Entrepreneurship 1

Relationale Einbettung: ist die Qualität der Beziehungen zwischen Netzwerkpartnern

--> hat Einfluss auf Unternehmenswachstum, gibt verschiedene Dimensionen, wenn diese gut umgesetzt werden = positiver Einfluss auf Unternehmenswachstum 

Dimension der relationalen Einbettung

1. Vertrauen unter den Teammitgliedern

1. Identifikation unter den Teammitgliedern

1. Verpflichtungen unter den Teammitgliedern (= soziale Normen der Unterstützung)

• Ehe-Partner schaffen mehr Wachstum

Verstärkung Vorteil:

• Vorteil Ehe-Partner wird stärker, mit zunehmender Heterogenität der Erfahrungen im Team

Aber: 

• Vorteil Ehe-Partner wird schwächer mit zunehmendem Unternehmensalter

• Sinnentleerte autoritäre Führung
• Führungsform, die sich hauptsächlich auf Hierarchie stützt
• Fokus auf Pflichterfüllung
• MA fehlt Identifikation, Purpose und Big Picture

--> Konsequenz: Reduzierte Innovation, erhöhtes destruktives Verhalten wie z.B Mikropolitik oder Widerstand geg. Wandel

• Sinnentleerte Nicht-Führung
• Persönliche Vernachlässigung
• Fehlende Orientierung
• Indifferenz geg. Leistung und MA

--> Konsequenz: Reduzierte Leistung, erhöhte Kündigungsabsicht, soziale Deprivation, schlechte Gesundheit, erhöhte emotionale Erschöpfung

Strukturelle Machtungleichheit (SPI) in Un-Teams

--> Hat Einfluss auf die Unternehmensleistung (ROA), in Abhängigkeit der sozialen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

Generelle umgekehrte U-Form

--> Stärker ausgeprägt bei Familienbeziehungen

--> Etwas weniger ausgeprägt bei Mitarbeiterbeziehungen

Startups  immer flache Hierarchien ist ein Mythos

--> Studien zeigen, dass die durchschnittliche Anzahl an Hierarchielevels über die Zeit auch bei Startups zugenommen hat

--> Startups werden mit zunehmender Grösse hierarchischer, heisst aber nicht, dass sie auch besser performen

Problematische Teamdynamiken:

• Soziales Faulenzen: Trittbrettfahren
• Groupshift: Gruppen tendieren zu höherer Risikobereitschaft als Einzelpersonen
• Groupthink: Streben der Mitglieder nach Einstimmigkeit überlagert deren Motivation, Handlungsalternativen realistisch einzuschätzen à sinkende Kreativität

Zum Trittbrettfahren: 

Kollektives Aktionsproblem (=Trittbrettfahrerproblem) in Gründerteams:

Ownership doesn’talways reflect their commitment

Neukonfiguration von Gründerteams: Um negativen Teamdynamiken entgegenzuwirken braucht es oftmals Änderung der Teamzusammensetzung nach einiger Zeit, zwei Treiber der Neukonfiguration sind:

• Erforderliches Fachwissen: in der Wachstumsphase (braucht hoher Zusammenhalt, Engagement) wird anderes Wissen benötigt als in der Frühphase (Diverses Team) und nochmals anderes Wissen als in der Etablierungsphase (Homogenes Team)
• Machtkonstellation: durch Weiterentwicklung der UN stossen neue Stakeholder hinzu, die als Gegenwert für ihre Ressourcen Kontrolle verlangen (neuer CEO, neues Board usw.)

--> Konsequenz für Teamzusammensetzung: Ausstieg von Teammitgliedern

With taller (more hierarchical) startups, higher commercial succes, but (slightly) lower creative success.

