SB Projektmanagement 2

 • Vollgepackte Zeitpläne ohne Zeitreserven für Unvorhergesehenes

• Unterbrechungen während der Aufgabenerledigung

• Multitasking

• Aufschieben von unliebsamen Pendenzen

• Operative Hektik

• Nicht «Nein» sagen

• Zu viele Routineaufgaben

• Leerzeiten aufgrund von Unpünktlichkeit

• Informationsprobleme: Informationsflut, -lücken, Missverständnisse und Fehlinformationen

• Unordnung und mangelnde Arbeitsorganisation 

(Kommentar)

Ob Sie eher Annas «Salami-Taktik» anhängen oder wie Birgit die sportliche Herausforderung brauchen, müssen Sie für sich selbst entscheiden oder feststellen. Wenn Sie jedoch dazu neigen, sich die Latte hoch zu legen, hier eine Warnung: Denken Sie unbedingt daran, auch ehrgeizige Ziele in Teilziele zu gliedern und diese mit Fristen zu versehen. Sonst laufen Sie Gefahr, solche Ziele niemals anzugehen und demzufolge daran zu scheitern. 

A] Es gibt verschiedene Konkretisierungsmöglichkeiten für Marcels Ziel, wie z. B.:

• Ab nächstem Monat mindestens einmal wöchentlich mit Karin zum Tanzen oder ins Kino / Theater / Konzert gehen.

• Jeden Samstagvormittag mit Sofie zum Kinderturnen gehen und Sebastian zu mindestens jedem zweiten Fussballmatch begleiten.

• Jedes Jahr 2 Wochen Sommerferien machen, ohne Arbeitsunterlagen mitzunehmen oder Anrufe bzw. Mails entgegenzunehmen. 

B] Verbesserungsmöglichkeiten für das Ziel «Ich verbessere ab sofort mein persönliches Zeit-management» sind z. B.:

• Ab sofort sind bei Arbeitsbeginn jeweils 10 Minuten für die Tagesplanung gemäss der ALPEN-Methode reserviert.

• Ab dem 1.3.20xx führe ich mein Zeitplanbuch vollständig, d. h. inkl. Aktivitätenliste und Prioritätenbildung.

• Meine Arbeitstage verplane ich ab sofort nur noch zu maximal 60% und halte 40% der Arbeitszeit für Unvorhergesehenes frei. 

(Kommentar)

Rogers Bereitschaft, seine Mitarbeitenden jederzeit zu unterstützen, ist sicher lobenswert. Jedoch riskiert er damit, in eine gefährliche Zeitfalle zu geraten: Wenn er sich immer wieder unterbrechen lässt, kann er sich zu wenig intensiv auf die Erledigung geplanter Aufgaben kon-zentrieren. Wahrscheinlich wird er dafür regelmässig länger brauchen als nötig.

Besser plant Roger klare Zeitfenster für Mitarbeiterbesprechungen ein und berücksichtigt bei der Tagesplanung genügend Pufferzeiten für Unvorhergesehenes. 

(Kommentar)

A] Das Brecht-Zitat weist darauf hin, dass sich Pläne in der Regel nicht so durchführen lassen, wie ursprünglich angenommen. Je nach Projekt sind mehrere Planänderungen durchaus nor-mal.

B] Ob Sie die Aussage des Zitats voll unterstützen oder eher relativieren wollen, ist abhängig von Ihrer Persönlichkeit und teilweise auch eine Frage der Interpretation. Denn wenn sich bei der konkreten Durchführung eines Plans zeigt, dass man in einer Kleinigkeit vom Plan abwei-chen muss, kann das als eine Planänderung oder als ein Zeichen für Flexibilität bei der Umset-zung bewertet werden. – Wie bei anderen Fragen nach Ihrer persönlichen Einschätzung gibt es auch hier keine «richtige» und keine «falsche» Antwort. 

8 Argumente für das schriftliche Planen:

• Mehr Verbindlichkeit: Wenn Sie schriftlich planen, machen Sie gleichzeitig einen Vertrag mit sich selber. Diesen halten die meisten Menschen für verbindlicher als eine Planung im Kopf.

