SB Verkauf und Distribution

Die unteren drei Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide ordnet man den Defizitbedürfnissen zu. Sie müssen zwingend erfüllt werden, bevor man sich mit der vierten und fünften Stufe beschäftigen kann. Werden die Defizitbedürfnisse nicht genügend erfüllt, ist der Mensch unzufrieden. Demgegen-über gehören die vierte und fünfte Stufe zu den Wachstumsbedürfnissen. Sie können nie vollends be-friedigt werden. Der Mensch setzt sich bei ihnen immer neue und höhere Ziele. 

Die intrinsische und die extrinsische

Als intrinsische Motivation kann vor allem die Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Ar-beit, dem Unternehmen, den Produkten und seinen Vorgesetzten angesehen werden. Aber auch die Anerkennung für die Arbeit, Freiheiten in der Arbeitsausführung, Vertrauen, Titel und Karrierepläne dienen dazu, dass sich Mitarbeiter aus eigenem Interesse zu Bestleistungen antreiben. 

Zur extrinsischen Motivation gehören vor allem materielle Faktoren wie Lohn, Provisionen, Prämien, Boni, Einkaufsvergünstigungen usw. Ebenfalls werden sogenannte Fringe Benefits14 zu den extrinsi-schen Motivationsfaktoren gezählt. Das können z. B. sein:

• Vergünstigtes Freizeitangebot

• GA und andere ÖV-Abos

• Firmenwagen

• Rekachecks

• Überobligatorische Alters-, Krankheits-, Unfall- und Vorsorgeleistungen

• Haushaltshilfen

• usw. 

Motivation aus eigenem Antrieb, z. B. aus Interesse an der Sache 

Motivation aufgrund äusserer Antriebe, z. B. materieller Anreize

Sachleistungen des Arbeitsgebers, die den Arbeitnehmern unentgeltlich oder vergünstigt zur Verfügung gestellt werden. Fringe Benefits sind sogenannte indirekte finanzielle Anreize. 

Die extrinsischen Motivationsfaktoren dienen folglich grösstenteils zur Erfüllung der Defizitbedürfnisse nach Maslow. Sie schaffen beim Mitarbeiter eine Grundzufriedenheit und bilden die Basis für weitere Anreize.

 Intrinsische Motivationsfaktoren wie Lob, Anerkennung, Auszeichnungen sollen hingegen die Wachstumsbedürfnisse nachhaltig stimulieren und somit den Mitarbeiter zu Mehrleistung anregen

Wie viele Mitarbeiter braucht die Ver-kaufsabteilung und welche Qualifikationen müssen sie aufweisen? 

Die Personalplanung sorgt also unter Berücksichtigung zukünftiger personeller Ereignisse jederzeit für einen ausreichenden Personalbestand, sodass die Produktivität und die Effektivität jedes einzelnen Mitarbeiters gesteigert werden kann. Fehlen nämlich über einen längeren Zeitraum qualifizierte Mit-arbeiter (z. B. durch Krankheit oder Fluktuation), führt dies bei den anderen Mitarbeitern zu Mehrar-beit und anderen negativen Auswirkungen. Unter Umständen leidet dann die Betreuung der Kunden, die Qualität der Arbeit per se und schlussendlich auch der Erfolg des Unternehmens.

In der quantitativen Bedarfsermittlung wird die benötigte Anzahl an Mitarbeitern untersucht. Diese lässt sich anhand der Einsatzplanung und der Organisationsstruktur recht einfach ableiten.

Die qualitative Bedarfsermittlung befasst sich mit den Aufgaben und Anforderungen an die Mitarbei-ter. Dies erfolgt über Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen. 

aus- und weiterbilden.

• Die Grundausbildung → sie schliesst die Lücke zwischen den Anforderungen und Fähigkeiten, oder anders ausgedrückt: zwischen Wissen und Können

• Die ergänzende Ausbildung → sie dient als Training für die Fähigkeiten. 

• Produktkenntnisse

• Anwendungsbereiche

• Merkmale

• Neuheiten

• Konkurrenzprodukte / -vergleiche

• Marktkenntnisse

• Marktforschungsresultate

• Firmenkenntnisse

• usw. 

• Verkäuferische Fähigkeiten

• Verhandlungstechnik

• Argumentationstechnik

• Methodenanwendung

• Systematik

• Wirtschaftliche Arbeitsweise

• Sorgfaltspflicht

• usw

• Persönliche Entwicklung des Mitarbeiters

• Marktkenntnisse (Branche, Unternehmen, Produkte usw.)

