SB Projektmanagement 2

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Nachdem Sie die Ziele formuliert haben, müssen Sie festlegen, wie Sie diese erreichen wol-len. Sie planen die für die Zielerreichung erforderlichen Aktivitäten. 

S148 unten folgt

Definieren Sie für Aktivitäten stets verbindliche Erledigungstermine. Verbannen Sie vage Angaben aus Ihrem Planungswortschatz, wie z. B. «möglichst schnell» oder «gelegentlich». Sie führen zu Missverständnissen und bereiten besonders dann unnötigen Ärger, wenn Dritte davon mitbetroffen sind.

Beispiel: Urs liefert den Quartalsbericht wie geplant am Donnerstagabend der Finanzchefin ab. Anstatt eines Lobs erhält er dafür eine Rüge: «Sagte ich Ihnen nicht, so rasch wie möglich? Ich habe Ihren Bericht eigentlich schon am Dienstag erwartet!» 

• Verbindlichkeit schaffen: Was Sie «schwarz auf weiss» festhalten, ist eine Art «Vertrag mit sich selber». Pläne, die Sie bloss «im Kopf» haben, werden Sie leichter über Bord wer-fen, ausblenden oder vergessen.

• Gedächtnis entlasten: Sie können den Überblick besser behalten und sich auf die Erledi-gung der geplanten Aufgaben konzentrieren.

• Selbstmotivation fördern: Sie sehen laufend, welche Teilziele Sie schon erreicht haben, wenn Sie hinter die erledigte Aufgabe ein Häkchen setzen. Solche Erfolgserlebnisse moti-vieren.

• Kontrollmöglichkeiten schaffen: Wenn Sie am Abend Ihre Tagesplanung überprüfen, bestätigen Sie mit der Liste der erledigten Aufgaben Ihre persönliche Leistung. Dank der Kontrolle lernen Sie auch, den Zeitaufwand für Aufgaben realistischer einzuschätzen. 

Vielfach reicht bei der langfristigen Grobplanung eine Aktivitätenliste. Wochen- oder Tagespläne erfordern eine detailliertere Planung und Terminierung der Aktivitäten. Setzen Sie dafür manuelle oder elektronische Zeit-planungsinstrumente ein

• Will ich dieses Ziel wirklich erreichen? • Welchen Nutzen verspreche ich mir von der Zielerreichung? • Ist es für mich ein attraktives Ziel oder ein «Pseudo»-Ziel, das ich mir nur «pro forma» gesetzt habe? 

Führen Sie sich bewusst den Nutzen vor Augen, den Sie sich von einem bestimmten Ziel ver-sprechen. Damit motivieren Sie sich selber, konsequent darauf hinzuarbeiten. Falls Sie den Nutzen nicht einsehen oder zu wenig Nutzen erkennen, sollten Sie ehrlich zu sich selber sein und sich rechtzeitig von einem «falschen» Ziel trennen. Streichen Sie es aus dem Ziel-katalog, tragen Sie die Konsequenzen und setzen Sie Ihre Kräfte stattdessen für «richtige» Ziele ein. 

Ein geeignetes Planungsinstrument erleichtert das Zeitmanagement erheblich. Früher plante man seine Zeit vorwiegend handschriftlich, mit einem Terminkalender oder mit einem speziel-len Zeitplanbuch. Heute nutzen wir dafür Software und Smartphones. 

Diagramm S150 folgt

Den traditionellen Terminkalender für die manuelle Zeitplanung gibt es als grossformatigen Wandkalender, der z.B. in einem Teambüro als Übersichtskalender für wichtige Termine dient, oder als handlichen Taschenkalender. Auf einem Blatt bzw. auf einer Seite dargestellt wird jeweils ein Monat, eine Woche oder ein Tag. 

Zeitplanbuch (ZPB):

Ab den 1980er-Jahren verbreitete sich der Einsatz von speziellen Zeitplanbüchern, deren bekannteste Produkte das Time/system und der Filofax waren. Diese speziellen Ringbücher enthalten verschiedene Register, deren Inhalt in Form von losen Blättern bedürfnisgerecht zusammengestellt werden: Jahreskalender, Monatsübersichten, Aktivitätenlisten, Notizblät-ter für Gespräche usw. 

