A&O

keine direkte Beziehung zwischen kutlureller Diversität und Teamperformanz

-> ingesamt: Diversität als zweischneidiges Schwert

Effektivität abhänig von mehreren Faktoren:
- Art der Heterogenität
- Art der Aufgabe (bei hoher Komplexität -> heterogen; bei gleicher Aufgabe -> homogen)
- Art der Leistungsindikatoren
- Zeit(-> heterogenes Team braucht länger um produktiv zu sein)

Quellen von Kohäsion:
- Attraktivität der Gruppe (z.B. Stolz auf die Gruppe, Statusgewinne, Exklusivitätscharakter)
- Attraktivität zwischen den Gruppenmitgliedern (z.B. Sympathiebeziehungen durch sozioemotionale Unterstützung)
- Attraktivität der Gruppenaufgabe

Kohäsion und Leistung
- kohäsive Teams zeigen bessere Leistung
- erfolgreiche Teams haben hohe Kohäsion
-> reziproke Beziehung zwischen Kohäsion und Leistung

Verhalten nach Norm wird belohnt; vom Toleranzrahmen abweichendes Verhalten bestraft

Zusammenspiel von Gruppennormen und Kohäsion:
Geringe Kohäsion
+ schwache Leistungsnormen -> schwache Leistung
+ starke Leistungsnormen -> gemischte Befunde
starke Kohäsion
+ schwache Leistungsnormen -> schwache Leistung
+ starke Leistungsnormen -> hohe Leistung

=> Qualität der Normen gibt an ob es einen günstigen Effekt gibt oder nicht

aversives Erleben von Unvereinbarkeit im Miteinander zweier Parteien und sämtliche Reaktionen dieser Parteien

Verhalten/ Konfliktverlauf wird von einer wechselseitigen Abhängigkeit (Interdependenz) der Ziele der beiden Konfliktparteien beeinflusst

Ziele können
- positiv interdependent (Ziele stimmen überein -> Gruppen haben gemeinsames Ziel)
- negativ interdependent (Ziele stimmen nicht überein -> Verteilungskonflikte)
sein

-> Grad der Übereinstimmung der Ziele von verschiedenen Konfliktparteien beeinflusst das Verhalten

1. Verhärtung (erste Spannungen)
2. Polarisation der Debatte (Fixierung auf eigenen Standpunkt)
3. Taten statt Worte (Durchsetzung Eigeninteresse)
4. Sorge um Images und Koaliationen (Selbsterhöhung/Abwertung)
5. Gesichtsverluste (Integritätsvernichtung)
6. Drohstrategien
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
8. Zersplitterung (Vernichtung der Existenz des anderen)
9. Gemeinsam in den Abgrund

1. Forming (Orientierungsphase)
- Mitglieder orientieren sich am Verhalten anderer
- Orientierung in Bezug auf Gruppenaufgabe
2. Storming
- Auseinandersetzung mit den Gruppenzielen und Mitgliedern. Widerstände, Konflikte
3. Norming
- Es bilden sich gemeinsame Normen heraus
4. Performing
- Arbeitsphase
5. Adjouring
- Auflösung und Abschied

- Arbeit von Anfang an
- höchstes Niveau der Aktivität zum Ende
- ca. bei der Hälfte Transition zu erfolgreicherem Arbeiten

Kontaktphase
-> Ziele formulieren
Diagnosephase
-> IST-Zustand erfassen; Problemsensitivierung
Planungsphase
-> konkrete Inhalte, flexible Zielanpassung
Durchführungsphase
-> Verpflichtung zur Umsetzung der Maßnahmen
Evaluation
-> 1-3 Monate je nach Zeitperspektive

Prozessanalytischen Verfahren
-> z.B. Beobachtungsdaten einer Besprechung
- Fokus: objektive Realität
- methodischer Zugang: Verhaltensbeobachtung
- Vorteile: hoher Infowert, Details, adäquate Abbildung von Komplexität, geringe Reaktivität
- Nachteile: geringe Standardisierung, hoher Zeitaufwand, Ressourcenbedarf

Sturkturanalytische Verfahren
-> z.B. Fragebogen zu subjektiver Wahrnehmung der Teammitglieder
- Fokus: subjektive Wahrnehmung der Gruppenmitglieder
- methodischer Zugang: Fragebogen
- Vorteile: hohe Standardisierung, geringer Zeitaufwand, geringer Ressourcenbedarf
- Nachteile: grobes Bild, hohe Reaktivität, Erinnerungseffekte, keine Infos über Mikroprozesse

Vision
Aufgabenorientierung
Partizipative Sicherheit
Unterstützung für Innovation

Outdoor-Training
Feedback: Survey-Feedback-Methode
Teamcoaching
Teamreflexivität
Crew Resource Management Training

Ausmaß der Reflexion teambezogener Aspekte und der daraus resultierenden Verhaltensanpassung

-> je höher, desto bessere Leistung

Klein et al. (2009): deutlich positiver Effekt von Teamentwicklungsmaßnahmen

McEwan et al. (2017):
- mittlere Effekte auf Teamarbeit und Teamleistung
- neu zusammengestzte Teams profitieren stärker

soziales Gebilde
verfolgt dauerhaft ein Ziel
hat formale Struktur
Aktivitäten der Mitglieder sind auf Zielerreichung ausgerichtet