• Mehr Denkkapazitäten für Wichtiges: Durch das schriftliche Festhalten müssen Sie nicht länger Denkkapazitäten für die Planung frei halten, sondern können sich besser auf die Erledigung der Aufgaben konzentrieren.

• Mehr Selbstmotivation: Obwohl sie eine erledigte Aufgabe auch gedanklich «abhaken» könnten, ist es für die meisten Menschen motivierender, diesen Haken «schwarz auf weiss» vor sich zu haben, also physisch zu machen. 

• Welche Aufgaben wollen Sie wie perfekt erfüllen? Das Pareto-Prinzip sensibilisiert für den eigenen Perfektionsanspruch.

• Welche Aufgaben sind Ihnen wie wichtig? Die ABC-Analyse hilft bei der Beurteilung der Wichtigkeit.

• Wie dringend sollen Sie welche Aufgaben angehen? Mithilfe des Eisenhower-Prinzips lässt sich diese Reihenfolge der Aufgabenerledigung einfacher bestimmen.

• Wann sind Sie besonders leistungsfähig und können Ihre Energie optimal nutzen? Die persönliche Leistungskurve gibt Anhaltspunkte für eine sinnvolle Aufgabenverteilung im Tagesverlauf. 

Das Pareto-Prinzip erleichtert die Prioritätensetzung. Es geht zurück auf den Volkswirtschaft-ler und Soziologen Vilfredo Pareto (1848–1923), der herausfand, dass Ende des 19. Jahrhun-derts 20% der Bevölkerung Italiens 80% des Volksvermögens besassen. Das Verhältnis 20 : 80 taucht auch in der Betriebswirtschaft auf. So stellen Unternehmen fest, dass 20% ihrer Kunden 80% des Umsatzes erbringen oder dass 20% der Lagerartikel 80% des Lagerwerts ausmachen.

Bezogen auf das Zeitmanagement sagt das Pareto-Prinzip Folgendes aus: In 20% der aufge-wendeten Zeit werden 80% der Ergebnisse erreicht. Umgekehrt gilt: In den übrigen 80% der Zeit werden nur 20% der Ergebnisse erreicht. 

Beispiel: Urs verfasst aufgrund seiner Sitzungsnotizen ein Beschlussprotokoll, das die behandelten Themen, die gefällten Entscheidungen und Termine enthält. Dazu benötigt er rund eine halbe Stunde.

Bei der Durchsicht des Protokolls stellt Urs fest, dass es inhaltlich korrekt und vollständig ist. Er findet jedoch die Seitenaufteilung und seine Markierungen in Form von Kursivschrift nicht optimal. Zudem könnte man den einen oder anderen Punkt noch präziser formulieren. – Die nächsten zwei Stunden verbringt Urs damit, das Protokoll formal und inhaltlich zu optimieren. 

Um seine Protokollaufgabe zu 100% zu erfüllen, benötigt Urs also insgesamt zweieinhalb Stunden. Nach einer halben Stunde, d. h. nach 20% der Gesamtzeit, hatte er jedoch schon die wichtigsten 80% der Aufgabe erledigt: Die wesentlichen Themen und Entscheidungen der Sitzung waren zusammengefasst. Bei Anwendung des Pareto-Prinzips hätte er an diesem Punkt aufgehört. Das Protokoll wäre zwar optisch und (möglicherweise) sprachlich nicht per-fekt gewesen, hätte seinen Zweck jedoch erfüllt. Urs hätte die eingesparten zwei Stunden für andere, wichtigere Aufgaben nutzen können. – Natürlich ist das ein konstruiertes Beispiel, aber hat der Drang nach Perfektion Sie nicht auch schon die eine oder andere Stunde Ihrer (Arbeits-)Zeit gekostet? 

Die ABC-Analyse geht davon aus, dass die anfallenden Aufgaben unterschiedlich stark zur Ziel-erreichung beitragen: Einige müssen zwingend erfüllt werden, manche sollten erfüllt werden und andere können erfüllt werden, sind letztlich aber nicht entscheidend. 

A-Aufgabe: • Diese Aufgaben sind sehr wichtig für die Zielerreichung. • Sie müssen diese Aufgaben selber erfüllen. • Diese Aufgaben müssen Sie dringend erledigen; eine Verschiebung ist nicht möglich oder würde sich nachteilig auswirken.