• Kundenkenntnisse (Kundenpsychologie)

• Verhandlungstechnik und -führung 

- Erkennen der Schwachstellen

- Problemanalyse

- Schulungsbedarf feststellen 

- Lernziele festlegen

- Wie soll vorgegangen werden

- Welche Schulungsmethoden sollen eingesetzt werden 

- Vorgehen definieren

- Detailziele festlegen

- Massnahmenplan erstellen

- Bestimmung der Hilfsmittel 

- Kosten berechnen

- Kontrolleinhalte definieren

- Verantwortung der Kontrollmassnahmen festlegen 

Die rechtzeitige Planung aller Verkaufs- und Präsentationshilfen ist heutzutage elementar. Immer wie-der wird in der Praxis festgestellt, dass bei der Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung die Erstellung der Präsentationshilfsmittel vergessen geht oder zeitlich zu knapp festgelegt wird. Der Aufwand und der Zeitbedarf für die Entwicklung und Herstellung perfekter Verkaufshilfen wird häufig unterschätzt und zu spät in Angriff genommen. Besonders im Verkauf von Dienstleistungen und bei Investitionsgü-tern sind die Verkaufshilfsmittel entscheidend. Dienstleistungen sind bekanntlich immaterielle Güter und daher physisch nicht greif- und fassbar; und Investitionsgüter werden meist erst nach Abschluss, zugeschnitten auf die individuellen Kundenbedürfnisse, hergestellt. Aus diesem Grund ist der Einsatz von Verkaufshilfsmitteln zentral, um für die Kunden die Dienstleistung fass- und prüfbar zu machen.

- Technische Hilfsmittel

- persönliche Hilfsmittel

- Präsentationshilfsmittel

- Informationshilfsmittel

- Transportholfsmittel

- persönliches Auftreten

 - Erscheinungsbild

 - Ausstrahlung

 - Sozialkompetenz

 - Fachkompetenz

 - Produkt- und Marktkenntnisse

 - Rhetorik und Präsentationstechnik

 - Verhandlungs- & Verkaufstechnik - usw. 

- Prospekte / Kataloge

 - Muster

 - Zeigebücher

 - Salesfolder

 - Präsentationen

 - Videos / DVDs

 - Konzepte

 - Fotos - Pläne

 - Offert- / Bestellformulare

 - Preis- / Konditionenlisten

 - Notebook / iPad

 - usw. 

- Visitenkarte

 - Rapporte

 - Testberichte

 - Marktforschungs-studien

 - Geschäfts- & Marktberichte

 - Checklisten

 - Statistiken 

- Intranet

 - CRM-System

 - Hauszeitung

 - usw. 

- Dienstwagen

 - GA / Halbtax-Abo

 - Abo von anderen öffentlichen Verkehrs-betrieben

 - Lieferwagen

 - Transportkoffer

 - Firmenjet

 - usw. 

Alle Verkaufshilfsmittel werden einerseits durch die Kunden- und Produktselektion beeinflusst (z. B. sind bei Neukunden die Präsentationshilfsmittel äusserst wichtig, da der Kunde möglicherweise keine Vorkenntnisse hat), andererseits spielt auch das Verkaufsbudget eine wesentliche Rolle. Schluss-endlich müssen die Verkaufshilfsmittel sowohl auf die Bedürfnisse der Kunden als auch auf diejenigen der Aussendienstmitarbeiter abgestimmt werden. 

In allen vorangegangenen Konzeptschritten fallen Kosten an. Sämtliche Kosten sowohl aus dem Innen-wie aus dem Aussendienst werden als Verkaufskosten bezeichnet. Diese sollen in einem nächsten Ar-beitsschritt zusammengefasst und in einem Verkaufskostenbudget verständlich dargestellt werden. 

Anhand des Verkaufskostenbudgets wird schlussendlich die Rentabilität der Verkaufsabteilung errech-net. Das Verkaufskostenbudget ist deshalb eine Gegenüberstellung von Erlösen und Kosten. In der Umsatz-/Absatz-/Deckungsbeitragsplanung werden die Erlöse zusammengeführt. Die Kosten entste-hen aus den Aufwendungen in der primären und der sekundären Verkaufsplanung. 

Gesamtkosten.