Wachsende # Gründen

1. Anpassungseffekt:

Gründer müssen sich zu einer dominanten Koalition zusammenschliessen --> Selektivität nimmt zu (UN verfolgt engere Auswahl an Möglichkeiten)

2. Koalitionseffekt: 

Zahl der dominanten Koalitionen steigt, wodurch Selektivität abnimmt --> Un kann breitere Palette von Möglichkeiten verfolgen

--> Gegenläufiger Effekt 

(Anpassungseffekt erhöht Selektivität, Koalitionseffekt senkt Selektivität)

Collective Action Problem spricht für Vorkaufsrechte engagierter Gründen (& nicht starre Aufteilung des Equity)

--> Formeller Vertrag abschliessen zu Beginn

--> Jemand / einige Lead übernehmen

Qualitative Bewertung: man versucht UN anhand von 4 Dimensionen zu bewerten:

1. Qualität des Entrepreneurs/ Teams (Personality) -> Kann Idee umgesetzt werden?
2. Produkt-Markt Fit (Desirability) -> gibt es einen Markt dafür?
3. Machbarkeit (Feasability) -> ist es machbar?

Wirtschaftlichkeit (Viability) -> lohnt es sich? --> Volumen x Marge x Dauer

Unsicherheit erschwert die finanzielle Planung hinsichtlich der Höhe und Zeit von: 

- Umsatz

- Gewinn

- CF & Finanzmittel 

1. Qualitative Bewertung
2. Cash-Burn, Runway, Cash Growth
3. Unit Cost Analysis
4. IRR
5. Multiple on Invested Capital (MOIC)
6. Break-Even Analyse
7. Szenarioanalyse
8. Sensitivitätsanalyse

Cash-Burn, Runway, Cash Growth: wichtige finanzielle KPIs für VC

• Cash-Burn = Geldzufluss – Geldabfluss (Wie viel Geld wird pro Periode verbrannt?)
• Runway = Bankguthaben/  Cash-Burn (Wie lange reicht das Geld? à ergibt Verhandlungsmacht gegenüber Investoren)
• Cash Growth Rate = (Cash T1 – Cash T0)/ Cash T0

Unit Cost Analyse: Wie viel verdienen wir pro Unit? --> Unit ist abhängig vom Geschäftsmodell (in den meisten Fällen ist es «der Kunde» oder «ein Einkauf» des Kunden)

• Recurring Revenues: Wiederkehrende Einnahmen à attraktiv wenn hoch, dass man nicht immer wieder von Grund auf neue Kunden akquirieren muss
• Churn Rate = in %, Abwanderungsrate
• Customer Lifetime Value (CLV) = (Sales pro Kund * Bruttomarge%) / Churn-Rate
• Customer Acquisition Cost (CAC) = Akquisitionskosten / Anzahl Kunden

--> Marge pro Unit: CLV-CAC

Internal Rate of Return (IRR): ist die Rendite, die den Kapitalwert (Net Present Value, NPV) einer Investition auf Null setzt --->  wichtige Kennzahl für Investoren --> Investitionsmöglichkeiten können verglichen werden, je nach IRR

Es gibt 3 Probleme:

• Aussagekraft des IRR: Nominalbeträge werden nicht berücksichtigt, man

muss zw. Kapitalvergabe und -aufnahme unterscheiden

• Kompensation von Managern auf Basis von IRR: Es besteht Anreiz, dass

VC-Investitionen nicht mit dem Geld aus dem VC-Fund getätigt werden: Dieses Geld bleibt zunächst im Fund liegen, während die Investments stattdessen mit Krediten von Banken getätigt werden. Das Geld wird erst ganz am Ende der Laufzeit des Fonds daraus entnommen (draw down), und kurze Zeit später an die Investoren zurückbezahlt. Dadurch wird ein enorm hoher IRR ausgewiesen (siehe oben), was zu einer enorm hohen Vergütung der Venture Capitalists führt.