B-Aufgabe: • Diese Aufgaben sind durchschnittlich wichtig für die Zielerreichung. • Sie müssen diese Aufgaben nicht selber erfüllen. • Sie können diese Aufgaben auch auf einen späteren Zeitpunkt verschieben.

C-Aufgabe: • Diese Aufgaben sind vergleichsweise unwichtig für die Zielerreichung. • Sie müssen diese Aufgaben nicht selber erfüllen. • Sie können diese Aufgaben problemlos auf einen späteren Zeitpunkt verschieben

Beispiel: Rebekka priorisiert drei für heute anfallende Aufgaben folgendermassen:

• A-Aufgabe: Das Lohnkostenbudget für das kommende Quartal erstellen. • B-Aufgabe: Die Stellungnahme zum neuen Mitarbeiterbeurteilungssystem verfassen. • C-Aufgabe: Den Besprechungstermin mit dem Lieferanten X über Produktneuheiten festlegen. 

• Beitrag zur Zielerreichung: Welche Aufgaben tragen am meisten zum Erreichen meiner Ziele bei?

• Auswirkungen auf andere Aufgaben: Welche Aufgaben hängen mit anderen stark zusammen, weil sie z. B. erledigt sein müssen, bevor ich andere angehen kann?

• Tragweite der Nichterledigung: Bei welchen Aufgaben handle ich mir Ärger ein, wenn ich sie nicht erledige?

• Nutzen der Erledigung: Mit welchen Aufgaben hole ich mir besondere Anerkennung, wenn ich sie erledige? 

Bringen Sie Ihre Aufgaben in eine Rangfolge. Oben auf der Liste stehen die A-Aufgaben, es folgen die B-Aufgaben und am Schluss die C-Aufgaben. Erfahrungsgemäss sieht die Vertei-lung zwischen A-, B- und C-Aufgaben wie folgt aus:

• 15% aller Aufgaben sind A-Aufgaben • 20% aller Aufgaben sind B-Aufgaben • 65% aller Aufgaben sind C-Aufgaben

Allerdings tragen die vergleichsweise wenigen A-Aufgaben zur Zielerreichung mehr bei als die viel zahlreicheren C-Aufgaben. Als Faustregel für die Zeitplanung gilt deshalb eine Auftei-lung der Arbeitszeit auf die A-, B- und C-Aufgaben wie folgt:

• A-Aufgaben: 65% der Arbeitszeit • B-Aufgaben: 20% der Arbeitszeit • C-Aufgaben: 15% der Arbeitszeit 

Diagramm S163 folgt

Im Alltag verursachen oft jene Aufgaben einen grossen Zeitdruck, die vermeintlich dringend, aber im Grunde genommen nicht besonders wichtig sind für die Zielerreichung. Dadurch läuft man Gefahr, die Prioritäten falsch zu setzen und die wichtigen Aufgaben zu vernachlässigen. 

• Wenig dringliche / wenig wichtige Aufgaben: Der Papierkorb symbolisiert, was zu tun ist: Ignorieren Sie diese (unnötigen) Aufgaben! Doch die Praxis zeigt oft ein anderes Bild: Wer sich häufig überlastet fühlt, neigt dazu, seine Prioritäten falsch zu setzen und viel Zeit auf unwichtige Aufgaben und auf Gefälligkeiten für andere zu verwenden.

• Dringende / wenig wichtige Aufgaben: Wahrscheinlich sind Sie versucht, diese Aufga-ben selber zu erledigen, weil sie dringend sind. Doch sind nicht zwingend Sie gefordert, sodass Sie solche Aufgaben problemlos delegieren, d. h. einer anderen Person zur Erledi-gung übertragen könnten. 

• Wichtige / nicht dringende Aufgaben: Diese Aufgaben müssen erledigt werden, aber nicht sofort. Terminieren Sie die Erledigung darum auf einen späteren Zeitpunkt. Reser-vieren Sie sich dafür die nötige Zeit, prüfen Sie jedoch auch, ob es möglich ist, diese Auf-gabe ganz oder teilweise zu delegieren.

