Change Management

• reine Linderung der Symptome und nicht eine Aufarbeitung der Probleme
• Erzwingen mit der Brechstange 
• Provozieren von Kündigung besonders arbeitsmarktfähiger MA durch eigene Stuurheit. 

= Change vermeiden = Widerständen intelligent zu begegnen

1. Spezifische Persönlichkeitseigenschaften: träges Wesen, Änderung erst bei hohem Leidensdruck – Probleme des U aber meist keine persönlichen Probleme der MA = Änderungs-Motivation gering. Teil der Persönlichkeitsstruktur = Fünf-Faktoren Modell.“

• Widerstand auch vom Vier-Felder-Modell abhängig (Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Neurotizismus (emotionale Stabilität) – entsprechende Reaktion (Aktiv verbal oder passiv und nonverbal) 
• Auch psychologisches Kapital wichtig für Wandlungsfähigkeit

= lassen sich mit Personalentwicklungsmassnahmen ausbauen (im Gegensatz zur Persönlichkeit) 

1. Unwissen: Frucht vor neuem steigt mit sinkendem Bildungsgrad. Mehr Selbstvertrauen mit neuem umzugehen und zu lernen. 
2. Schlechte Erfahrungen: sitzt tief, schwer auszulöschen. Erlebtes = höheren subjektiver Wertegrad als gehörtes. Solche Menschen Meinungsträger = hemmend für Wandel.
3. Soziale Dilemmata infolge Nutzenmaximierung: passive Form des Widerstands = persönliche psychische Kosten höher als dessen Nutzen – wenn dieses Nutzenkalkül alle so machen – niemand engagiert sich und alle stehen am Schluss dann schlechter dar als die gemeinsame Mithilfe (die die Lage verbessert hätte) 

• Auslösung durch positive oder negative Anreize (kulturelle Normen wichtig) 

Falscher Umgang mit Widerständen

Problem nicht nur Widerstand sondern auch falscher Umgang damit

• Widerstände sollten als Signale für Probleme aufgefasst werden und nicht mit disziplinarischen Massnahmen bekämpft. 
• Wandel nur erfolgreich, wenn viele dahinterstehen
• Unterdrückung wandelt direkten Widerspruch nur in passiven Widerstand um 
• Auch hier Reaktanz: Unterbinden macht Widerstand in Augen der Widerständler nur wertvoller = weitere Widerstände / Kündigungen (von den falschen)

Weitere Faktoren

1. Zu wenig attestierender Mangel an Orientierung im Verlaufe von Wandlungsprozessen
2. Unklare Zielsetzung bezüglich Ergebnisse des Wandels

= vermittelte Orientierung ist Grundbedürfnis des Menschen (sonst Unsicherheit)

= wichtig um zu wissen, wo man gerade steht und wohin man soll

In Praxis unterbleibt Wandel aus folgenden Gründen:

1. Psychologische Erkenntnisse zeigen, wie Menschen ihrer bisherigen Haltung widersprechende Infos vermeiden (kognitiver Dissonanz) und erst nach Alternativen suchen, wenn eine echte Unzufriedenheit eingetreten ist (Satisficing)
2. Gemäss Organisationstheorie behindernn sowohl bürokratische Grossunternehmen wie auch sehr starke Unternehmenskulturen den Wandel.
3. oft stehen mehr oder weniger rationale Kostenargumente dem Change im Weg
4. hoch komplexe Situation lässt vor Wandel scheuen

Scheitern des Wandels häufig, (70%) - Hauptursachen: Widerstände bei MA und mittlerem Management. 

• Blindwiderstände sehr problematisch - psychologischer Fachbegriff: Reaktanz: Ursache von Widerständen nicht direkt ersichtlich 
• = psychologische Abwehrreaktionen gegen Fremdes bzw. gegen Verlsut von Autonomie / oder folge von kommunikativen Missverständnissen
• Widerstände können sich aktiv oder passiv / verbal oder nonverbal zeigen
• Entsprechende 4- Felder Matrix enthält diverse Widerstandsversionen (offene Kontroverse oder innere odere tatsächliche Kündigung)
• Erscheinungsform und Stärke des Widerstands hängen von Persönlichkeitsstruktur der MA sowie der Unternehmenskultur ab.
• Ein proaktives Begegnen won Widerständen sowie eine Unternehmenskultur, die Change als integralen Bestandteil enthält, sind bessere Alternativen, als diziplinarische Massnahmen und das Scheitern des Wandels nur provozierende Masnahmen

Vision: motivierende positive Formulierung des Zustandes, der ein U erreichen möchte (mit einer Vision gibt man eine Richtung an --> wo und wofür will die Unternehmung in Zukunft stehen (Wo wollen wir hin & was möchte sie erreichen?)

