beschaffung von Leistungen bei spezialisierten Zulieferern.

- Jede Aktivität einer Wertschöpfungskette muss sowohl bezühlich Kisten rentabel sein oder einen einmaligen Differenzierungsvorspruch offerieren.

-

Komponentenlieferanten:

Tendenziell Schlüssel-Lieferanten

System-Modullieferanten:

Tendenziell Strategische-Lieferanten (z.B. weil beide haben investiert)

Beschaffung von bestimmten Güter bei nur einem Lieferanten (Einquellenbezug)

Oftmals Verträge (hohe Marktmacht)

• Geschäftsfreundestrategie
• Produktlebenszyklusvertrag
• Oftmals Kostentransparenz
• Risikoverlagerung

V.a. Geeignet für:

• hochkomplece Güter
• Produkte mit intensiven und langen Produtentwicklungsarbeiten

Voraussetzungen:

• Einbeziehung des Lieferanten bereits bei der Produktentwicklung
• Vertragliche Bindung für gesamter Produktekebenszyklus 
  E=Einführung
  W=Wachstum
  R=Reife
  S=Sättigung
  R=Rückgang
• Gründliche Vorab- Analyse des Lieferanten durch das Unternehmen

Single Sourcing Teile:

Häufig wichtige strategische Teile für Unternehmen (in grossen Mengen und regelmässige beschafft) 

Zusätzlich JIT und JIS angeliefert
--> Häufig in Autombobil- und Luftfahrtbranche Anwendung
     (Treibwerke, Motoren, Getriebe, Sitze und Cockpit von einem Zulieferer gelierfert)

Ist eine Alternativlösung zwischen den Stärken und Schwächen des Single Sourcing

• Lieferant, welche günstigere Konditionen bietet erhält meistens höheres Beschaffungsvolumen (z.B. 70% / 30%)
   
• Geeignet für strategische Rohstoffe (z.B. Aluminium), Engpassartikel sowie Teile mit langen Lieferzeiten
   
• Bei Lieferausfälle würde Verluste für beschaffendes Unternehmen entstehen

Vermeide "Hofliefernten"

Wenn man ein Produkt benötigt (rennt man oft, zu dem einen und gleichen Lieferanten"

--> keine möglichkeit Preise zu vergleichen

Regionaler Bezug (unmittelbare Nähe, Nachbarschaft)

ACHTUNG! nicht mit Domestic verwechseln

Material aus der Nähe vom Unternehmen beziehen

• ist die Beschaffungsaktivitäten auf Inland begrenzt
• nicht regional wie bei Local Sourcing

• weltweite Bezug von Beschaffungsobjekten
   
• Bei Lieferungen aus China und Indien ist es bsp. schon vorgekommen, dass einer gute ersten Lieferung zweite Lieferung hohe Qualitätsmängel aufweisen. Es kann z.B. auch vorkommen, dass Lieferant bei einer 2. Bestellungen seinen Produzenten wechselt ohne uns zu informieren (weil er selber nur Händler ist)

• Potenzielle Lieferanten in der gleichen geographischen Regionen angesiedelt.
• Silicon Valley Region IT Industrie (Computer und Halbleitern)

• anstatt viele Einzelteile von vielen Lieferanten zu beschaffen, auf Lieferanten konzentrieren, die komplexe Systeme (Baugruppen --> Getriebe beim Auto / Systeme) liefern
   
• Vertrauensvolles langfristiges Verhältnis

muss in unmittelbarer Nähe zum Werk sein sonst kein JiT oder JiS (wenn er nicht in der Nähe ist, dann Pufferlager in unmittelbarer Werkstätte eingerichtet

Vermeidung von Beständen (erhöhter Lagerumschlag); benötigte Beschaffungsobjekte produktionssynchron zu liefern

zum Beispiel:

Bei BMW selber je nach Sequenz bringt der Roboter die benötigten Produkte an die richtigen Arbeitsplätze. Zum Beispiel bei den aktuellen produzierten BMW’s benötigt es über ein 6er Gang-Getriebe. Dann wird dieses zuerst eingebaut, sobald das letzte 6er Gang Getriebe eingebaut wurde, folgt das 8er Gang Getriebe vom Lieferanten.

Oder es werden zuerst alle BMW in weiss produziert. Das heisst, der Lieferant liefert zuerst die weisse Lackierfarbe. Sobald das letzte Auto lackiert wurde, trifft die blaue Lackierfarbe ein.

1. Strategic Fit (langfristige Eignung à Möglichkeiten strategischer Lieferant zu werden?)

2. Customer Portfolio (Referenzportfolio)

3. Operational Excellence (operative Kompetenz)

4. Product and Process Development (Produkt und Prozessentwicklung)

5. Economic Viability (wirtschaftlicher Erfolg)