SB Verkauf und Distribution

In der Praxis ist die reine Linienorganisation kaum mehr im Einsatz. In den meisten Unternehmen wurde sie durch sogenannte Stabs- / Linienorganisationen abgelöst. Bei diesen wird einer Linien-instanz8 eine Stabsstelle zugeordnet (persönlicher Stabs- oder Fachspezialist). Die Stabsstellen wirken beratend und unterstützend, haben allerdings keine Weisungsbefugnis. Grundsätzlich haben Stabs-stellen keine Entscheidungskompetenzen, daher besteht oftmals die Gefahr der Kompetenzanmas-sung. Einzig bei funktionalen Stabsstellen9 (z. B. einer Rechtsabteilung) besteht die Möglichkeit, diese entsprechenden Kompetenzen zu übertragen. Solche Stabsstellen haben dann folglich eine be-schränkte, funktionale Weisungsbefugnis an andere Linieninstanzen. 

Diagramm S 44 folgt.

Bei Mehrlinienorganisationen erhält der Mitarbeiter von mehreren vorgesetzten Leitungsstellen An-weisungen (Mehrfachunterstellung). Bei der Matrixorganisation werden zwei Systeme kombiniert. Diese Organisationsform wird oftmals zur Lösung eines umfangreichen Problems gewählt (z. B. bei grösseren Projekten). Die Matrixorganisation zeichnet sich durch hohe Flexibilität und fachliche Spezi-alisierung aus. Allerdings führen Mehrfachunterstellungen und Überschneidungen bei den Zuständig-keiten in der Praxis oft zu Problemen und Konflikten.

Diagramm S45 folgt.

Jede Stelle, die innerhalb des Liniensystems Leitungsfunktionen und Anordnungsbefugnisse hat 

Spezialisierte Stellen, dies sind Stäbe mit fundierten Detailwissen in einem abgegrenzten Fachgebiet 

Unter der Kontrollspanne, auch Leitungsspanne genannt, versteht man die Anzahl der direkt unter-stellten Mitarbeitern, die ein Vorgesetzter (eine Linienstelle) führt und kontrolliert. 

1. Gliederung nach Funktion

2. Gliederung nach Kunden / Kundengruppen

3. Gliederung nach Produkten / Produktegruppen

4. Gliederung nach geografischen Märkten / Gebieten 

Diagramm S45 unten

• Besetzung der Stellen mit Spezialisten

• Klare Kompetenz- und Verantwortungs-zuteilung

• Reibungslose Koordination und einfache Kontrolle 

• «Gärtchendenken» zwischen den verschie-denen Ressorts

• Langwierige Kommunikationswege

• Wenig Flexibilität 

In dieser Gliederung werden die individuellen Bedürfnisse der Kunden / Kundengruppen in den Vor-dergrund gestellt.

S46 folgt

• Der Kunde steht mit seinen Bedürfnissen im Vordergrund

• Die Verkäufer sind Fachleute in ihren Berei-chen

• Möglichkeit eines heterogenen Verkaufs-programms 

• Schwierigkeiten in der gesamtheitlichen Ko-ordination

• Höhere Verkaufskosten (z. B. vier Verkäufer im gleichen geografischen Gebiet)

• Ganzheitliches Denken der einzelnen Ver-käufer oft problematisch 

Bei dieser Form der Verkaufsorganisation ist der Aussendienstmitarbeiter einzig für den Verkauf eines Produkts oder einer Produktegruppe verantwortlich. Diese Organisationsform eignet sich besonders für Unternehmen, welche ein umfangreiches und sehr unterschiedliches Sortiment aufweisen.

Diagramm S46 folgt

• Das Produkt steht mit seinen individuellen Eigenschaften im Vordergrund

• Kompetente und produktspezifische Bera-tung der Kunden

• Einfache Durchführung von schnellen und produktspezifischen Verkaufsmassnahmen 

• Hoher Koordinationsaufwand

• Gefahr der Doppelspurigkeit (zwei Aussen-dienstmitarbeiter besuchen den gleichen Kunden)

• Hohe Organisationskosten 

Diese Organisationsform unterliegt dem Unterscheidungskriterium der geografischen Teilgebiete. Sie ist besonders für Unternehmen geeignet, welche ein relativ einheitliches Sortiment in verschiedenen Märkten aufweisen.

Diagramm S47 folgt

• Konzentration auf den Markt und dessen Ei-genschaften

• Rasche und marktorientierte Entscheidun-gen möglich

• Geringe Verkaufskosten, da die Reisezeiten der Mitarbeiter vergleichsweise gering sind 

• Grosse Koordinationsprobleme

• Geringe Flexibilität

• Schwierigkeit einer einheitlichen Verkaufs-politik 

Diagramm S47 unten folgt

- Organisatorische Eingliederung

- Ziele, Aufgaben, Kompetenzen

- Informations- und Kommunikationssysteme

- Anforderungsprofil

- Bezeichnung der Stelle

- Stelleninhaber

- Vorgesetzter

- Direktunterstellte

- Stellvertretung 

- Funktionsziele

- Planungsaufgaben

- Durchführungs-aufgaben

- Sonderaufgaben

- Befugnisse, Vollmachten, Kompetenzen 

- Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

- Mitarbeit in Ausschüssen, Kollegien etc. 

- Fähigkeiten

- Wissen

- Verhalten

- Leistungsmassstäbe

- Erfahrungen

- Charakter 

Die Stellenbeschreibung ist für alle Involvierten ein verbindliches Dokument. Aus diesem Grund emp-fiehlt es sich, jeden betreffenden Mitarbeiter in den Entstehungsprozess einzubinden. Grundsätzlich ist die Stellenbeschreibung ein fester Bestandteil des Arbeitsvertrags. Sie bildet jedoch nur eine IST-Situation ab. Sie sollte daher immer Raum lassen für allfällige Anpassungen und Korrekturen. 

S48 folgt

Soll eine Stelle neu besetzt werden, wird für die Personalsuche eine Beschreibung der gewünschten und geforderten Fähigkeiten erstellt. Dieses Anforderungsprofil bietet allfälligen Interessenten die Möglichkeit zu erkennen, ob die Stelle für sie infrage kommt. Das Anforderungsprofil kann ein Bestand-teil der Stellenbeschreibung sein, wird aber meistens als separates Dokument erarbeitet.

- Berufliche und fachliche Anforderungen

- Charakterliche Anforderungen

- Persönliche Anforderungen

- Ausbildung

- Weiterbildungen

- Berufserfahrung

- Branchenkenntnisse

- Sprachkenntnisse

- IT-Kenntnisse

- etc.