SB Verkauf und Distribution

• Keine eigene Personalabteilung vorhanden (Outsourcing)

• Eigene Personalabteilung ist überlastet (z. B. aufgrund Personalmangel)

• Suche von Spezialisten und Kaderleuten durch den Einsatz eines Headhunters

Personalvermittler

Während sich die Aufbauorganisation mit der Struktur eines Unternehmens befasst, regelt die Ablauf-organisation das zeitliche (Zeitpunkt) und räumliche (Reihenfolge) Zusammenwirken der einzelnen Ar-beitsabläufe unter Berücksichtigung von Sachmitteln und Personen.

• Die Optimierung der Durchlaufzeiten

• Die Arbeitsdurchführung nach dem Minimalprinzip 

• Die Maximierung der Kapazitätsauslastung

• Die Minimierung der Bearbeitungsfehler 

- Flussdiagramm

- Balkendiagramm

S50 Symbole folgen (nur Symbole)

Start und Ende des Diagramms

Tätigkeit, Verarbeitung

Entscheid, beinhaltet immer einen Eingang und zwei Ausgänge; es darf sich nur um eine geschlossene Frage («Ja/Nein» Antwort) handeln 

Das Flussdiagramm zeichnet sich besonders durch seine Übersichtlichkeit, seine einfache Darstellung und seine relativ schnelle Erarbeitung aus. Aus diesem Grund ist ein Flussdiagramm für die involvierten Mitarbeiter schnell lernbar und klar verständlich.

Für die Abbildung von komplexen und langwierigen Abläufen ist ein Flussdiagramm jedoch sehr platz-aufwendig und daher manchmal nicht geeignet. 

S51

Ebenso häufig wird zur Abbildung eines Prozesses oder Ablaufes auch ein Balkendiagramm verwendet. Es stellt die einzelnen Schritte durch waagrechte Balken dar. Deren Länge bildet die Dauer des Schrittes ab. Besteht keine Überlappung zweier Balken, bedeutet dies, dass der erste Schritt beendet werden muss, bevor mit dem nächsten begonnen werden darf. Das Balkendiagramm eignet sich sehr gut zur Darstellung zeitlicher Abläufe und deren Reihenfolge. Ein Nachteil ist allerdings, dass der Zusammen-hang zwischen den einzelnen Schritten in einem Balkendiagramm nicht ersichtlich ist. 

Diagramm S52 folgt

• Das Lohnsystem soll für alle Mitarbeiter transparent und verständlich sein. Die Mitarbeiter müssen die einzelnen Komponenten der Lohnfestlegung kennen.

• Das Lohnsystem soll gerecht sein, d. h. eine hohe Leistungsbereitschaft und ein hohes Engagement soll besser entlohnt werden (als nur durchschnittliche).

• Das Lohnsystem soll Ordnung schaffen, aber gleichzeitig auch flexibel anwendbar sein, sodass ge-nügend Spielraum für individuelle Situationen und Veränderungen vorhanden ist.

• Schlussendlich soll das Lohnsystem für alle Mitarbeiter belohnend und motivierend sein. 

- Funktionslohn

- Erfahrungsanteil

- Leistungsanteil

alles zusammen = Jahreslohn

• Quantität: Benötigte Zeit für eine bestimmte Aufgabe

• Qualität: Qualität der geleisteten Arbeit

• Mittelnutzung: Einsatz von Maschinen und Materialien

• Selbständigkeit: Eigenständigkeit in der Arbeitsausführung

• Zusammenarbeit: Teamfähigkeit

• Führung: Planen, informieren, kontrollieren 

• Sozialleistungen

• Spesenvergütungen

• Prämien (zusätzliche Vergütung für eine be-stimmte Leistung)

• Provisionen (Vergütung in Form einer meist prozentualen Beteiligung am Umsatz)

• Geschäftswagen

• Ausbildungszuschüsse

• Zusätzliche Ferien und Feiertage

• usw. 

• Lob

• Auszeichnungen («Verkäufer des Monats»)

• Mitgliedschaften in Clubs

• Zusätzliche Titel und Beförderungen

• Vertrauen

• usw

100 % Fixlohn, 100 % variabler Lohn oder eine Kombination der beiden.

- Reines Festgehalt

- 100% Provision

- Fixum und Provision

- Quoten, Bonus und Prämien

- Wettbewerbe

Fixum

- einfache Budgetierung

- einfache Abrechnung

- kein Umsatzdruck

- sicheres Einkommen 

(z.B. bei einem Agenten) 

- leichte Handhabung

- keine Kalkulationsrisiken

- wenig Kontrolle nötig

- leistungsgerecht

- extremer Verkaufsanreiz

- gewinnorientiert 

(bei Investitionsgüter: 70% fix, 30% Provision / bei Dienstleistungen: 20% fix, 80% Provision) 

- Sicherheit und Leistungsanreiz

- Gerechte Leistungsvergütung

- Mitarbeiter zu Zusatzleistung bereit 

(z.B. bei MbO*) 

- Gibt Impulse

- Zusätzlicher Leistungsanreiz

- Gesunder Wettbewerb 

(Anreize für neue Produkte)

- Kurzfristiger Leistungsanreiz 

- kein Leistungsanreiz

- erfordert stärkere Überwachung der Verkäufer 

- Bevorzugung gängiger Artikel

- Beraterfunktion kann untergehen

- keine Interessen ausserhalb der Provision

- Grosse Belastung 

- Grosser administrativer Aufwand

- Komplizierte Berechnung des Einkommens 

- Komplizierte Berechnung

- Grosser Aufwand

- Zusätzliche Kontrolle nötig

- Meist rückwirkende Auszahlung 

- Einseitiger Verkauf

- Grosser Aufwand

- Frustration bei schwächeren Verkäufern 

Management by Objectives / Führung durch Zielvereinbarung

In der Motivationsplanung wird festgelegt, wie der Verkäufer dazu gebracht werden kann, seine Auf-gaben mit Begeisterung, Einsatz und Erfolg zu erfüllen.

Motivation bezeichnet die Gesamtheit aller Beweggründe, die zu einer Handlungsbereitschaft führen. 

Ein Mitarbeiter ist nur motiviert, wenn er ein Motiv bzw. einen Beweggrund hat, um etwas Bestimmtes zu tun. Eine gängige Darstellung solcher Beweggründe ist die Bedürfnispyramide nach Maslow. Der Psychologe Abraham Maslow hat 1958 die verschiedenen Motivationsstufen bzw. Bedürfnisse bildlich als Pyramide dargestellt. Gemäss seiner Theorie lassen sich die Bedürfnisse des Menschen in fünf Stu-fen gliedern, die aufeinander aufbauen. Dies bedeutet, dass der Mensch zuerst die Bedürfnisse der untersten Stufe erfüllen muss, bevor er sich mit der nächsten Stufe beschäftigen kann.

- Grundbefürfnisse

- Sicherheitsbedürfnisse

- Soziale Bedürfnisse

- Wertschätzung

- Selbstverwirklichung