ECMA
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Set of flashcards Details
| Flashcards | 312 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 23.09.2022 / 27.03.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20220923_ecma
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| Embed |
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Welche drei Phasen durchlaufen Unternehmen in der Krise?
- Latente Krisenphase
- Akute Krisenphase
- Nachkritische Phase
Beschreibe die latente Krisenphase. Wie wird sie wahrgenommen? Was wird gemacht? Welche Phase kommt danach?
- meist eher unterschwellig, Ereignisse entziehen sich der Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung.
- Unternehmen schlängelt sich gerade noch durch
- nur die dringendsten Probleme werden gelöst, der notwendige Wandel unterbleibt jedoch.
-> Dann kommt es zur akuten Krisenphase
Beschreibe die akute Krisenphase. Wie wird sie wahrgenommen? Was wird gemacht? Welche Phase kommt danach?
- Die Unternehmensleitung wird wachgerüttelt, Handlungen werden dadurch initiiert.
- Zeitpunkt in den meisten Fällen jedoch bereits zu spät
- Handlungsdruck steigt und dadurch sind Handlungsspielräume bereits eingeschränkt
- Wandel ist die letzte Chance auf ein Überleben.
-> Dann kommt die nachkritische Phase
Beschreibe die nachkritische Phase. Wie wird sie wahrgenommen? Was wird gemacht? Welche Phase kommt danach?
- Nach dem Wandel als letzte Chance ist nun ein neuer Gleichgewichtszustand entstanden.
- Man rennt der Konkurrenz hinterher, möglicherweise ohne diese überhaupt noch einholen zu können.
- Einbussen im Markenimage oder Beschränkungen der Vertriebskanäle werden befürchtet
- Das neue Gleichgewicht ist nicht langfristig.
-> Danach kommt keine Krisenphase mehr, ausser das Unternehmen überlebt und verschläft einen weiteren Wandel!
Wie gross ist der Handlungsdruck bei schwacher Ausprägung der Krisensymptome?
Wie gross ist der Handlunggsspielraum?
Wie lange ist der Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen?
- Handlungsdruck: schwach
- Handlungsspielraum: hoch
- Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen: langfristig
Wie gross ist der Handlungsdruck bei mittlerer Ausprägung der Krisensymptome?
Wie gross ist der Handlunggsspielraum?
Wie lange ist der Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen?
- Handlungsdruck: mittel
- Handlungsspielraum: mittel
- Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen: mittelfristig
Wie gross ist der Handlungsdruck bei starker Ausprägung der Krisensymptome?
Wie gross ist der Handlunggsspielraum?
Wie lange ist der Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen?
- Handlungsdruck: stark
- Handlungsspielraum: klein
- Wirkungshorizont der Gegenmassnahmen: kurzfristig
Von welcher Krise sprechen wir bei schwacher Ausprägung der Krisensymptome?
von einer strategischen Krise.
Es besteht noch kein grosser Handlungsdruck. Sie wird erst in einem längeren Zeithorizont eintreten, dadurch ist der Handlungsspielraum auch gross.
Von welcher Krise sprechen wir bei mittlerer Ausprägung der Krisensymptome?
von einer Ergebniskrise.
Der Handlungsspielraum des Managements ist kleiner und man kann kaum mehr auf den Markt reagieren.
Von welcher Krise sprechen wir bei starker Ausprägung der Krisensymptome?
von einer Liquiditätskrise.
Der Handlungsdruck ist immens und der Handlungsspielraum aufgrund von Liquiditätsproblemen sehr klein.
Welche vier typischen Hemmnisse für Change gibt es?
1. Individuelle Ursachen
2. Kollektive Ursachen
3. Wirtschaftliche Ursachen
4. Komplexes Umfeld
Auf was beziehen sich individuelle Ursachen für Hemmnise für Change?
Sie beziehen sich auf die handelnden Personen.
Was ist der Grundauslöser der individuellen Ursachen für Hemmnisse gegenüber Changes?
Der Mensch tendiert dazu, Entscheidungen zu vermeiden. Und dazu gehören auch unternehmerische Entscheidungen.
Welche zwei Faktoren werden bei den individuellen Ursachen für Hemmnisse gegenüber Change unterschieden?
1. die Vermeidung kognitiver Dissonanz
2. das Satisficing-Verhalten
Beschreibe die Vermeidung kognitiver Dissonanz als individuelle Ursache für Hemmnisse gegenüber Change.
Menschen streben danach, eine möglichst harmonische Denkwelt zu besitzen, bei der sich Bewusstseinsinhalte nicht widersprechen. Kommt es in der Wahrnehmungswelt zu Widersprüchen (Dissonanzen), so wird dies durch die Menschen als unangenhm empfunden. Dieser Umstand möchte also vermieden werden.
Welche zwei Möglichkeiten zur Vermeidung kognitiver Dissonanz der individuellen Ursachen für Hemmnisse gegenüber Change gibt es?
1. Ausblenden
2. Eliminieren
Was geschieht beim Ausblenden der Vermeidung von kognitiver Dissonanz?
Dissonante Informationen (bzw. ungewolltes) wird einfach ausgeblendet. Sie werden einfach nicht wahrgenommen oder vergessen. (Ignorieren, Vergessen, Verdrengen)
Was geschieht beim Eliminieren der Vermeidung von kognitiver Dissonanz?
