SB Projektmanagement 2

Über eigene Gefühle und eigene Ansichten lässt sich nicht streiten; sie sind Teil der eigenen Wirklichkeit und daher gegenseitig ernst zu nehmen. In der Ich-Form ausgesprochen, werden sie nicht zum verletzenden oder brüskierenden Angriff auf das Gegenüber, sondern tragen zu einer offenen, direkten Kommunikation bei. 

Ein Befehl («Pack das endlich an!»), eine Drohung («Wenn du diesen Fehler …»), ein Urteil («Du bist immer unfreundlich am Telefon!») oder ein Ratschlag («Ich rate dir, dass …») sein. 

Menschen zu belasten, weil Du-Botschaften häufig als Herabsetzung oder Ablehnung emp-funden werden. Das provoziert Entgegnungen. Man fühlt sich unter Druck gesetzt und reagiert mit Gegendruck. Die Spirale einer missverständlichen Kommunikation nimmt ihren Lauf. Wird sie nicht unterbrochen, wiegelt man sich mit solchen Kommunikationsmustern gegenseitig auf, bis sich diese in einem Konflikt zuspitzen. 

Formulierungen mit «man» oder «wir» ziehen andere ungefragt mit in das Geschehen ein und bilden eine Art Schutzschild vor der eigenen Meinung. Besonders in der Umgangssprache sind «Man-Botschaften» stark verbreitet.

Beispiel: 

• Die Vorgesetzte zum Mitarbeiter: «Wir sind einfach nicht mehr zufrieden mit Ihnen und müssen Sie deshalb entlassen.»

• Frage im Bewerbungsgespräch: «Wo liegen Ihre Stärken?» – Antwort des Kandidaten: «Man sagt, ich sei sehr leistungsfähig. Man fühlt sich schliesslich dem Geschäft gegenüber verpflichtet!» 

Im Gegensatz zu Du-Botschaften bleiben wir mit Ich-Botschaften mit unserem Gesprächs-partner auf derselben Ebene. Wir begegnen ihm gleichberechtigt, offen, ehrlich und direkt, ohne ihn zu verletzen oder anzugreifen. Die Ich-Botschaft drückt eine persönliche Meinung klar und eigenständig aus, lässt jedoch dem Gegenüber offen, wie es reagieren soll.

Beispiel: Anstelle der Du-Botschaft «Du hast ein Terminchaos» die Ich-Botschaft «Ich stelle fest, dass du schon zum zweiten Mal den vereinbarten Abgabetermin verschieben willst. Mich stört das, weil alle anderen sich an die Vereinbarung halten und nun auf dich warten müssen.» 

Der Verhaltens- oder Situationsbeschreibung, den eigenen Gefühlen und den Auswirkungen. 

Ich beschreibe das Verhalten meines Gegen-übers oder die Umstände, die aus meiner Sicht ein Problem verursachen, ohne jegliche Wer-tung

Beispiel: «Ich habe Sie heute um 13.45 Uhr schon zum zweiten Mal in dieser Woche nicht an Ihrem Arbeitsplatz angetroffen, obwohl Sie um 13.30 Uhr Ihren Dienst antreten müssten …» 

Sodann drücke ich ehrlich und klar aus, was ich dazu empfinde

Beispiel: «… Ich ärgere mich darüber, …» 

Schliesslich lege ich meinem Gesprächspartner dar, wie ich die Auswirkungen auf mich oder auf Dritte einschätze. 

Beispiel: «… weil wir so den Kundenservice nicht gewährleisten können.» 

• Indem ich selbst Stellung nehme, beziehe ich eine klare Haltung und kann mich nicht hinter Verallgemeinerungen verstecken.

• Ich-Botschaften geben Klarheit und Transparenz.

• Ich-Botschaften ermöglichen, die eigene Wahrnehmung oder Wirklichkeit ernst zu nehmen.

• Mit Ich-Botschaften zeige ich mein Wesen. 

• Keine – diese Technik zählt zu den wesentlichen Grundtechniken in der Kommu-nikation. 