Die Zeitmanagement-Software wird auch als Personal Information Manager Software (PIM) bezeichnet. Am meisten verbreitet ist Microsoft Outlook. Zusätzlich gibt es massgeschnei-derte Zeitmanagementsoftware für spezifische Zielgruppen und Einsatzzwecke oder auch sogenannte «Freeware»-Programme, die gratis im Internet verfügbar sind.

• Erinnerungsfunktion für bevorstehende Termine

• Warnung bei Terminüberschneidungen

• Aufgabenübertragung für noch nicht erledigte Aufgaben

• Suchfunktion für Namen, Orte, Begriffe usw.

• Druckfunktion für die Weiterverwendung in Papierform

• Individuelle Vorlagen für Kalender, Kategorisierungen usw.

• Workgroup-Funktionen für Termineinladungen, Kalenderfreigabe an andere usw.

• Synchronisationsfunktion mit Smartphones, Tablet-PC usw. 

Die Gestaltung der Bildschirmoberfläche der meisten Programme erinnert an die manuellen Zeitplanbücher. Icons (Symbole) und Funktionen (Blättern, Markieren usw.) vereinfachen die Bedienung. 

Die heutigen Mobiltelefone sind so «smart» geworden, dass ihre ursprüngliche Funktion, orts-unabhängig telefonieren zu können, nur noch eine unter vielen ist. Smartphones sind zugleich Internetverbindung, Mailbox, Musikträger, Spielkonsole und auch das persönliche Zeitma-nagementinstrument. 

Trotz des Siegeszugs der digitalen Zeitplanungsinstrumente gibt es nach wie vor Anhänger der manuellen Zeitplanung. Sie betonen, dass ein effektives Zeitmanagement auf Übersicht, Reflexion, bewusster Planung und Prioritätensetzung baue und somit in erster Linie eine aktive Denkleistung sei. Das handschriftliche Erfassen fördere dies viel stärker als das «flüchtige» Eintippen, Verwalten und Verschieben in digitaler Form.

Für digitale Zeitplanungsinstrumente spricht hingegen die einfache Verwaltung, die Flexi-bilität und Austauschbarkeit der Daten, etwa das Verschieben und Abstimmen von Termi-nen, die Suche nach früheren Ereignissen, die Notizenverwaltung usw.

Erfahrene Zeitmanager nutzen oft beide Formen: Mittelfristige Pläne machen sie z. B. nach wie vor manuell, um sich einen Überblick zu verschaffen, während sie kurzfristige und laufende Pläne digital verwalten. 

1. Der Tag ist der am besten überschaubare Planungshorizont.

2. Wenn Sie Ihre Tagesplanung im Griff haben, werden Sie auch die Wochen-, Monats- und Jahrespläne im Griff haben.

3. Ihre Tagesplanung können Sie sogleich korrigieren und verbessern, wenn sie für einmal unbefriedigend war.

4. Die Tagesplanung haben Sie schnell erledigt: Sie brauchen gewöhnlich nicht mehr als rund 10 Minuten dafür einzusetzen. 

Aufgaben – Länge – Pufferzeiten – Entscheidungen – Nachkontrolle

Diagramm S151 folgt

Erstellen Sie eine «To-do-Liste» für anstehende Aufgaben:

• Alle geplanten Aktivitäten und fixen Termine, wie z. B. vorgesehene Telefonate, Besprechungen usw.

• Unerledigte Aufgaben vom Vortag

Die meisten manuellen oder elektronischen Planungsinstrumente kennen eine solche Tages-Aktivitätenliste. Sie können jedoch auch selber eine «To-do-Liste» entwerfen. 

Bestimmen Sie den Zeitbedarf für die Erledigung jeder geplanten Aktivität. Schätzen Sie die-sen möglichst realistisch ein und stützen Sie sich dabei auch auf Ihre Erfahrungswerte ab. Nehmen Sie sich nicht zu viel vor. Sonst laufen Sie Gefahr, sich selber zu frustrieren, weil Sie immer wieder in Rückstand geraten. Wer seine Pendenzen regelmässig verschieben muss, verliert allmählich den Glauben an die Zeitplanung und beginnt, sie zu vernachlässigen. Sodann gerät man erst recht in Rückstand.