• Bestimmung des IRR: für ein Projekt kann es unterschiedliche IRR geben; gibt auch Projekte, die sich gegenseitig ausschliessen, Zinssatz kann sich über die Zeit ändern
• IRR = wichtige Kennzahl, aber mit Grenzen; sollte nicht alleine zur Beurteilung eines Startups verwendet werden

Verwendung: In Vergleich setzen mit alternativen Investitionsmöglichekeiten

Multiple on Invested Capital (“MOIC”) is a metric used to describe the value or performance of an investment relative to its initial cost, commonly used within private markets.

--> Value / Amount Invested

Wie viele Kunden/ Benutzer benötigen wir pro Periode zur Finanzierung unserer Fixkosten?

Untersucht den Einfluss mehrerer Faktoren auf den zukünftigen finanziellen Zustand des Unternehmens.

Ein Szenario beschreibt eine mögliche und realistische Ausprägung dieser Faktoren in der Zukunft.

Üblicherweise werden mindestens drei Szenarien in der Analyse berücksichtigt:

Basis, best Case, worst Case Szenario. Der Schlüssel für die Prognose des langfristigen Finanzbedarfs ist die Entwicklung eines Modells, das die Produkt-Markt- Performance mit dem Finanzierungsbedarf verbindet.

-->  man versucht herauszufinden, was die Konsequenz der Szenarien für den Unternehmenserfolg ist. 

Sensitivitätsanalyse berücksichtigt die Auswirkungen einer Änderung in einer Annahme

Einnahmen & Ausgaben, die mit einem bestimmten Geschäftsmodell verbunden sind. 

Sie werden pro Einheit / Unit ausgedrückt. 

Meist Unit = "der Kunde" oder "der Einkauf" eines KD

1. Seed-Finanzierung
2. Start-up Finanzierung
3. Erste / Zweite Finanzierungs-Stufe
4. Expansions-Finanzierung
5. Verkaufs- / Nachfolge-Finanzierung
    

Eigenkapitalfinanzierung: 

• 4 F's (Founder, Family, Friends, Fools)

Vorteile bei Familie als Finanzierungsquelle:

1) Einfacher Zugang zu Kapital

 2) Längerer Zeithorizont der Finanzierung

 3) Grössere Flexibilität bei Vertragsform

4) Tiefere Zinsen

5) Möglichkeit zur Neuverhandlung

Business Angels:

Sind vermögende Privatpersonen, die ihr Geld und Know-How in Ventures investieren

 Vorteile:

1) Tiefere Finanzierungskosten (sind oft auch nicht-finanziell motiviert und arbeiten teils gratis mit = sweat equity)

2) Rückzahlung erwartet, aber nicht unbedingt erforderlich

3) Zugang zu Ressourcen (z.B Netzwerk und Rat) der Business Angels

Venture Capital (VC): sind professionelle Investoren welche Geld von Dritten in Ventures investieren und das Management in der Entwicklung unterstützen

• VC kaufen UN mit dem Ziel es wieder zu verkaufen
• Anlagehorizont: 4-6 Jahre
• Typisch für Frühphasen- oder Expansionsfinanzierung
• Erwartete Rendite: Average required IRR: 31%; Average required MOIC: 5.5
• Hauptakteure: 1) VC-Firma (= General Partner; investiert in Portfolio UN, via einem Fund), 2) Institutionelle Investoren (=limited Partner), 3) VC Fund, 4) Portfoliounternehmen

Probleme für den Limited Partner (=institutionelle Investoren):

• Gebundenes Geld: für 10 Jahre gebunden, kaum Kontrolle
• Illiquide Investments: schwierig kurzfristig zu liquidieren
• Informationsnachteil: geg. Dem General Partner

Sicherheiten für den Limited Partner (=institutionelle Investoren):