• Wichtige / dringende Aufgaben: «Muss-Aufgaben» dulden keinen Aufschub. Priorisie-ren Sie diese Aufgaben und erledigen Sie sie sofort selber. 

S164 folgt

Vera hat die Aktivitäten von heute aufgelistet:

• MV (Mitarbeiter) zum 33. Geburtstag gratulieren • Protokoll der letzten Projektsitzung kontrollieren, Feedback an TZ • Protokoll an Projektteam verschicken • Besprechung mit AK betr. Projektbudgeteinsparungen • Allgemeiner Newsletter der XY AG lesen • Flugzeiten und -preise für Businessflug nach London abklären • Feedback an CG betr. Sitzungstraktanden • Angebot des Computerherstellers A lesen • Recherche für ein Tschechisch-Übersetzungsbüro und Offerten prüfen • Einladung «Tag der offenen Tür» des Lieferanten B

Sie teilt diese Aktivitäten nach dem Eisenhower-Prinzip folgendermassen ein: 

S164 unten folgt

Die Möglichkeit, E-Mails jederzeit und überall zu empfangen, verführt uns dazu, sie immer als dringlich zu betrachten und entsprechend schnell zu bearbeiten. Geht es Ihnen auch so? Überprüfen Sie einmal selbstkritisch, wie viele der eingegangenen E-Mails Sie sofort oder innerhalb der nächsten Stunde lesen oder beantworten.

Eine erste Empfehlung lautet: Rufen Sie E-Mails z. B. nur alle 2 bis 3 Stunden ab. Wenn Sie das Mailprogramm nicht dauernd geöffnet haben, widerstehen Sie der Versuchung, die ein-gegangenen E-Mails immer sofort zu lesen und zu beantworten.

Im Zeitalter des rasanten Informationsaustauschs beurteilen wir «Dringlichkeit» zweifellos anders als früher. Das Eisenhower-Prinzip lässt sich trotzdem auch auf die Behandlung von E-Mails anwenden: Unterscheiden Sie zwischen Informationen, d. h. E-Mails zum Lesen, und Aufgaben, d. h. E-Mails zum Bearbeiten oder Beantworten.

Im Gegensatz zum traditionellen Eisenhower-Prinzip gilt bei E-Mails: Erledigt ist erledigt! Lesen und beantworten Sie kurze E-Mails immer sofort, und zwar unabhängig von deren Wichtigkeit. Als kurz gelten solche, die nicht mehr als 2 Minuten erfordern.

Bei grösserem Zeitaufwand wenden Sie das Eisenhower-Prinzip gemäss Abb. 16-4 an, indem Sie zwischen wichtig und unwichtig und zwischen Informations- und Aufgaben-E-Mails unterscheiden. 

S165 folgt

Delegieren heisst, die Erfüllung einer Aufgabe an eine andere Person zu übertragen, zusam-men mit den dafür notwendigen Kompetenzen und der Verantwortung. Die Delegation kann sowohl dauerhaft als auch einmalig erfolgen, d. h. auf einzelne Aufgaben beschränkt sein.

• Sie entlasten sich und Ihr Zeitbudget für die Erledigung der entscheidenden Pendenzen.

• Sie gewinnen Zeit für Ihre Führungsaufgabe.

• Sie motivieren Ihre Mitarbeitenden; wenn Sie interessante Aufgaben übertragen, fördern Sie die Kompetenz der Mitarbeitenden zur selbstständigen Problemlösung.

• Sie nutzen das Können und die Erfahrungen Ihrer Mitarbeitenden. 

• «Es kostet mich mehr Zeit, etwas zu erklären, als es gleich selber zu erledigen!» Ein-malige oder rasch erledigte Aufgaben zu delegieren, mag nicht sinnvoll sein. Doch täu-schen sich viele beim Zeitaufwand: Ihren eigenen unterschätzen sie, denjenigen von ande-ren Personen aber überschätzen sie.

• «Ich habe beim besten Willen keine Zeit für Kontrollen!» Wer diesen Standpunkt ver-tritt, disqualifiziert sich selber. Diese Person will die Kontrolle über alles behalten und mög-lichst nichts delegieren. Sie traut anderen nicht zu, Aufgaben ebenso gut zu lösen wie sie selber, oder befürchtet, dass sie sie besser lösen könnten.