Setzen Sie sich dennoch ehrgeizige zeitliche Vorgaben. Das soll mehr Ansporn für Sie sein, konsequent auf das Ziel hinzuarbeiten und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, als wenn Sie sich zu viel Zeit geben.

Zwingen Sie sich in jedem Fall dazu, die geplante Zeit bei der Aufgabenerledigung einzuhal-ten. 

Im Arbeitsalltag gibt es zahlreiche unvorhergesehene Ereignisse, die den Zeitplan durchein-anderbringen können. Als unvorhergesehen gelten zum einen die unerwarteten Aktivitäten und zum anderen alle spontanen und sozialen Aktivitäten, wie z. B. eine kurze Besprechung mit einem Mitarbeiter, das verlängerte Mittagessen mit der Kollegin usw.

Damit nicht der gesamte Zeitplan deswegen hinfällig wird, sollten Sie von vornherein genü-gend Pufferzeit für Unvorhergesehenes einplanen. Als Faustregel für die Tagesplanung gilt: Nur 60% der verfügbaren Zeit verplanen und 40% Zeitreserve für Unvorhergesehenes frei-halten! Bei einem 9-stündigen Arbeitstag z. B. bedeutet das, dass Sie nur rund 5.5 Stunden fix verplanen. 

Diagramm S152 folgt

erfassen Sie während einiger Tage Ihre Aktivitäten. Sollte sich herausstellen, dass Sie weniger Zeitreserven für Unvorher-gesehenes benötigen, können Sie Ihren Zeitplan entsprechend anpassen. 

Streichen Sie Ihre Aktivitätenliste für den betreffenden Tag auf ein realistisches Mass zusam-men:

• Setzen Sie klare Prioritäten: Welche Aktivitäten sind besonders wichtig, welche Aufga-ben müssen Sie heute dringend erledigen?

• Nehmen Sie sich innerhalb der Prioritäten nur das vor, was Sie heute auch tatsächlich leisten können.

Grundsätzlich können Sie auch beim Zeitmanagement das Maximum- oder das Mini-mumprinzip verfolgen. In der Regel empfiehlt sich das Minimumprinzip, ausser bei sehr wich-tigen Aufgaben.

• Beim Maximumprinzip wollen Sie mit den zur Verfügung stehenden Zeitressourcen ein maximales Ergebnis erzielen.

• Beim Minimumprinzip wollen Sie ein befriedigendes Ergebnis in möglichst kurzer Zeit erreichen. 

Beispiel: Rebekka will ein Schulungskonzept zur Einführung einer neuen Software erstellen: • Nach dem Maximumprinzip versucht sie, ein möglichst ausgefeiltes Schulungskonzept zu erstel-len, und setzt die dafür nötige Zeit ein. • Nach dem Minimumprinzip versucht sie, in möglichst kurzer Zeit ein taugliches Schulungskonzept zu erstellen. 

• Warum konnte ich diese Aufgabe oder Aktivität nicht wie geplant erledigen?

• Welche Konsequenzen muss ich für die Planung des nächsten Tags ziehen? 

• Sie erledigen diese Aufgabe ein für alle Mal am nächsten Tag.

• Sie streichen diese Aufgabe endgültig aus Ihrer Planung, da sie offenbar zu wenig wichtig ist. 

Diagramm S154 folgt

Unvorhergesehene Ereignisse gehören zum Arbeitsalltag, können jedoch die persönliche Zeitplanung komplett über den Haufen werfen. Besonders dann, wenn wir unsere Zeitpläne vollgepackt haben. Wer keine Zeitreserven vorgesehen hat, gerät angesichts solcher «Zeit-diebe» schnell unter einen enormen Zeitdruck.