«Am besten überzeugt man andere mit den Ohren – indem man ihnen zuhört.» Dean Rusk (1909–1994), ehemaliger US-Aussenminister

Die Technik «Aktives Zuhören» stammt vom amerikanischen Psychologen Carl R. Rogers (1902–1987). Sie zielt darauf ab, sich in den Gesprächspartner einzufühlen, beim Gespräch mitzudenken und seinen Ausführungen aufmerksam und interessiert zu folgen. Aktives Zuhören klingt selbstverständlich, banal und alltäglich. Das ist irreführend. Denn so einfach diese Technik erscheinen mag, so schwierig ist ihre Umsetzung in die Praxis. Nicht umsonst gelten das aktive Zuhören und die Ich-Botschaften als das «1x1» der Kommunikation.

Vielleicht lässt sich das anhand der Definition von «Aktivem Zuhören» näher erläutern: Unter aktivem Zuhören ist nicht nur das akustische Zuhören gemeint. Es ist ein einfühlsames Zuhören mit dem Ziel, alle Mitteilungen des Gegenübers aufzunehmen und seine Sicht zu verstehen.  Verstehen heisst dabei nicht, dass wir die Sichtweise des anderen übernehmen oder gutheissen.

Aktives Zuhören erfordert mehr als ein offenes Ohr; es fordert alle Sinne. Das chinesische Schriftzeichen für «hören» veranschaulicht dies. 

Chinesisches Schriftzeichen für hören folgt S105:

Neben dem offenen Ohr gilt es, die Augen offen zu halten und nonverbale Signale wahrzu-nehmen. Die offene Sinneswahrnehmung signalisiert aber nur dann echten Respekt, wenn die Aufmerksamkeit ungeteilt ist. So kann ich zwar gleichzeitig mit jemandem telefonieren und meinen Gesprächspartner am Tisch bewusst anblicken; meine volle Aufmerksamkeit kann ich jedoch nicht beiden Gesprächspartnern gleichzeitig widmen. Schliesslich soll das Gehörte auch im Herzen wahrgenommen werden, indem ich es mit Gefühlen bereichere. Erst jetzt höre ich aktiv und einfühlend zu. 

Beim aktiven Zuhören klärt der Empfänger einer Mitteilung ab, ob er sie im Sinn des Senders decodiert und interpretiert hat. Er filtert dabei das für den Sender emotional Wichtige heraus und spiegelt es zurück. Mit diesem Spiegeln lässt sich ein Grossteil möglicher Missverständ-nisse unmittelbar klären. Das aktive Zuhören wird durch Signale ergänzt, die dem Gegenüber verdeutlichen, dass ich mich voll und ganz auf es konzentriere. Solche Signale sind ein offener Blickkontakt, das Nicken oder zustimmende Äusserungen, wie z. B. «Ich sehe, …» oder «Interessant, …». 

1. Beziehungsebene definieren: Ich teile meinem Gegenüber mit, dass ich mich diesem Gespräch mit ungeteilter Aufmerksamkeit und voller Präsenz widme. Mögliche Äusse-rungsformen: Blickkontakt, Nicken, Gestik.

2. Inhalt verstehen: Ich versuche, die Kernaussage des Gegenübers zu erfassen und «auf den Punkt zu bringen». Mögliche Äusserungsform: «Darf ich kurz wiedergeben, was ich von dir gehört habe? Ich verstehe dich so, dass …»

3. Gefühle verbalisieren: Ich spreche aus, welche Gefühle ich beim Gegenüber wahr-nehme. Mögliche Äusserungsform: «… Und nun sind Sie enttäuscht und verletzt.» 

• Ausreden lassen • Nachfragen • Spontane eigene Meinungsäusserungen unterdrücken • Hörbar und sichtbar Aufmerksamkeit zeigen • Zuwenden, bewusste Körpersprache • Das Gehörte wiedergeben 

• Direkte Wertschätzung des Gegenübers im Gespräch.

• Vertrauensbildend.

• Gibt allen Gesprächsbeteiligten Raum, die eigenen Mitteilungen anzubringen, und fördert so die Bereitschaft zu sprechen (Türöffner fürs Gespräch).

• Fördert das gegenseitige Verständnis. 