--> mehr als wirtschaftliche Ziele eines U

1. Vereinfacht Entscheidungsfindung im Alltag (gibt allgemeine richtung des Wandels vor)

2. Motiviert Menschen Schritte in richtige Richtung zu tun (auch wenn diese für einzelne schmerzhaft sein können)

3. Hilft das Handeln von MA auf verschiedenen Stufen auf eine schnelle und unkomplizierte Weise zu kontrollieren

Vision: Sinnhaftes und erstrebenswertes Bild der Zukunft

Strategien: Eine Logik, wie die Vision umgesetzt werden kann

Pläne: Detaillierte Schritte und Zeitpläne, um die Strategien zu implementieren

Budgets: In Finanzplanung und -ziel übersetzte Pläne

Wir wollen was? ...., weil (warum?),.....damit (für wen?)

Mission: Beantwortet Fragen: wozu U hier? wichtigste Tätigkeitsbereiche, Kernkompetenzen, Beschreibt den WEG

= Absicht, eigene Vision wahr zu machen - verwandelt Vision in einen Auftrag

--> regelt, was nun zu tun ist, damit das Zielbild erreicht werden kann. WIE KOMMEN WIR DAHIN?

Wir erreichen unsere Ziele indem wir? wie?

Werte, die vom U nach innen und nach aussen vertreten werden. - Grundpfeiler der U-Identiät - bilden Grundlage für tägliche Arbeit und Verhalten untereinander

-> dienen Belegschaft als Entscheid und Handlungsgrundlage /Verhaltensmasstäbe / Orientierung

-> Zentrale Elemente der U Kultur, schaffen Orientierung für das ganze Unternehmen. 

-> Wie gehen wir miteinander um

-> Grundlage für tägliche Arbeit 

1. Orientierung / klare Richtung für die Veränderung: (Aufgaben können zielgerichtet ausgeführt werden, MA kennen ihren Beitrag zum "grossen Ganzen"

--> je höher Bildungsgrad der MA; desto mehr wollen diese Verstehen (Hintergrund; Sinnhaftigkeit) und nicht nur Befehle ausführen. 

--> in heutiger Arbeitswelt nimmt Ausführungsspielraum für Gestaltung von Tätigkeiten generell zu (gewisse Prozesse werden automatisiert, von MA wird aktive Beteiligung an Optimierung erwartet.

2. Motivation der MA: wird ein lohnenswertes ZIel angestrebt, steigt die Motvation der MA

-> nicht extrinsische Motivation (Boni, Belohnung) sondern intrinsisch (Sinnhaftigkeit, wissen wieso Arbeit tun)

- Prägnanz und Individualität - nicht austauschbar zwischen Organisationen, tatsächlicher und spezifischer Veränderungsbedarf, richtungsweisend - nicht zu allgemein, nicht allen Interessensgruppen gereicht sonst geht klare Richtung verloren. 

- Motivationale Wirkung auf MA: Vision als wünschenswerter Zustand der MA, nicht utopisch, Erreichbarkeit vorstellbar

- Ethische Korrektheit: wünschenswerter Zustand unter Berücksichtigung der Gesamtinteressen, ethisch vertretbar. Nicht absichtliche Benachteiligung einzelner Bereiche

- Klare verständliche Formulierung: kurze prägnante Sätze und bildhafte Analogien - innerhalb 5' erklärbar - alle Hierarchiestufen erreichen. 

- Operationalisierbarkeit bei gleichzeitiger Flexibilität: Umsetzbarkeit der Vision in Ziele, Freiraum für Gestaltung. 

1. Widerstandsfähig: kann kulturellen, politischen, oder technologischen Veränderungen standhalten

2. Inklusiv: Aufruf an alle, die einen Beitrag leisten wollen - unabhängig von ihrem Beruf

3. Dienstleistungsorientiert: der Nutzen kommt in erster Linie denjenigen zugute, die nicht selbst einen Beitrag leisten

Gefühlt, dass ein direkter Beitrag geleistet werden kann (egal ob intern oder extern) 

-- Planen auf der Grundlage der Vision (strukturierten jährlichen Planungsprozess, der die langfristige Vision mit kurzfristigen Massnahmen verbindet

- Experimentieren (Projekte ermutigen, die auf Vision hinarbeiten

- Schulung und Ausbildung der MA die die Vision mit der Zeit lebending werden lassen, 

- In Literatur sehr unterschiedliche Definitionen verhanden

1. Fundus an geteilten Wertvorstellungen (Silverzweig&Allen 1976)

2. neuere Definitionen (Herget 2020); auch geteiltes Verhalten der MA innerhalb des U

-> kann verändert werden: weder statisch noch für immer da. Verändert sich durch Aktionen der MA

-> Koexistenz verschiedener Kulturen in einem U möglich.