Beispiel: Ralph hat den heutigen Tag vollgepackt. Sein Chef teilt ihm nun mit, dass um 9.30 Uhr eine ausseror-dentliche Besprechung stattfinde, weil ein Kollege krankheitshalber für ein paar Wochen ausfalle und man deshalb gewisse Aufgaben kurzfristig neu verteilen müsse. – Ralph bleibt nichts anderes übrig, als einen Teil der für heute vorgesehenen Aufgaben zu vertagen. 

Am Computer-Bildschirm kündigt sich ein E-Mail im Benachrichtigungsfenster an, das Tele-fon klingelt, ein Kollege kommt vorbei und will kurz eine Kundenfrage klären, auf dem Smart-phone blinkt ein neu eingegangenes SMS, die Kollegin von nebenan signalisiert, dass es nun Zeit für einen Pausenkaffee wäre ... 

Viel zu oft lassen wir uns ablenken von den Aufgaben, die wir eigentlich erledigen wollten, und missachten damit unseren Tagesplan. Da wir die Konzentration auf die Aufgabe nach solchen Unterbrechungen sowieso schon verloren haben, erledigen wir rasch noch ein paar weitere Dinge. Und stellen schliesslich fest: Schon wieder eine halbe oder sogar eine ganze Stunde verbraucht für etwas, was auch hätte warten können! Bis wir an der ursprünglichen Aufgabe konzentriert weiterarbeiten, vergehen nochmals einige Minuten. 

Dagegen hilft nur ein Vorsatz: Lehnen Sie unnötige Störungen entschlossen ab. «Können wir das später besprechen?» «Ich rufe um 14 Uhr zurück, weil ich gerade sehr beschäftigt bin.» Das muss nicht unfreundlich wirken und wird vom Gegenüber in den allermeisten Fällen auch verstanden. Schalten Sie die automatischen Benachrichtigungsoptionen bei E-Mails und SMS konsequent aus und bearbeiten Sie diese stattdessen in geplanten Zeitfenstern. 

Kehren Sie nach einer Unterbrechung, die sich nicht vermeiden liess, immer zu jener Aufgabe zurück, mit der Sie zuvor beschäftigt waren. Schliessen Sie diese ab, bevor Sie sich einer neuen zuwenden. 

Unter Multitasking versteht man die Fähigkeit, mehrere Tätigkeiten gleichzeitig auszufüh-ren, wie z. B. einen Film anzuschauen und gleichzeitig ein SMS zu verfassen. Angeblich sollen «multitaskingfähige» Personen schneller und besser arbeiten. Inzwischen weiss man, dass das eine Illusion ist. Angesichts einer Reizüberflutung filtert unser Gehirn nämlich die Infor-mationen automatisch so stark, bis es sie verarbeiten kann. Der Rest wird ausgeblendet.

Demzufolge erhöht Multitasking nicht die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit, sondern reduziert sie massgeblich. Verabschieden Sie sich deshalb vom Anspruch, mehrere Aufgaben parallel erledigen zu müssen, und konzentrieren Sie sich stattdessen immer nur auf eine ein-zige Aufgabe.

Hinweis Wissenschaftliche Untersuchungen zum gleichzeitigen Autofahren und Telefonieren zeigten, dass während des Gesprächs und einiger Minuten danach der Sehsinn auf den «Tunnelblick» reduziert und die Fahrfehlerquote ähnlich hoch wird wie bei einem Alkoholwert im Blut von 0.8 Promille.

Manche Menschen neigen dazu, schwierige oder unangenehme Aufgaben über Tage oder Wochen vor sich herzuschieben, statt sie endlich anzugehen. Eine natürliche menschliche Reaktion auf Unangenehmes ist nämlich, ihm möglichst aus dem Weg zu gehen.

Doch ändert sich damit meist gar nichts. Im Gegenteil: Die unerledigte Aufgabe droht, einem immer mehr über den Kopf zu wachsen und zu einer ständigen Belastung zu werden. Tatsäch-lich ist das Hinauszögern von unliebsamen Aufgaben einer der grössten Zeitfresser und Stress-auslöser. 

Typische Anzeichen für die weit verbreitete «Aufschieberitis» sind:

• Nur unter Druck bzw. wenn es nicht mehr anders geht, werden schwierige oder unange-nehme Aufgaben angepackt.

