HRM & OB 2

Fiedler geht davon aus, dass der Führungsstil einer Person unveränderlich
feststeht: Man ist entweder Aufgabenorientiert (task oriented) oder Personenorientiert (relationship oriented). 

Nach Fiedlers Kontingenztheorie muss der Führungsstil einer Führungskraft zur jeweiligen Situation passen, um nachhaltig effektiv zu sein. Das Ausmass der Kontrolle und Einflussnahme in Situationen ist von folgenden drei Kontingenzdimensionen abhängig: 

1)Führungsperson-Mitarbeitenden-Beziehungen (leader-member relations)
2)Aufgabenstruktur (task structure)
3)Positionsmacht (position power)

Abhängig von der Stärke resp. Schwäche der drei Kontingenzdimensionen: 
1)Führungsperson-Mitarbeitenden-Beziehungen (leader-member relations)
2)Aufgabenstruktur (task structure)
3)Positionsmacht (position power)

Gem. Bild 

Es handelt sich um eine situative Führungstheorie, bei welchem die Mitarbeitenden im Fokus stehen. Erfolgreiche Führung ist abhängig davon, den richtigen Führungsstil zu wählen, der zur Bereitschaft bzw. zum «Reifegrad» der Mitarbeitenden passend ist. (Bereitschafts-/Reifegrad= Können, wollen und Verantwortung) 
 

Im Beispiel eines Lernenden kann man festhalten, dass dieser am Anfang nicht reif ist und diktiert geführt werden muss. Im Verlaufe der Ausbildung entwicklet sich der Lehrling, sodass man ihn schrittweise an entscheidungen teilhaben lässt, bis er in der Regel am Ende der Ausbildung bereit ist, um selbständig Verantwortung zu übernehmen.  

Siehe Modell von Hersey Blanchard 

-Geringe Reife = Dirigieren = Genaue Anweisungen geben und die Leistung überwachen 
-Geringe bis mässige Reife= Argumentieren/ Trainieren = Man liefert Entscheidungen mit genauer begründung
-Mässige bis hohe Reife= Partizipieren = Ideen vermitteln und ermutigen Entscheide selbständig zu fällen
-Hohe Reife= Delegieren = Übergabe der Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung

Der vermeindlich beste Führungsstil ist "Teamorientiert", wobei die Situationsbetrachtung fehlt. 

Der Integrator 

Siehe Bild von der Breakout-Session 1 

Führung behandelt eine kleine «ingroup» von Mitarbeitenden mit Aehnlichkeiten zu den Merkmalen der eigenen Person
bevorzugt (Vertrauen, Unterstützung, Kommunikation). Zu den übrigen MA (= outgroup) ist der Austausch eher formal.

Selenski könnte man beispielsweise als Charismatischen Führer bezeichnen... 

Merkmale charismatischer Führungspersonen:
1)Vertreten eine Vision und können diese artikulieren.
2)Sind bereit, persönliche Risiken einzugehen.
3)Besitzen Sensitivität gegenüber den Bedürfnissen der Geführten.
4)Zeigen unkonventionelles Verhalten, welches Emotionen weckt.

-Sie artikulieren eine inspirierende Vision.
-Sie entwickeln ein «vision statement»und kommunizieren hohe Erwartungen, drücken aber auch ihr Vertrauen in die Fähigkeiten aus.
-Sie vermitteln neue Werte, indem sie diese vorleben.
-Sie vermitteln Mut, Zuversicht und Überzeugung in Bezug auf die Vision.

Menschen sind besonders empfänglich für charismatische Führung, wenn sie sich in einer Krise befinden, unter Stress stehen, um ihr Leben fürchten und wenn sie wenig Selbstwertgefühl besitzen. Also eher ja.. 

-Manche charismatischen Führungspersonen sind zu erfolgreich darin, die Geführten davon zu überzeugen, eine Vision zu verfolgen, die katastrophale Folgen haben kann.

Transaktionale Fühurng 
-Du gibst mir Leistung, ich gebe Dir Geld…
-Ökonomisches Austauschverhältnis
-Wird in den Zielvereinbarungsprozessen geregelt
-Klare Austauschprozesse
-Geben und Nehmen

Transformationale Führung --> Baut auf der Transaktionellen Führung auf 
-Ich versuche die Mitarbeitenden zu wandeln…ihre Motivation, ihre Haltung, ihre Werte
-Ziel ist es die Werte zu internalisieren
-FK: Persönlichkeit (Charisma)
-MA: Einsatz für „höhere“ Ziele

Idealisierte Beeinflussung
Inspirierende Motivation
Intellektuelle Stimulation
Individuelles Eingehen auf die Geführten

Belohnung für Erreichtes
Korrigieren bei Abweichungen
Laissez-faire (delegierte Führung)

TA --> Erfüllt die eigennützigen Ziele der Geführten
-Versteht Verhältnis zu den Geführten als Austausch von (materieller Belohnung) gegen Leistung
-Steuert durch materielle Belohnung und Bestrafung
-Bevorzugt top down Kommunikation

TF--> Will Bedürfnisse/Ziele der Geführten über Eigennutz ausweiten
-Versteht Verhältnis zu den geführten als Bündnis über gemeinsame Ueberzeugungenund Werte
-Steuert durch Visionen und Werte
-Bevorzugt mulitdirektoraleKommunikation

Der positive Führungsansatz stellt das Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen und die Leistungsfähigkeit der Organisation in den Mittelpunkt. Schlechtes wird gar nicht erwähnt. 

