Entrepreneurship 1

• Unternehmenswachstum: Zunahme der Grösse eines UN (vs. Schrumpfung)
• Quantitatives Wachstum: Zunahme einer messbaren Variable z.B Umsatz, MA, Gewinn
• Qualitatives Wachstum: Zunahme der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, die schwieriger messbar ist, z.B Effizienzsteigerung der internen Prozesse, Zunahme der Produktqualität, Fortschritt bei Produktentwicklung à qual. Wachstum ist häufig Voraussetzung für quant. Wachstum
• Absolutes oder relatives Wachstum?  1+1 = 100% vs. 100+1 = 1%

1. Haltungsbasierte Erklärung
2. Organisationsökonomische Erklärung
3. Ressourcenbasierte Erklärung
4. Kontrollbasierte Erklärung
5. Legitimitätsbasierte Erklärung
6. Institutionelle Erklärung
7. Industrieökonomische Erklärung

Haltungsbasierte Erklärung: Viele Unternehmer wollen nicht wachsen, oder glauben, sie können nicht wachsen, ausserdem haben sie 

• Wunsch nach Selbstverwirklichung und Unabhängigkeit
• Wunsch, selbst operativ tätig zu sein
• Fehlende Managementkenntnisse und –Interessen
• Angst vor hoher Komplexität und Arbeitsbelastung
• Angst vor negativer Entwicklung des Arbeitsklimas
• Einschätzung der Wachstumsmöglichkeiten in der Branche:
  • Etablierte Branchen und gesättigte Märkte
  • Geringe optimale Betriebsgrösse respektive fehlende Skalierbarkeit

Organisationsökonomische Erklärung: Skaleneffekte

• Skalierbare Geschäftsideen sind mit Skaleneffekten (economies of scale) verbunden
• Positive Skaleneffekte: Je mehr Output generiert wird, umso geringer werden die GK

Ressourcenbasierte Erklärung: Organisches und zunehmend anorganisches Wachstum, Entrepreneure variieren in ihrer Fähigkeit Ressourcen effektiv einzusetzen.

• UN, die founder owned und founder CEO haben den tiefsten Managment-Score

(Management Score ist positiv korreliert mit Performance)

Management Score: kontrolliert positiv mit Performance à ist Mittelwert von Operations (z.B lean manufacturing), Monitoring (Kontrollsysteme), Targets (MBO), Incentives (Anreizsysteme); Management Score von Startups ist sehr tief

Management im Startup Kontext: Entrepreneure haben anderen Zeiteinsatz und Arbeitsinhalt als Manger in etablierten Unternehmen:

• Arbeiten im Schnitt 10.7h pro Tag
• 71% der Aktivitäten von Entrepreneuren dauern fünf Minuten oder weniger lang à zudem werden sie häufig durch Anrufe, E-Mails oder eintretende Personen unterbrochen
• Mehr als 80% der Impulse für Unterbrechungen und neue Handlungen gehen von Entrepreneuren selbst aus
• Hauptverwendung der Zeit auf drei Tätigkeitsbereiche: 1) Organisations- und Produktentwicklung (25%), 2) Marketing/Vertrieb/PR (18%), 3) Personal (16%)
• Gesamtzeit für Aktivitäten: strategische Ebene 43%, operative Ebene 57%

Das Aufgabenspektrum von Entrepreneuren ändert sich beim Übergang vom Startup zum etablierten Unternehmen

-->  muss anpassungsfähig sein

Wachstumsherausforderungen:

• Strukturbezogene Herausforderungen drängen in New Ventures, z.B: Organisationsaufbau ist unklar, Führungskräfte fehlen, Rollenverteilung im Gründerteam ist unklar, Prozessabläufe sind unklar
• Personenbezogene Herausforderungen: z.B Anpassungsschwierigkeiten bei Führungskräften, Managementfähigkeit der Gründerinnen und Gründer, Mitarbeitende haben Anpassungsschwierigkeiten
• Kapazitätsbezogene Herausforderungen: Fachpersonal fehlt, Leistungserstellungsprozesse sind überlastet

Übergang von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform fördert Wachstum

Market --> Entrepreneurship --> Management

1. Entrepreneurial Transformation

2. Management Transformation

Durch Wechsel von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform 

(d.h. von Entrepreneurship mittels management transformation zu Management)

Übergang von personalisierter zu standardisierter Arbeitsform fördert Wachstum, sobald Product-Market Fit erreicht wird, wird Gründer oftmals ersetzt 

Nachteile: Als Eigner und CEO können Entrepreneure ihre Meinung nach Lust ändern, partikuläre Ziele verfolgen, die Meinung Dritter missachten und sie können weder sanktioniert noch entlassen werden, führt zu folgenden Nachteilen:

• Machtfülle macht die Benutzung der Eigentumsrechte billig, schnell und selbstverstärkend
• Machtfülle macht es für Stakeholder risikoreich, sich für den Entrepreneur einzusetzen (credible commitments Problem)
• Machtfülle wird zum Problem beim Herstellen von Kooperation mit Stakeholdern (z.B MA und Kapitalgebern) und damit beim Zugang zu Ressourcen, was für Wertgenerierung wichtig ist

Eigentumsrechte: 

• Recht zur freien Benützung
  • Vorteile: Innovation, Agilität
  • Nachteile: Unverlässlichkeit
• Recht am Gewinn
  • Vorteile: Anreiz für Erfolg
  • Nachteile: Egozentrismus
• Recht auf Übergabe
  • Vorteile: Engagement, Stabilität
  • Nachteile: Nachfolgeproblem (nicht loslassen können, wertvernichtende Nachfolgeentscheidungen)