• Beschränkung des Fondsvolumens
• Beschränkung des Umfangs und der Art der Einzelinvestition
• Beschränkung der Aufnahme von Fremdkapital
• Beschränkung von Co-Investments mit früheren Fonds
• Vorab vereinbarter "Take Down"-Zeitplan - das heisst, wann "Capital Calls" gemacht werden
• Laufzeit des Fonds auf 10 Jahre begrenzt (kann allenfalls um z.B. 2 Jahre verlängert werden)
• Vergütungsstruktur des General Partners

Kosten des General Partners (=VC-Firma):

1. Managementgebühr: typischerweise 2% des gebundenen Kapitals
2. Carried interest: Anteil an allen Gewinnen aus Investitionen in Portfolio-U: häufig 20%, aber nur, wenn Mindestverzinsung erreicht wird

--> dafür bringt der General Partner Geld und Ownenrship Competence (z.B the skills to foresee valuable resource combination, to set the appropriate incentives for maximized value creation, to time investments into resources for maximized value creation)

-->  nur ein Kleiner Teil der Firmen wird von VCs finanziert!

• Vorteilhaft für unsichere Geschäfte aufgrund fehlender fester Tilgungsstruktur
• kein Insolvenzrisiko --> Erhöht Kreditwürdigkeit für Fremdfinanzierung
• Steigert Resilienz in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
• Günstig, wenn intern generiert
• Zugang zu Ressourcen des EK-Gebers: Wissen & Netzwerk
• Investoren können eine langfristige Perspektive einnehmen

• Investor beansprucht einen Anteil an Eigentum und Gewinn
• Kontrollverlust: Investor nimmt Einfluss auf strategische Entscheidungen
• Es braucht Zeit und Energie, um richtigen Investor zu finden
• Keine steuerliche Abzugsfähigkeit von Zinsen (kein tax shield)
• Wegen fehlendem Druck zu Rückzahlung und Verzinsung weniger Gewinndisziplin

Contracting: 

Vertragsform so ausgerichtet, dass der Unternehmer gut aufgestellt ist wenn er seine Sache gut macht und andererseits, dass der VC Kontrolle übernehmen kann, falls der Unternehmer nicht gut performed

Methoden: 

1. CF rights (Incentives to perform)
2. Control rights (Recht einzugreifen falls der Unternehmer keine gute Leistung zeigt)
3. Liquidation rights (senior pay off to VCs bei Versagen Unternehmer)
4. Employment terms: Vesting

Vesting: incentive program for employees that gives them benefits, usually stock options, when they have contractually fulfilled a specified term of employment with the company

Value Added Services

1. Strategic guidance
2. Connecting investors
3. Connecting customers
4. Operational guidancce
5. Hiring board members & employees

• Vorvertraglich
  • Qualitätsunsicherheit
    • Versteckte Eigenschaften (Hidden Characters)
    • Fehlerhafte Auswahl (Adverse Selektion)
• Nachvertraglich
  • Verhaltensunsicherheit
    • Versteckte Handlungen (Hidden Actions)
    • Opportunistisches Verhalten (Hold Up)
  • Informationsunsicherheit
    • Überprüfung des Wahrheitsgehalts teuer

1. Screening (Initiative Investor)
2. Selbstselektion (Initiative Investor - Verlangt Sicherheiten
3. Signaling (Initiativce Entrepreneur - Ausbildung, Erfahrung, ...)

Lösungsmöglichkeiten für nachvertragliche Informationsasymmetrien:

• Bonding durch den Entrepreneur: Entrepreneur belegt auf eigene Kosten, dass er im Investoreninteresse handelt, durch preferred Equity wie z.B Dividendenvorrecht, Liquidationsvorrecht, Desinvestitionsregeln, Vesting
• Monitoring durch den Investor: Investor überwacht das Verhalten des Entrepreneurs, Sicherung Informationszugang, durch Reporting und Mitbestimmung z.B durch Berichtserstattung, Einräumung von Organposition, Konsultation bei wichtigen Fragen (z.B Wahl GL Mitglieder)

-->  Diese Dinge werden im Term Sheet geregelt