Im Ansatz sind vier Elemente besonders wichtig:
1. Talententwicklung (Erfassung und Förderung von Stärken)
2. Engagement (Förderung von Flow -> Balance Fähigkeiten und Anforderungen)
3. Entwicklung einer Vision (motivierende Sinnstifung)
4. Beteiligung (eigentlich Teamentwicklung)

P= Positive Emotions 
E=Engagement 
R=Relationsship 
M=Meaning 
A=Accomplishment 

Siehe Bild 

Sechs Beispiele könnten sein: 

1. Belegschaft
-Erhöhte kulturelle Diversität
-Demographischer Wandel («ageing workforce»)
2. Technologie
-Schnellere und preisgünstigere Kommunikation
-Online-Musikmarkt
3. Wirtsch. Erschütterungen
-Aufstieg und Falls der «dot-com»-Aktien
-Globale Finanzkrise 2008
4. Wettbewerb
-Globale Konkurrenz
-Zunahme des elektronischen Handels
5. Gesellschaftliche Trends
-Wertewandel
-Renteneintritt der «Baby-Boomer»
6. Weltpolitik
-Öffnung der Märkte in China
-Krieg gegen den Terrorismus

Geplanter Wandel
Proaktive, zielorientierte Aktivitäten, um einen erforderlichen, organisationalen Wandel herbeizuführen.

Change Agents
Personen, die in die Zukunft blicken, als Katalysatoren wirken und die Verantwortung dafür übernehmen,die Aktivitäten des Wandels zu managen(Führungskräfte Linie, HR-Manager, Mitarbeitende, Berater/innen).

–Verbesserung der Fähigkeit einer Organisation, sich mit den Veränderungen der Umwelt proaktiv auseinanderzusetzen -> Flexibilität
–Erhöhte Resilienz der Mitarbeitenden -> bessere Performance

-Auf der Ebene des Individuums 
-Auf der Ebene der Organisation 

Man unterscheidet zwischen fünf Wiederständen: 

-Selektive Informationsverarbeitung (Jede Person nimmt Dinge individuell wahr) 
-Gewohnheit
-Sicherheit
-Wirtschaftliche Faktoren
-Furcht vor dem Unbekannten

Man unterscheidet zwischen sechs Organisationsebenen:
-Strukturbedingte Trägheit
-auf Subsysteme beschränkter Wandel
-Gruppennormen (Bsp. Pfleger gegen Ärzte) 
-Entwertung von Fachwissen
-Gefährdung bestehender Machtbeziehungen
-Gefährdung bestehender Ressourcenzuteilungen

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin ist ein einfaches Modell zur Darstellung sozialer Veränderungen in sozialen Gruppen und Gemeinschaften. 

Es funktioniert in drei Schritten: 
Auftauen: Sowohl individueller Widerstand als auch der Druck durch Gruppenkonformität müssen überwunden werden.
Verändern: Die Organisation wird vom Status quo hin zu einem neuen Gleichgewichtszustand bewegt.
Einfrieren:Um den Wandel zu stabilisieren, müssen fördernde undhindernde Kräfte neu ins Gleichgewicht gebracht werden.

Der kniffligste und wichtigste Teil ist das Auftauen. 

Das 8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses ist eines der populärsten Change-Management-Modelle. Es baut auf dem Drei-Phasen-Modell von Lewins auf, beinhaltet aber mehrere Zwischenschritte. 

Auftauen 
1.Ein Gefühl der Dringlichkeit für den Wandel erzeugen
2.Bildung eines Leitungsteams für den Wandel
3.Entwicklung einer Vision und Strategie für den Wandel
4.Die Vision des Wandels kommunizieren

Verändern
5.Empowerment der Mitarbeitenden auf breiter Basis
6.Kurzfristige Erfolge sicherstellen und belohnen
7.Erfolge konsolidieren und für weiteren Wandel sorgen

Einfrieren 
8.Die neuen Ansätze in Unternehmenskultur verankern

Anwendung einer neuen Idee zur Einführung oder Verbesserungeines Produktes, eines Prozesses oder einer Dienstleistung. Das Spektrum reicht von kleinen Verbesserungen bis zu Durchbrüchen.

Da MA bemerken, dass andere MA sich nicht an die Vorschriften halten, sagen sich diese, dass sie sich auch nicht daran halten müssen  --> Reaktion auf soziales Faulenzen/Trittbrettfahren

Siehe Bild 

Bombenwurf 
Das Management entscheidet etwas ohne Rücksprache mit den Geführten. Es wird sofort Umgesetzt und "ist so weil ist so". Da es auf einen Schlag kommen kann, redet man auch vom Bombenwurf. 

OE Organisationsentwicklung 
Es geht darum bei einer Entscheidung so viele Stimmen wie möglich miteinzubeziehen. Ist ein sehr wichtiger aber langer Prozess. 

Je weiter man in Richtung Totale Partizipation geht, desto länger dauert eine Verwirklichung, da immer mer Menschen dazwischen funken. 

Siehe Bild 

Lohnsumme
-So viel wie nötig zu zahlen, um qualifizierte, leistungsfähige und motivierte
Beschäftigte anzuziehen und zu halten.
-So wenig wie möglich zahlen, um den Gewinn zu maximieren.

Lohndifferenzierung
-Die Löhne so differenzieren, dass die Lohnunterschiede die Relevanz der
Tätigkeit für das Unternehmen reflektieren.
-Die Löhne so differenzieren, dass die Lohnunterschiede von den Beschäftigten
als gerecht empfunden werden.

Also grundsätzlich sucht das Unternehmen nach Gerechtigkeit. 

Dagegen:
-Der Anreiz ist nicht mehr da, um bspw. eine Ausbildung zu vollziehen. Ich verdiene dann sowieso nicht mehr.

Dafür spricht lediglich der soziale Gedanke, dass es allen gleich gut geht und alle die gleiche Ausgangslage haben.