ECMA

Da nicht jede kommunizierte Aussage immer gleich wie sie gemeint ist, bei den Empfängern ankommt. Scheitert die Kommunikation zwischen dem Sender einer geplanten Veränderung und den Empfängern in ähnlicher Weise, so lassen sich resultierende Widerstände damit erklären.

1. Widerspruch
2. Ausweichen
3. Aufregung
4. Lustlosigkeit
5. Sachwiderstände
6. Machtwiderstände

Der Widerspruch ist aktiv und verbal. Er beinhaltet Gegenargumentationen, Vorwürfe, Drohungen, Polemik und sturer Formalismus.

Das Ausweichen ist passiv und verbal. Es beinhaltet schweigen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen und unwichtiges Debattieren. Es bezieht sich also nur indirekt auf den Gegenstand des Streits, deshalb auch Ausweichen.

Die Aufregung ist aktiv und nonverbal. Die Initiatoren des Wandels spüren lediglich, dass atmosphärisch etwas nicht stimmt, werden von den Betroffenen verbal darüber aber nicht in Kenntnis gesetzt. Die Aufregung beinhaltet Unruhe, Streit, Intrigen, Gerüchte und Cliquenbildung.

Die Lustlosigkeit ist passiv und nonverbal. Sie ist die am wenigsten direkt sichtbare Variante. Sie beinhaltet Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Fernbleiben von der Arbeit, innere Emigration und Krankheit. Es folgt eine Zunahme von Krankheitsfällen und Burn-Outs. 

Sachwiderstände werden von Fach- bzw. Sachopponenten gemacht. Dieser Widerstand findet sich eher auf der Mitarbeiter- und unteren Führungsebene. Die Angst von einer möglichen Überforderung, die Angst von Kritik an der bisherigen Arbeitsweise und die Angst des möglichen Verlustes des Arbeitsplatzes fördern diesen Widerstand.

Machtwiderstände werden von Machtopponenten gemacht. Dieser Widerstand findet sich eher auf Mittel- bzw. Topmanagementebenen. Die Angst der Einbüssung von Einflussmöglichkeiten durch Degradierung oder Verengung de Tätigkeits- und Verantwortungsbereichs. Auch die Angst, Sach- und Personalmittel zu verlieren fördert diesen Widerstand.

1. Starke Unternehmenskultur (alle wollen dasselbe, möglicherweise auch nicht den Change!)
2. Insider-/Outsider-Thematik (das Externe lehnen wir generell ab! Hängt mit der starken Unternehmenskultur zusammen)
3. Kurzfristige Erfolgsorientierung (Nur das "Heute" zählt)

1. Spezifische Persönlichkeitseigenschaften (5-Faktoren-Modell, Höhe des psychologischen Kapitals)
2. Ausbildungsniveau
3. Schlechte Erfahrungen
4. Soziale Dilemmata infolge von individueller Nutzenmaximierung

Die menschliche Abneigung gegen Neues prägt sich je nach Persönlichkeitstyp anders aus.  

1. Je nach Persönlichkeitstyp können wir sagen, ob man ein Bewahrer oder Veränderer ist. Wer eher bewahrende Charakterzüge aufweist, wird eher zum Widerständler des Changes und bringt diesen eher zum Scheitern.
2. Die Form des Widerstandes (aktiv/passiv und verbal/non-verbal) hängt mit den Persönlichkeitseigenschaften zusammen. 

1. Wenn man an die eigene Stärke glaubt, optimistisch und resilient ist, kann ein Change bewältigt werden
2. Denkt man, man ist nicht stark genug etc., so kann sich Widerstand bilden.

1. Höhe des psychologsichen Kapitals: Ja, mit Coaching
2. Persönlichkeitseigenschaften: Nein, diese sind genetisch vererbt und kaum beeinflussbar.

Die Furcht vor Fremden wächst in der Regel mit sinkendem Bildungsgrad, denn je höher die Bildung, umso eher voraussehbar sind die Folgewirkungen von Neuem und desto eher werden die Nachteile des Althergebrachten gesehen. Je besser die Ausbildung, desto eher Bereitschaft zum Change.

Gebranntes Kind scheut das Feuer. Dies zeigt auch, weshalb ältere Personen eher zu den Skeptikern zählen, da diese mehr Change durchgemacht haben.

1. Keine reine Linderung der Symptome
2. Kein Erzwingen
3. Kein Provozieren der Kündigung besonders arbeitsmarktfähiger Mitarbeitenden. 

Die Vision ist ein ambitionierter, aber mit entsprechender Anstrengung in Zukunft realisierbarer Zustand des Unternehmens. Ein allgemeiner Zukunftsentwurf.

Sie gibt die Richtung an, in die sich ein Unternehmen entwickeln will.

Sie verdeutlicht dem Personal die langfristigen Unternehmensziele.

1. Wo will die Unternehmung hin?

2. Was möchte sie erreichen?

1. Eine Vision kann viele Entscheide im Alltag vereinfachen, da sie eine allgemeine Richtung des Wandels angibt.
2. Eine Vision kann Personen motivieren, Schritte in die richtige Richtung zu gehen.
3. Eine Vision hilft das Handeln der unterschiedlichen Mitarbeitenden auf eine schnelle und effiziente Art und Weise zu koordinieren.

Die Mission gibt an, wie ein Unternehmen nach aussen, oftmals vor allem von seinen Kunden, gesehen werden will.

Sie beschreibt mehr den Weg und weniger das Ziel und beinhaltet die wichtigsten Tätigkeitsbereiche und Kernkompetenzen.

Die MIssion verwandelt die Vision in einen Auftrag. Sie regelt was zu tun ist, um das ZIel der Vision zu erreichen.

Wozu ist das Unternehmen hier?

Die Kernwerte sind die Grundpfeiler der Unternehmensidentität und bilden die Grundlage für die tägliche Arbeit und das Verhalten untereinander.

Werte, die ein Unternehmen nach innen und aussen vertritt.

Sie dienen als Handlungsorientierung, Verhaltensmassstäbe und als Entscheidungsgrundlage.

1. Die Vision gibt eine klare Orientierung für die Veränderung an.
2. Die Vision motiviert die Mitarbeitenden.

Die Aufgaben können durch die Orientierung der Mitarbeitenden besser und zielgerichteter ausgeführt werden. Zudem kennen die Mitarbeiter den Beitrag zum grossen Ganzen.

Je höher der Bildungsgrad der Mitarbeitenden, desto mehr möchten diese nicht nur ihre Arbeit verrichten, sondern auch verstehen, wozu das Ganze dient und den Hintergrund des eingeschlagenen Weges kennen.

Nur wenn die Mitarbeitenden erkennen, dass ein lohnenswertes Ziel angestrebt wird, erfassen sie den Sinn ihrer Arbeit und setzen sich dafür ein (intrinsische Motivation).

1. Prägnanz und Iindividualität
2. Motivationale Wirkung auf Mitarbeitende
3. Ethische Korrektheit
4. Klare verständliche Formulierung
5. Operationalisierbarkeit bei gleichzeitiger Flexibilität