- geteilte Wertvorstellungen der MA

- geteiltes Verhalten der MA

Edgar Schein = Mitbegründer Organisationspsychologie und = Organisationsentwicklung

Kultur kann auf verschiedene Ebenen (Grad; was von aussen sichtbar ist) analysiert Werden

oberste: Artefakte: sichtbar- und spürbare Strukturen und Prozesse, beobachtetes Verhalten)

mittlere: Vertretene Überzeugungen und Werte, Ideale, Ziele, Werte Bestrebungen, Ideologien (kann mit dem Verhalten und anderen Artefakten übereinstimmen, muss es aber nicht) 

Unterste: Zugrundeliegenden Annahmen, Unbewusste, selbstverständliche Überzeugungen und Werte -> Bestimmen Verhalten, Wahrnehmung, Denken und Fühlen - VON AUSSEN NICHT MEHR SICHTBAR

Zb. Produkte die hergestellt werden /Sprache / Technologien / Umgangsformen / logen usew. - leicht sichtbar aber schwer zu entschlüsseln (Beschreibbar aber nicht sagen was die Dinge für die Gruppe bedeutet

- wie Dinge sein sollten (Ehrlichkeit, Freundlichkeiten) --> Definiert U

werden als selbstverständlich wahrgenommen (Reaktion auf Umwelt - werdne nicht hinterfrage - so tief verankert 

BSP: Ingenieur: für so jemanden undenkbar etwas zu entwerfen, dass unsicher ist.

1. Phase: Unfreeze . vor dem Wandel

2. Phase: Change

3. Phase: Refreeze - nach dem Wandel

1. Abfall Kosten und Mühen schmälern die Leistung / Zeit wird für Wandel anstatt für täglichen Aufgaben verwendet

2. Anstieg: Sobald neue Strukturen / Abläufe funktionieren (U wieder leistungsfähiger)

Grundidee von Lewin: 

Sozialpsychologie zu entwerfen die die Vorstellung von den Kräften der Physik auf soziale Bereiche überträgt

Kräfte stehen sich diametrial gegenüber (Drängen auf Wandel oder Bremsen ihn)

U auf Dauer überleben : beide Kräfte im Gleichgewicht (nur Driving; MA auf Dauer überfordert = Leistungsabfall)

Driving Forces: Akzelierende Kräfte: Kräfte die auf Wandel drängen

Wandel in der Umwelt, Wunsch nach Wandel in der Organisation (vgl. Ursachen von Chance)

(Pfeil nach unten) 

Restraining Forces:

Retardierende Kräfte) Kräfte die Wandel entgegenstehen

( Widerstände bei Individuen, (MA; wie Gewohnheit, Angst, Sicherheitsstreben) 

Widerstände auf Organisationsebene  (Kurzzeitorientierung, fehlende Ressourcen) 

Um im Gleichgewicht zu bleiben. (Nur Driving Forces = MA auf Dauer überfordert = Leistungsabfall) 

Startmotivation

Prozessmotivation

ZIelmotivation 

beginnt bei der Ausgangssituation;

--> in Individualpsychologie: Zauberformel für persönliche Entwicklung

.A + K = E

A = Akzeptanz

K = Konflikt 

E = Entwicklung = Wandel 

Wandel wird nur ausgelöst wenn:

- Konflikt nicht gescheut wird (braucht VG die vorangehen)

- Akzeptanz zwischen Konfliktparteien nötig (pro und contra Wandel) -> dürfen sich nicht zu weit entfernen

Prozessmotivation:

- lohnendes Ziel (Vision) reicht allein nicht

- MA müssen intrinsisch motiviert werden

- MA erleben sich selbst als kompetent, autonom und sozial eingebunden

= Antrieb während des Wandels - Energie für Prozess

= Widerstände oder Rückschläge müssen verkraftet werden können - intrinsische Motivation nötig