• Ein mechanischer, künstlicher oder ironischer Tonfall sollte beim aktiven Zuhören vermieden werden. Sonst wirkt das Nachfragen unecht, unehrlich und eher manipulativ.

• Wendet ein Gesprächspartner ausschliesslich das aktive Zuhören an, kann das Gespräch künstlich und oberflächlich wirken. So sollte man diese Technik nicht überstrapazieren und für wichtige Augenblicke vorbehalten. 

Eng verwandt mit dem aktiven Zuhören ist die Technik des «Spiegelns». Spiegeln bedeutet, dass ich das Gesagte im Sinne des Gegenübers aufnehme, um es anschliessend selber zusammenzufassen und auf diese Weise dem Gegenüber zu spiegeln. Ich benütze dazu meine eigenen Worte. Mit dem Spiegeln kann ich mögliche Missverständnisse von vorn-herein klären. 

Achten Sie beim Spiegeln darauf, dass Sie das Gehörte nicht bewerten und prägnant und kurz zusammenfassen. Dadurch können Sie gleichzeitig bewusst auf den Redefluss Ihres Gegen-übers einwirken. 

Beispiel: l Im Jahresgespräch kommen das neue Zeiterfassungssystem und die Unpünktlichkeit der Mitarbeite-rin zur Sprache. Diese schweift bei ihren Erläuterungen ab und berichtet ausführlich, wie einfach und unkompliziert solche gelegentlichen Vorkommnisse früher behandelt wurden. – Ihr Vorgesetzter mel-det sich nach einigen Minuten zu Wort: «Ich möchte einmal zusammenfassen, was ich bis jetzt von Ihnen bezüglich der Pünktlichkeit verstanden habe: Flexibilität ist ganz wichtig für Sie und Sie fühlen sich durch die Zeiterfassung eingeschränkt. Habe ich das richtig verstanden?» 

Mit der Technik des Spiegelns kann der Vorgesetzte Wertschätzung signalisieren, die Sichtweise der Mitarbeiterin erfassen und das Gespräch wieder auf das eigentliche Thema zurückbringen. 

dass die Antworten möglichst gehaltvoll sind, indem sie echte Gefühle und zusammenhängende Sachinformationen enthalten. Dafür setzt man acht Frageformen gezielt ein. 

Diagramm S107 folgt

Geschlossene Fragen kann man mit einem «Ja» oder «Nein» oder mit «Ich weiss nicht» oder «Vielleicht» beantworten. Sie sind nützlich, wenn eine klare Stellungnahme gewünscht wird, und helfen, ein Gespräch auf den Punkt zu bringen und spezifische Informationen zu gewin-nen. Sie ermuntern jedoch nicht dazu, dass sich die befragte Person ausführlich äussert. Ein Gespräch, das durch geschlossene Fragen beherrscht wird, klingt nach einem Verhör und wird besonders bei eher zurückhaltenden, wortkargen Gesprächspartnern kaum zu einem leb-haften Austausch führen. 

Geschlossene Fragen beginnen folgendermassen: «Haben Sie …», «Finden Sie …», «Wollen Sie …», «Kennst du …», «Siehst du eine Möglichkeit …», «Legen Sie Wert auf …» usw. 

Beispiel • «Haben Sie schon gehört, dass die Arbeitszeit geändert wird?» • «Wollen Sie diesen Auftrag übernehmen?» 

Offene Fragen ermutigen den Gesprächspartner, sich umfassend mitzuteilen. Man nennt sie auch W-Fragen, weil sie mit einem «W» beginnen: Was, wie, wo, wann, weshalb, wozu, womit, wer, wen, wem?

Offene Fragen kann (und will) man meist nicht nur mit einem Wort, sondern ausführlich beantworten und dadurch den eigenen Standpunkt darlegen. Sie führen deshalb zu einem tieferen Verständnis und helfen, die Komplexität einer Situation zu erkennen.

Beispiel: • «Was halten Sie von der Einführung der neuen Arbeitszeitregelung?» • «Wo siehst du Möglichkeiten, diese Situation zu verändern?» • «Weshalb messen Sie dieser Aufgabe die höchste Priorität bei?» • «Womit könnten wir Sie für dieses Projekt gewinnen?» • «Wie würde sich dieser Entscheid auf dich auswirken?» 