1.  Delegation von Verantwortung durch Shared Leadership
2. Einsetzung eines Verwaltungsrates
3. Stakeholder zu Miteigentümer machen
4. Kultur & soziale Artefakte

Delegation von Verantwortung: Installation GL, Partizipative Führung, Budgets, Strategie, Transparenz, z.B durch

Shared Leadership (geteilte Führung): Führung ist im Team horizontal geteilt, wird nicht durch eine einzelne Person wahrgenommen, sondern durch Teammitglieder selber, Steht im Gegensatz zu vertikaler Führung, Autorität ist fluide und abhängig von Kompetenzen der Teammitglieder in Anbetracht der Aufgabe, Emergenz von Führung, wahrgenommen von offiziellen und inoffiziellen Leadern à ist besonders wertvoll wenn: a) Interdependenz der Aufgaben: wenn Aufgaben von Teammitgliedern voneinander abhängen, b) Komplexität der Aufgabe: vage, dynamische Informationslage, c) Teammitglieder erwarten Autonomie z.B wegen Expertenstatus

Treiber von geteilter Führung:

• Empowerment: Delegation von Verantwortung
• Übergeordnete Strategie: und Sinnorientierung, shared leadership ist kein «laissez-faire», sie setzt eine geteilte Vision voraus
• Vertrauenskultur: Unsicherheit zulassen, bereit sein mit Lösungen zu leben, die man nicht selbst entwickelt hat
• Externe Unterstützung: Team unterstützen, wo es nicht selbst weiterkommt

--> Führt zu mehr Innovation im Unternehmen und schliesslich zu mehr Erfolg

Transformationale Führung: Vorbildfunktion einnehmen, Attraktive Zukunftsvision entwickeln, Intellektuelle Anregung geben, individuelle Unterstützung anbieten, Erhöhte Leistungserwartung einfordern, Gruppenziele fördern

Zweihändige Führung: Transformational (aktiv hinsichtlich: Ziele und Erwartungen definieren, Rahmenbedingungen für eigenständiges Arbeiten Schaffen, Konflikte moderieren, Ressourcen sicherstellen, Team unterstützen; passiv hinsichtlich: Inhalte, selber Lösung entwickeln) und Transaktional (Festlegung der gewünschten Ergebnisse, Bereitstellung für die erbrachten Leistungen. Management bei exception, d.h. aktive Suche nach Regelabweichungen und Eingreifen, wenn Standards nicht eingehalten werden)

1. Einsetzen eines Verwaltungsrates: Überwacht, stellt kritische Fragen, bringt Expertise, fordert Nachfolge

Der VR hat zwei Funktionen: Kontrolle und Ressourcen (Wissen, Netzwerk), gem. Art. 176 OR:

• Der Verwaltungsrat ist die Oberleitung der Gesellschaft und erteilt die dafür nötigen Weisungen
• Der Verwaltungsrat legt die Organisation der Gesellschaft fest
• Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung
• Dem Verwaltungsrat obliegen die Ernennung und Abberufung der Geschäftsleitung und der Vertretungsberechtigten
• Der Verwaltungsrat hat die Oberaufsicht über die Geschäftsleitung. Dies im Hinblick auf die Einhaltung von Gesetzen, Statuten, Reglementen und Weisungen
• Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der Generalversammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse
• Der Verwaltungsrat hat bei Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit der Gesellschaft den Richter zu benachrichtigen.

--> Strategieprozess muss professionalisiert werden: Zusammenarbeit zw. Eigentümer, VR und Management in der Strategieentwicklung

Stakeholder zu Miteigentümer machen/ Öffnung des EK: Stakeholder (z.B Mitarbeitende) werden dadurch zu Mitunternehmern, Gewinnbeteiligung

Employee Stock Ownership (ESO) Plans:

• Unternehmer können ESOs als Teil eines Aktienvergütungsplans anbieten
• Die Zuteilungen kommen in Form von regulären Kaufoptionen und geben einem Mitarbeiter das Recht, Aktien des Unternehmens zu einem bestimmten (oft reduzierten) Preis für einen begrenzten Zeitraum zu kaufen
• ESOs können Sperrfristen haben, die die Möglichkeit der Ausübung einschränken
• ESOs werden bei Ausübung besteuert und die Aktionäre werden besteuert, wenn sie ihre Aktien auf dem freien Markt verkaufen.
• Vor- und Nachteile ESO:

Durch EK-Beteiligung von Stakeholdern kann Wachstum erzeugt werden: Im Schnitt halten bei Grossunternehmen die MA 5-7% am Unternehmenswert, ca. die Hälfte davon liegt bei Top Executives, Im Schnitt sind 20% der MA in den Plan eingebunden

Kultur und soziale Artefakte: Kultur und Werte, «Entscheidungen höheren Werten unterstellen», Reputation, z.B Name Firma = Name Entrepreneur

Wenn Unternehmen wachsen, sind das Was, Wie und vor allem Warum des Unternehmens nicht automatisch Allen im Unternehmen bekannt und bei Allen akzeptiert. Wenn Unternehmen die Gründungsphase verlassen, brauchen sie eine starke Vision und Kultur, die bekannt ist, geteilt, und gelebt wird.

--> Das «Warum» muss im Zentrum einer glaubwürdigen Vision stehen