• Nach Entschuldigungen suchen oder Gründe erfinden, warum man immer noch nicht dazugekommen ist, eine Aufgabe zu erledigen.

• Dazu neigen, unangenehme Aufgaben oder Entscheidungen an andere Personen zu dele-gieren.

• Auf Endtermine und auf die Nachkontrolle bewusst verzichten.

• Regelmässig Arbeiten nach Hause nehmen, um sie abends oder am Wochenende zu erle-digen. 

Lassen Sie darum den Pendenzenberg nicht erst anwachsen. Entscheiden Sie immer sogleich, wie Sie mit schwierigen oder unangenehmen Aufgaben umgehen wollen. Beginnen Sie am geplanten Termin zügig mit deren Erledigung. 

Oft geraten wir bei der Erledigung von Aufgaben in eine Zeitnot, die wir mit unserer unrealistischen Planung eigentlich selber verursacht haben. Wir verlieren in solchen Druck-situationen leicht den Überblick und nehmen dann verschiedene Aufgaben nebeneinander in Angriff. In dieser operativen Hektik verschwenden wir unnötig viel Zeit, weil wir alles gleich-zeitig und nichts richtig machen.

Beispiel: Vera ist überzeugt, ihre Pendenzen selbst in hektischen Zeiten stets im Griff zu haben: «Aufgaben erledige ich konsequent nacheinander, selbst unter grossem Zeitdruck. Ich kümmere mich nicht um verschiedene Sachen gleichzeitig, sondern konzentriere mich immer nur auf eine einzige. Nur so kann ich wirklich effizient arbeiten.» 

Sich abgrenzen können, ist für die Zeitplanung unerlässlich. Wem das nicht gelingt, der gerät häufiger unter Zeitdruck. Vielen Menschen fällt es schwer, eine Aufgabe oder eine Einladung entschieden abzulehnen. Sie scheuen sich, «Nein» zu sagen und damit womöglich jemanden zu brüskieren oder im Stich zu lassen.

Die Unfähigkeit, Nein zu sagen, wird vom Umfeld oft ausgenutzt: Menschen, die nicht Nein sagen können, arbeiten viel für andere, die besser Nein sagen können! 

Beispiel: Stellen Sie sich den folgenden Fall vor: Ihre Kollegin bittet Sie «nur kurz» um Hilfe, Sie haben heute aber keine Zeit und fürchten zudem, dass diese Hilfeleistung länger dauern könnte. Erkennen Sie sich in einer der folgenden vier typischen Reaktionen wieder?

• Sie können recht gut Nein sagen und sich abgrenzen. Mit Ihrer Ehrlichkeit brüskieren Sie zwar das Gegenüber, nehmen das aber in Kauf.

• Sie analysieren nüchtern Ihren Zeitplan und schildern Ihrer Kollegin genau, warum Sie ihr nicht helfen können. Damit lösen Sie bei ihr aber erst recht Ärger aus, was Sie nicht verstehen können.

• Es fällt Ihnen schwer, Ihre Kollegin zu enttäuschen. Deshalb sagen Sie erst einmal zu, ohne sich zu überlegen, was das für Ihren eigenen Zeitplan bedeutet. Später bereuen Sie jedoch diese Ent-scheidung und versuchen, die Hilfeleistung wenn möglich zu umgehen.

• Sie freuen sich, andere tatkräftig zu unterstützen. Dafür lassen Sie Ihre eigene Arbeit jederzeit lie-gen und helfen sogleich mit. 

Weshalb reagieren Menschen so unterschiedlich, obwohl sie gleichermassen mit der knap-pen Zeit zu kämpfen haben? Die Unfähigkeit, sich abzugrenzen durch ein «Nein», hat meist persönliche Gründe: Man fürchtet sich vor Ablehnung, will sich bei anderen durch den Son-dereinsatz beliebt machen. Oder man traut anderen zu wenig zu und glaubt, etwas unbe-dingt selber machen zu müssen. 