Manche Gespräche bewegen sich auf einer distanzierten Ebene oder auf Allgemeinplätzen, sei dies aus unbewussten oder aus bewussten und somit taktischen Gründen. Hier braucht es eine Vertiefung des Gesprächs. Ähnlich einem Trichter werden die Fragen immer konkre-ter, fassbarer, direkter gestellt. Durch präzises und gezieltes Nachfragen erhalten Sie infor-mativere Antworten.

Häufige Schlüsselsätze für diese Frageform sind: «Was genau …», «Können Sie mir dies an einem Beispiel aufzeigen?», «Welche Resultate haben Sie konkret erzielt?» usw.

Beispiel: Auf die offene Frage «Was halten Sie von diesem Produkt?» antwortet Maja: «Es gefällt mir recht gut!» Der Interviewer stellt daraufhin eine konkretisierende Frage: «Was gefällt Ihnen am Produkt beson-ders?» – Er versucht, mit gezieltem Nachfragen genauere Informationen von Maja zu bekommen.

Kompetente und geübte Fragende konzentrieren sich bei Interviews auf einige wenige, dafür wesentliche Fragen. Sie konkretisieren diese jedoch so lange, bis sie den Kern der Antworten erfassen können. Auch bei Führungsgesprächen sind konkretisierende Fragen nützlich. 

Um nähere Informationen zu einer bestimmten Verhaltensweise zu erfahren, reicht die her-kömmliche Fragepalette meist nicht aus. Denn das Verhalten bezieht sich immer auf eine bestimmte Situation und ist somit subjektiv gefärbt. Ausserdem neigen wir besonders dann zu Verallgemeinerungen, wenn wir auf unser Verhalten angesprochen werden. Deshalb muss man bei verhaltensorientierten Fragen besonders auf die Mess- und Fassbarkeit achten.

Beispiel: Unvollständige Frage – unvollständige Antwort «Herr Holzer, was ist beim Kunden Zumix vorgefallen?» – «Ach ja, er hat reklamiert, weil die Ware schadhaft war. Ich habe alles Notwendige eingeleitet.»

Es bleibt unklar, was Herr Holzer konkret unternommen hat, um die Reklamation des Kunden Zumix zufriedenstellend und korrekt zu behandeln. Folglich muss die Frage an Herrn Holzer anders gestellt werden. 

 Situation, Vorgehen (Aktion) und Resultat (Ergebnis). 

Diagramm S109 folgt.

Nur ein vollständiges «Verhaltensdreieck» erlaubt, das Verhalten der befragten Person situa-tionsgerecht zu verstehen und entsprechend objektiv zu beurteilen. 

Fragen Sie zuerst immer nach der konkreten Situation. So erfahren Sie mehr über die Hinter-gründe, Zusammenhänge und Umstände, die die nachfolgenden Handlungen beeinflussen.

Fragen Sie anschliessend nach dem konkreten Vorgehen oder Verhalten. Der Fokus muss dabei auf dem tatsächlichen eigenen Verhalten bleiben. Achten Sie darauf, dass sich die befragte Person nicht hinter Wunschvorstellungen versteckt (wie man sich am besten ver-halten könnte) oder hinter dem Verhalten von Drittpersonen. Je nachdem ist deshalb hier das hartnäckige Fragen unabdingbar. Wenden Sie dafür offene und konkretisierende Fragen an. 

Fragen Sie zuletzt nach dem Resultat, das mit dem geschilderten Verhalten oder Vorgehen erzielt wurde. Was konnte die befragte Person erreichen, was nicht? Je nachdem zeigt sich das Resultat auch in Veränderungen oder Auswirkungen, die positiv, negativ oder auch neutral eingestuft werden. Nach dem Resultat zu fragen, kann auch Aufschluss geben über die Fähigkeit zur Selbstreflexion der befragten Person, über ihre individuellen Lernschritte und ihre Reife. 

• Rasches Erfassen von aussagekräftigen Informationen.

• Situative Ausgangslage ist einschätzbar.