• «Ich will unklare Aufgaben meinen Mitarbeitenden nicht zumuten!» Die Aufgabe muss auf alle Fälle klar sein. Noch offene Punkte müssen deshalb durch Rückfrage beim Auftraggeber geklärt oder selber festgelegt werden, bevor man etwas delegiert. 

• «Ich will meine Mitarbeitenden nicht überfordern!» Die Bedenken gegen eine Überfor-derung können mehrere Gründe haben: Man will kein Risiko eingehen, weil man seinen Mitarbeitenden zu wenig zutraut oder weil man bestimmte Aufgaben lieber nicht aus den Händen gibt. Vielleicht fürchtet man sich aber auch vor dem persönlichen Kontroll- oder Machtverlust, der damit verbunden ist.

• «Mir macht diese Aufgabe selber Spass, deshalb will ich sie nicht delegieren!» Es gibt keinen Grund, seine Lieblingsaufgaben zu delegieren, wenn sich dafür genügend Zeit findet. Allerdings darf der persönliche «Spassfaktor» nicht als Entschuldigung dafür die-nen, die wichtigeren, aber weniger angenehmen Pendenzen zu vernachlässigen. 

Gemäss dem Eisenhower-Prinzip sollten Sie Aufgaben an Mitarbeitende delegieren, die drin-gend, jedoch nicht wichtig sind, oder solche, die zwar wichtig, jedoch nicht dringend sind. Manche Routineaufgaben sind delegierbar. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie Ihre Position dazu benutzen, um Aufgaben loszuwerden, die Sie selber als lästig oder banal einstufen! Im Gegenteil: Motivierend sind anspruchs- und verantwortungsvolle Aufgaben.

Beispiel: Delegieren Sie auch wichtige Spezial- und Projektaufgaben, etwa die Analyse von Schwachstellen in einem Arbeitsprozess, die Suche nach Lösungsideen für ein Problem, die Entwicklung eines Detail-konzepts usw. 

Dazu gehören alle Führungs-aufgaben, für die ausschliesslich Sie zuständig sind, heikle oder vertrauliche Aufgaben, schwerwiegende Entscheidungen, und Aufgaben, die an Sie persönlich delegiert wurden.

Delegierbar: • Routineaufgaben • Vorbereitende, organisatorische und unter-stützende Tätigkeiten • Entscheidungen, die Mitarbeitende selber kompetent fällen können • Aufgaben, die Mitarbeitende schneller / besser erledigen können als Sie selber • Verantwortungsvolle Spezial- oder Projekt-aufgaben 

Nicht delegierbar: • Direkte Führungsaufgaben • Teamentwicklungsaufgaben • Repräsentative Aufgaben an offiziellen Anlässen • Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen • Heikle (sensible) Aufgaben • Streng vertrauliche Aufgaben • Aufgaben, die an Sie persönlich delegiert sind oder deren Erledigung von Ihnen persönlich erwartet wird 

• Grundsätzlich nur an die direkt unterstellten Mitarbeitenden, nicht über weitere Führungsstufen hinweg.

• Einmalig delegieren, niemals dieselbe Aufgabe aus Sicherheitsgründen an zwei Mitarbeitende gleichzeitig und unabhängig voneinander.

• Fordern, aber nicht überfordern: Die Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeitenden berücksichtigen. 

• Immer so frühzeitig wie möglich delegieren.

• Wenn möglich vollständige Aufgaben, nicht nach und nach isolierte Teilaufgaben delegieren. 

• Zweck und Ziel der Aufgabe inkl. allen weiteren für die Erledigung notwendigen Informationen bekannt geben.

• Auftrag wenn möglich auch schriftlich erteilen, nicht nur mündlich.

• AKV-Prinzip: Aufgaben inkl. Kompetenzen und Verantwortung delegieren. 

• Unterstützung bei Problemen oder Schwierigkeiten bieten, jedoch keine Einmischung in die delegierte Aufgabe.

• Bei umfangreichen Aufgaben regelmässige Zwischenkontrollen, nicht nur eine Endkontrolle machen.

• Konstruktives Feedback geben. 