Mit dem Ratschlag «Sagen Sie von nun an Nein» werden die meisten nicht viel anfangen kön-nen. Vielmehr gilt es, die Gründe für sein eigenes Reaktionsmuster zu erkennen, sie schritt-weise zu durchbrechen und das Neinsagen zu erproben. Anstatt wie gewohnt sogleich «Ja» zu sagen, gibt es die Möglichkeit, die Anfrage in Ruhe zu prüfen: «Ich möchte das zuerst mit meinen Pendenzen abstimmen und gebe dir dann Bescheid.» 

Wenn Sie Ihre Zeitplanung kritisch durchleuchten, stellen Sie womöglich fest, dass Sie mehr Zeit als nötig für Routineaufgaben verwenden und demzufolge die Prioritäten falsch setzen. Unter Umständen gibt es darunter auch einige «lästige» Routineaufgaben, deren Nutzen frag-lich ist. Prüfen Sie deshalb immer, ob eine Routineaufgabe wirklich notwendig ist oder ob Sie besser ganz darauf verzichten.

Möglicherweise gibt es auch Routineaufgaben, die Ihre Mitarbeitenden besser erledigen kön-nen als Sie selber. Diese sollten Sie entsprechend delegieren. 

Seine Zeit gut nutzen, heisst auch, die für eine Aktivität eingeplante Zeit vollumfänglich nut-zen zu können. Das setzt die Einhaltung der vereinbarten Termine und somit Pünktlichkeit voraus. Unpünktlichkeit hingegen verursacht unproduktive Leerzeiten. Diese Folgen machen sich viele Menschen zu wenig bewusst, denn die mobile Kommunikation ermöglicht es heute, rasch anzurufen, ein SMS oder Mail zu schicken, wenn man sich verspätet. Nun weiss die andere Person Bescheid und kann sich darauf einstellen, denken sie. 

Pünktlichkeit gilt in unserer Gesellschaft nach wie vor als eine Tugend und drückt Höflichkeit, Respekt und Verlässlichkeit aus. Halten Sie sich selber bei der Erledigung von Aufgaben genauso daran wie beim Beginn und Ende von Besprechungen oder Sitzungen und verlangen Sie dasselbe von Ihren Mitarbeitenden. 

Die modernen Kommunikationsmittel verbreiten innerhalb von Sekunden eine Unmenge an Informationen weltweit. Trotzdem – oder gerade deswegen – müssen wir uns in der täglichen Arbeit mit vielfältigen Informationsproblemen herumschlagen:

• Angesichts der Informationsflut verlieren wir den Blick für das Wesentliche. Wir werden über E-Mail, Internet, SMS, in Sitzungen usw. mit einer Vielzahl von jederzeit verfügbaren, aber ungeordneten Informationen überhäuft. Uns einen Überblick zu verschaffen, kostet alleine schon viel Zeit, unabhängig davon, ob die Informationen für uns relevant sind. Des-halb empfiehlt es sich, Informationen im Vorhinein bestmöglich zu kanalisieren.

• Nach der Übernahme einer Aufgabe stellen wir Informationsdefizite fest: So ist z.B. unklar, wer für welche Entscheidungen oder für die Koordination verschiedener Aktivitä-ten zuständig ist, welches Ergebnis erwartet wird usw. Solche Informationslücken nach-träglich zu schliessen, ist meist sehr zeitaufwendig.  Daher lohnt es sich, die Aufgaben bei der Entgegennahme auf Vollständigkeit hin zu prüfen.

• Wenn wir uns vertieft mit einer Aufgabe befassen, stossen wir möglicherweise auf Miss-verständnisse oder Fehlinformationen, die wir zuerst klären müssen, bevor wir mit der Erledigung der Aufgabe weiterfahren können. Dieser Zeitaufwand ist meist unvorherseh-bar und verzögert damit unseren Zeitplan

Unnötig viel Zeit verschwendet, wer seine Pendenzen in Stapeln von Unterlagen lagert, sich zunächst durch Dutzende von unsortierten E-Mails im Posteingang klicken muss, bis er das Gesuchte findet, oder nie recht weiss, wo er welche Dokumente gespeichert hat. Mangelnde Arbeitsorganisation und Unordnung am Arbeitsplatz werden fälschlicherweise oft mit einem kreativen Chaos verwechselt.