ECMA

Als DER klassische Erfolgsfaktor des Change Managements.

Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeitenden in den Change Prozess einer Unternehmung.

Die Partizipation beginnt idealerweise schon mit der Analyse und erstreckt sich über die Konzeption bis hin zur Umsetzung beim Change.

Die Gruppen, die aktiv einbezogen wurden.

Ihnen wurde Verantwortung übergeben, dadurch sahen sie sich der Aufgabe verpflichtet, andere von deren Meinung zu überzeugen. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit, Reaktanz und damit Widerstand gegen den Wandel zu entwickeln kleiner.

1. Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation

2. Humanisierung der Arbeit

1. erhöhrt die Motivation der Beteiligten
2. verringert Widerstände
3. stellt eine gleiche Wissensbasis für alle her
4. nutzt dezentrales Wissen

Gibt man den Betroffenen die Möglichkeit, selbst etwas zu gestalten, wird intrinsische Motivation erzeugt. Dadurch wächst auch die Identifikation mit der Arbeit und der Stolz bei erfolgreicher Erledigung der Aufgabe.

Reaktanz entsteht vorallem dann, wenn man als MA das Gefühl hat, einem wird etwas aufgezwungen ohne, dass man ein Mitspracherecht hat. Wenn man aber das Gefühl der Selbstbestimmung hat, dann nimmt der Widerstand eher ab.

Mit der Partizipation wird zugleich auch etwas für den Erfolgsfaktor der Kommunikation getan. Durch die breite und aktive Beteiligung der Mitarbeitende, ist dies direkt auch eine Kommunikation. Die Informationen verbeiten sich also automatisch in der Organisation.

Wenn Wandel ausschliesslich zentral gesteuert werden würde, bliebe verstreutes Wissen in den Köpfen der MItarbeitenden unberücksichtigt. Aber vor allem in den niedrigeren Hierarchiestufen ist sehr viel Spezialwissen vorhanden, welches für die Ausformung der Strategien von enormer Bedeutung sein könnte.

1. Job Satisfaction (Arbeitszufriedenheit), also die Gesamtbewertung der eigenen Arbeit aus Sicht der Mitarbeitenden.

2. Psychological Ownership, also das Gefühl von Eigentum und Verbundenheit der Menschen mit Projekten oder deren Arbeit.

1. Ernsthafte und nachhaltige Einbeziehung

2. Möglichst alle werden einbezogen

3. Zielgruppengerechte Einbeziehung

4. Einbezug vorab planen

Wenn man in einer Organisation auf den Faktor Partizipation setzen will, dann soll man dies auch schon von vornehinein tun. Man sollte zudem offen sein bezüglich der Ausgestaltung der weiteren Entwicklung.

Wenn unter Partizipation etwa nur die Einbeziehung der nächsten Führungsebene unter dem Vorstand oder der Geschäftsführung verstanden wird, werden sich grosse Teile des Unternehmens weiter ausgeschlossen fühlen. Gerade die Mitarbeiter und das Mittel-Management sind die Hauptquellen von Widerstand. Deshalb müssen Wege gefunden werden, auch diese einzubeziehen.

Die Nutzung dezentralen Wissens ist ein Erfolgsbeitrag der Partizipation. Dadurch ist es sinnvoll, Partizipation dort walten zu lassen, wo ein besonderer Erfolgsbeitrag erwartet werden kann. Da nicht jeder Mitarbeitende einzeln mit einbezogen werden kann, macht es auch Sinn, den jeweiligen Vorgesetzten, der im partizipativen Dialog mit den Mitarbeitern die Ausformung des Wandels für den jeweiligen Bereich vornimmt.

Wird zu Beginn des Prozesses bspw. nur die 2. Führungsebene einbezogen, so kann dies Raum für Gerüchte, Aufregung und Widerstand auf der Führungsebene darunter bieten. Durch eine früh erfolgte Planung der Partizipation, in der klar festgelegt wird, wer, wann, in Bezug auf was inkludiert wird, kann das Problem abgefangen werden.

Bei der Integration on the Job wird oft eine Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen gemeint.

1. Die Integration auf Arbeitsebene:

Es geht um die Integration von Miniteams oder allen Personen innerhalb eines Teams. Es wird empfohlen Tandems aus Gruppe A und B zu bilden. Dadurch lernen sich die Mitarbeitenden kennen und lernen von einander. Sie erhalten die Chance, Gemeinsamkeiten zu erkennen.

2. Die Integration auf Leitungsebene:

Es ist nicht von Vorteilen, wenn die Leitung des neuen Teams aus nur einem der beiden Teams stammt. Daher wird empfohlen, dass die Teamleitung mit einer Doppelspitze besetzt wird. Entweder stehen sich dabei Teamleiter aus Gruppe A und B zur Seite oder es wird eine neue, neutrale Leitung gebildet.

Mit der Off the Job-Integration werden Integrationsmassnahmen, welche sich nicht auf der Arbeit selbst finden lassen, gemeint.

Teambuilding Methoden und Intergruppen-Intervention.

1. Social Events (wie Weihnachtsfeier, Sommerfeste, Betriebsausflüge etc.)
   1. Social Events sollen den Zusammenhalt stärken.
2. Workshopähnliche Techniken
   1. Workshopähnliche Techniken sollen eine konkrete Verbesserung von Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit anstreben.

Diese kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn sich die Mitglieder der Organisation bereits in einem unproduktiven Konflikt befinden. Wenn ein solcher Konflikt besteht, kann man mit einer Intergruppen-Intervention versuchen, dagegen vorzugehen. Man trifft sich dabei an einem neutralen Ort und zieht eine externe Moderation dazu. Dabei wird offen über offene Differenzen gesprochen und sucht gemeinsam nach Lösungen.

1. Grundsätzliche Offenheit und kooperativer Wille
2. Nichtdominanz einer Gruppe
3. Nichtparteilichkeit der Gruppenleitung
4. Schaffung neuer Gruppenregeln
5. Einbeziehung externe Experten in schwierigen Fällen

Das Problem von virtuellen Teams ist, dass das räumliche und zeitliche Zusammensein wegfällt. Die analoge Kommunikation (Mimik, Gestik und Tonfall) fällt weg. Dies kann zu Problemen führen, da die Emotionen weniger gut gelesen werden können und es dadurch schwieriger ist, ein WIR-Gefühl zu schaffen.

1. Zuverlässigkeit der Teammitglieder

2. Physische Treffen

3. Nutzung von Echtzeitmedien (Skype, Teams etc.)

4. Virtueller SmallTalk (via obenstehende Echtzeitmedien)

1. Einbringen von externem Wissen (dank Branchenerfahrungen und Spezialwissen, das der Unternehmung fehlt)

2. Neutralität

3. höhere Überzeugungskraft

4. Professionelle Projektsteuerung

5. 100%-Einsatz

1. Spezifisches Unternehmenswissen

2. Identität der Wertvorstellungen

3. Höhere Akzeptanz auf ausführenden Ebenen

4. Geringere Kosten

5. Vermeiden von Wissensabfluss und Aufbau von Erfahrung

1. Betriebsblindheit

2. Fehlender externer Input

3. Fehlende Akzeptanz beim Top-Management