1. Was: Um welche Aufgaben oder Teilaufgaben geht es; was ist zu tun?

2. Wer: Wer soll die Aufgabe übernehmen?

3. Warum: Welchem Zweck dient die Aufgabe; warum muss sie erledigt werden?

4. Wann: Welche Termine müssen eingehalten werden; Beginn und Erledigungsfrist?

5. Wie: Welche Vorgaben und Vorgehensweisen sind einzuhalten?

6. Womit: Welche Ressourcen, Hilfsmittel oder Methoden sollen angewendet werden; wel-che Informationen sind zusätzlich zu beschaffen? 

Im Zeitverlauf schwankt die Leistungsfähigkeit jedes Menschen zwischen Hochs und Tiefs. Vielleicht ist Ihnen in diesem Zusammenhang auch der sog. Biorhythmus bekannt. Der Biorhythmus misst drei verschiedene Kräfteebenen: den Körperrhythmus (alle körperlichen und willentlich angetriebenen Kräfte), den seelischen Rhythmus (Gefühle, Stimmungen und schöpferische Kräfte) und den Geistesrhythmus (geistige Fähigkeiten). Man geht davon aus, dass sich die biorhythmischen Schwankungen jeweils in einem Zeitraum von ca. 30 Tagen zeigen, in denen ein Mensch produktive, leistungsstärkere und weniger produktive, leistungs-schwächere Phasen durchläuft. 

Hilfreich für die persönliche Zeitplanung ist, wenn Sie Ihre Leistungsschwankungen während des Tagesverlaufs kennen. Bestimmt haben Sie sich dazu auch schon Gedanken gemacht und spüren, wie Ihre «innere Uhr» tickt: Zu welcher Tageszeit arbeiten Sie besonders konzentriert und effizient? Wann kommen Ihnen die besten Ideen? Wann fallen Sie regelmässig in ein «Leis-tungsloch»? Sind Sie eher ein Morgen- oder ein Nachtmensch? 

Laura ist ein «Morgenmensch». Sie steht gerne früh auf und macht sich zügig an die Arbeit. Einen ersten Leistungshöhepunkt erreicht sie um ca. 10 Uhr vormittags. Nach einem zwi-schenzeitlichen Leistungstief nach 12 Uhr steigt Lauras Leistungsfähigkeit im Verlauf des Nachmittags noch einmal an, hält bis ca. 17 Uhr an und nimmt danach stetig ab. Laura geht zeitig ins Bett. 

René bezeichnet sich als «Nachtmensch und Morgenmuffel». Er hat grosse Mühe, früh auf-zustehen, und ist vor ca. 10 Uhr unterdurchschnittlich leistungsfähig. Einen ersten Leistungs-höhepunkt erreicht René um ca. 13 Uhr, darum plant er seine Mittagspause später ein als andere. Nach einem zwischenzeitlichen Leistungsabfall ist René abends noch einmal hoch leistungsfähig. Dementsprechend bleibt er lange wach und geht lieber spät schlafen. 

An den Beispielen von Laura und René sehen Sie, dass die persönliche Leistungsfähigkeit tagsüber stark schwankt. Auf Hochleistungsphasen folgen typischerweise Erholungsphasen. Durch Aufputschmittel, wie Koffein, Nikotin und Tabletten, und in ausgeprägten Stress-phasen lässt sich die Leistungsfähigkeit künstlich steigern oder verlängern. Danach sackt sie jedoch stark ab, da der Körper sich von der Überbeanspruchung erholen will. 

• Erledigen Sie die wichtigen Aufgaben möglichst in leistungsstarken Phasen.

• Leistungsschwache Phasen überbrücken Sie am besten mit Routinearbeiten.

• Behalten Sie einen bestimmten Tagesrhythmus bei, der Ihnen entspricht. Achten Sie dar-auf, dass Sie jeweils etwa zur selben Zeit zu Bett gehen, aufstehen, essen usw.

Beispiel: Aufgrund der persönlichen Leistungskurve werden Laura und René ihre Prioritäten im Tagesplan unterschiedlich setzen: Während Laura besonders den Morgen für stark beanspruchende Aktivitäten nutzt, plant René solche erst am Mittag und gegen Abend ein.