• Resultate sind nachvollziehbar, mess- und fassbar.

• Einzelne Vorgehensschritte sind erkennbar.

• Konkretisierung lässt wenig Raum für Verallgemeinerungen oder Ausflüchte. 

• Objektive Darstellung der Situation und Erläuterungen zum gewählten Vorgehen sind möglich.

• Selbstreflexion des eigenen Verhaltens ist Voraussetzung für die persönliche Weiterentwicklung (Lerneffekt). 

- Natürlich kommt es auch vor, dass jemand eine Frage nicht beantworten kann oder will. Viel-leicht weicht er aus mit Bemerkungen wie «Ich weiss auch nicht, weshalb» oder «Ich kann das auch nicht verstehen». Indirekte Fragen eignen sich, um eine schwierige Situation zu klären.

Beispiel A: «Ich muss einfach mehr arbeiten als die anderen Kollegen!» B reflektiert: «Sie glauben also, dass Ihre Kollegen weniger arbeiten als Sie?» A: «Sie mit Ihrem vielen Geld können sich eben alles leisten!» B reflektiert: «Sie sind also der Meinung, dass ich so viel Geld habe, um mir allen Luxus leisten zu kön-nen?»

- Die indirekten Fragen zielen darauf ab, den Gesprächspartner besser zu verstehen und ihn zu veranlassen, sich selbst bei der Lösung des Problems zu helfen. Sie dienen im Konfliktfall auch dazu, mit Provokationen fertig zu werden.

Beispiel A: «Sie haben bisher überhaupt nichts zur Lösung der Probleme beigetragen!» Wenn es B gelingt, anstatt «Sie auch nicht» mit einer indirekten Frage zu reagieren, wie z. B. «Sie haben also den Eindruck, ich trage zu wenig zur Problemlösung bei?», bringt er A vielleicht dazu, genauer zu sagen, was er von ihm erwartet. 

Wenn sich ein Gespräch im Kreis dreht, man dem Ziel nicht näher kommt, helfen richtungs-weisende Fragen. Damit können Sie einen Schwerpunkt in der Diskussion aufgreifen und ihn einen Schritt weiter führen.

Beispiel • «Wir haben jetzt so viel über Zusammenarbeit gesprochen. Wie sollen wir nun vorgehen, um die Zusammenarbeit zu verbessern?» • «Wie stellen Sie sich nun den Ablauf dieser Veranstaltung vor?» • «Wo sehen Sie nun konkret das Problem bei der Informationsbeschaffung?» • «In welcher Hinsicht sehen Sie Veränderungsmöglichkeiten?» 

Alternativfragen dienen dazu, dem Gesprächspartner die Entscheidung zu erleichtern. Wenn sich jemand nicht für ein bestimmtes Thema oder Vorgehen entscheiden kann oder für sich keine Lösung sieht, helfen offene Fragen nicht weiter. Alternativfragen eröffnen mögliche Optionen und bilden somit eine Art Denkhilfe. 

Beispiel • «Wo sehen Sie das Problem bei diesem Ablauf und wie wollen Sie vorgehen?» • «Wie sieht die Vorgeschichte dieses Konflikts aus und an welche Lösungsmöglichkeiten hast du dabei gedacht?» 

Diagramm S111 folgt

Alternativfragen sind nicht mit doppelten Fragen zu verwechseln. Vermeiden Sie wenn mög-lich doppelte Fragen, weil sie zu wenig zielgerichtet sind und den Gesprächsfluss behindern. 

Suggestivfragen wirken manipulativ: Man stellt die Fragen so, dass man genau die Antwort erhält, die man hören möchte. Suggestivfragen legen dem Gesprächspartner sozusagen die Antwort in den Mund.

Beispiel: • «Du bist doch auch der Meinung, dass wir dieses Problem nun lösen müssen?» • «Sie wollen doch auch, dass unsere Abteilung erfolgreich arbeitet, nicht wahr?»

Ihre Berechtigung haben Suggestivfragen, wenn eine Situation verworren und der Gesprächspartner unschlüssig ist. Wichtig dabei ist, dass der Gesprächspartner mit dieser Form der Steuerung einverstanden ist.