Die Quellen bzw. deren Kompetenz dissonanter Informationen werden in Frage gestellt.
Man sucht aktiv nach Informationen die das bisherige Denken unterstützen.
Es werden nur Experten und Gesprächspartner gewählt, die die gleiche Position einnehmen.
Es werden Studien in Auftrag gegeben um seine Meinung zu unterstützen.
Bei welcher Vermeidung der kognitiver Dissonanz (Ausblendung oder Eliminierung) kann plötzlich doch noch ein Wandel von Statten gehen?
Bei der Eliminierung. Wenn die Menge an dissonanter Informationen ein Mass übersteigt, an dem es psychisch einfacher ist, die bisherigen Positionen aufzugeben, als durch Verleugnung der Realität, so erfolgt die radikale Umkehr im Denken.
Beschreibe das Satisficing-Verhalten als individuelle Ursache für Hemmnisse gegenüber Change.
Es handelt sich um eine beschränkte Rationalität. Man möchte zwar rational sein, es geht aber nicht, da man an seine Grenzen kommt. Kommt man an seine Grenzen, so wird psychischer Stress ausgelöst. In der Folge wird komplexes Denken eher vermieden und man nimmt Abkürzungen, indem man nicht das Ganze in die Tiefe prüft, sondern das bereits Bekannte prüft.
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Beschränkung auf wenige Entscheidungskriterien.
Satisficingverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Simultane Überprüfung zahlreicher Entscheidungsalternativen
Optimierungsverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Dezidierte Prüfung aller Alternativen
Optimierungsverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Bechränkung auf wenige Entscheidungskriterien
Satisficingverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Sequentielle Überprüfung weniger, zumeist bekannter Alternativen
Satisficingverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Oberflächliche Prüfung der Alternativen
Satisficingverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Berechnung einer optimalen Lösung
Optimierungsverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Suche nach einer zufriedenstellenden Lösung
Satisficingverhalten
Optimierungsverhalten oder Satisficingverhalten?
Viele Entscheidungskriterien berücksichtigt
Optimierungsverhalten
Auf was beziehen sich kollektive Ursachen für Hemmnisse des Changes?
Sie beziehen sich auf das Unternehmen als Ganzes.
Was ist der Grundauslöser der kollektiven Ursachen für Hemmnisse gegen Change?
Aufgrund bestimmter sozialer Gefüge in Organisationen korrigieren sich die individuellen Ursachen nicht, sondern verstärken sich.
Welche beiden kollektiven Ursachen für Hemmnisse gegen Change existieren?
1. Wandelhemmnisse durch formale Organisationskriterien
2. Gehemmter Wandel durch starke Unternehmenskulturen
Was führt zu Wandelhemmnissen durch formale Organisationskriterien?
Ein hohes Mass an Zentralisation und hochgradige Formalisierung der Prozesse.
Zudem spielen Status und Einkommensunterschiede in der Hierarchie eine bedeutende Rolle. Die Befolgung von Regeln (Bürokratie) steht an oberster Stelle. Wandel kann also nur durch die obersten in der Hierarchie entstehen.
Was ist eine starke Unternehmenskultur? (3 Begriffe sind wichtig)
Je prägnanter, stärker verbreitet und tiefer verankert eine Unternehmenskultur ist, desto stärker ist sie auch.
Sind starke Unternehmenskulturen im Wandel schlecht?
Keineswegs. Sie können zum Misserfolg aber auch zum Erfolg führen.
Misserfolg: starke Kulturen kennen nur eine Meinung. Dies kann zu Betriebsblindheit führen. Das Bestehende wird von allen gut geheissen und nicht in Frage gestellt.
Erfolg: Wenn Change ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur ist, ziehen alle an einem Strang beim Change -> Adhocracy-Culture
Welche wirtschaftlichen Hemmnisse hat der Change?
1. Die Kosten des Wandel selbst
2. Die Sunk Costs
Weshalb sind die Kosten des Wandels ein Problem?
Es kommt zu einer Asymmetrie der Kosten. Die Kosten eines Wandels fallen bereits bei Beginn des Projekts an, die Erträge des Wandels sind aber unsicher und erst in Zukunft. Die Opportunitätskosten des Wandels werden vielfach ausgeblendet.
Was sind Sunk Costs und weshalb sind diese ein Problem?
Sunk Costs sind in der Vergangenheit getätigte Ausgaben, die durch heutige Entscheidungen nicht rückholbar sind. Bisherige Investitionen werden durch den Change obsolet. Aus diesem Grund wird an der bisherigen Produktpolitik festgehalten, um diese Kosten nicht für die Katz ausgegeben zu haben. Jedoch könnten diese Ausgaben neben einem durch Change eingeführten zweiten Standbein noch immer rentabel sein!
Weshalb ist die zunehmende Komplexität des Umfeldes ein Grund gegen Change?
Da die genaue Prognose, was nach der Veränderung am System geschieht, schwer ist. Da Unternehmen hochkomplexe Systeme sind, kann ein Eingriff im Sinne einer Veränderung bei Unternehmen unabsehbare Folgen haben.
Was bedeutet Komplexität?
Komplexität bezeichnet eine Eigenschaft von Systemen, die eine genaue Prognose, was nach einer Veränderung an einem solchen System geschieht, erschwert.