Ergebnis einer bewussten, zielgerechten Gestaltung von Regeln in sozialen Gebilden
keine interaktiv, spontan und ungeplant entstandene Verhaltensweisen
Dient der Zweck- und Zielerreichung in Organisationen
Kann durch verschiedene Dimensionen beschrieben werden

Spezialisierung (Arbeitsteilung)
Koordination
Konfiguration (Leitungssystem)
Delegation (Kompetenzverteilung)
Formalisierung (Art und Weise der Kommunikation)

Stellenbildung
Abteilungsbildung

Abteilungsbildung nach
- Funktionen
- Division/Sparte/Geschäftsbereich
- Kunden/Kundengruppen
- Geographie
- Prozess

Produktion
Finanzen
Personalwesen
Forschung & Entwicklung
Marketing

Funktionale Organisation
+ Effizienz
+ effektive Nutzung der Einrichtung
+ gute interne Kommunikation
+ Karriere- und Ausbildungsmöglichkeiten innerhalb einer Funktion
+ Leistungsevaluation

- verengte Perspektive
- wenig Koordination zwischen den Abteilungen
- langsame Reaktion

Objektorganisation
+ weniger Kommunikationsbarrieren
+ Flexibilität
+ schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse

- Ineffizienz
- reduziertes Bewusssein über Arbeit in anderen Abteilungen

Matrix-Organisation
+ Gleichgewicht zw. Anforderungen des Produkte und arbeitenden Menschen
+ beseres Endergebnis
+ effiziente Ressourcennutzung
+ flexibel
+ effektive Kommunikation

- Autoritätssystem
- Rollenkonflikt
- hohe Kooperationsbereitschaft ist Voraussetzung

Gliederungstiefe
- Anzahl hierarchischer Ebenen

Leitungsspanne
- Anzahl der Stellen, die einer Führungskraft direkt unterstellt sind

Einliniensystem
+ Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten
+ Klare Koordination einzelner Aktivitäten

- Hohe Qualifikation des Vorgesetzten erforderlich
- Lange Informationswege (hierarchischer Dienstweg)
- Starke Beanspruchung der Instanzen durch Koordinationsaufgaben

Mehrliniensystem
+ Kurze Informationswege
+ Geringe Qualifikation der Führungskraft erforderlich

- Verantwortungsdiffusion, da Verantwortungsbereich manchmal schwer abgrenzbar
- Konflikte wegen widersprüchlicher Anweisungen
- Kompetenzstreitigkeiten

Projektteams
- arbeiten für die Dauer eines Auftrages zusammen, neben Hauptaufgabe besteht die Möglichkeit in verschiedenen Projekten Mitglied zu sein

Netzwerkstrukturen
- Zusammenarbeit mit wechselnden Partnern – das Netzwerk bleibt nach Beendigung eines Projektes bestehen

Schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln (Strukturformalisierung)
- Organigramme
- Stellenbeschreibungen
- Programme/Richtlinien

Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit)

Leistungsdokumentation

Organisation als Maschine
- Organisationen sind Unternehmungen, die feststehende Ziele mit genau festgelegten Aktivitäten zu erreichen suchen und in denen alle ‚ihren Platz‘ haben
➢ Taylorismus, Bürokratieansatz (Weber)

Organisation als Organismus
- Organisationen können sich einer sich verändernden Umgebung anpassen und darin überleben
➢ Offener Systemansatz (Katz & Kahn, 1978)
➢ Kontingenztheorien

Organisation als Gehirne
- Organisationen haben die Fähigkeit zu lernen und Wissen / Informationen weiterzugeben

Organisation als Kultur
- Organisationen sind Minigesellschaften mit eigenen Werten, Ritualen, Ideologien und Überzeugungen

Organisation als politisches System
- Organisationen sind soziale Gebilde, in denen widersprüchliche Interessen, Konflikte und Macht eine wichtige Rolle spielen

Menschenbild
- Bezugssysteme, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen
- machen Bewertungsstandards, Gestaltungsrichtlinien und Organisationsstrukturen verständlich

Economic Man (1900-1920er)
- technisch
- Taylorismus
- Mensch = "faul" -> Arbeitet wegen monetärem Anreiz

Social Man (1920er-1950er)
- soziales System
- Human Relations
- menschliche Beziehungen treten in den Vordergrund

Self-actualizing Man (1950er-1980er)
- sozio-technisches System
- Selbstverwirklichung + Persönlichkeitsförderlichkeit

Complex Man (1980er-2000er)
- sozio-technisches System
- Individualisierung
- zunehmend digital

Virtual Man (2000er-heute)
- sozio-digitales System
- Individualisierung
- Gesundheitsförderlichkeit
- vermehrt digital + virtuell

Taylorismus
- Zergliederung der Arbeitsaufgabe in einzelne Elemente
- Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte
- Trennung von Hand- und Kopfarbeit
- Hohe Löhne und niedrige Preise
- „herzliches Einvernehmen“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern

Fordismus (Variante des Taylorismus)
- Typisierung der Produkte 
- Mechanisierung und Fließfertigung in der Produktion
- Personalauswahl durch Eignungsuntersuchungen
- Verbot von Gewerkschaften im Betrieb

Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz als wichtigste Ziele einer bürokratischen Organisation

Hauptprinzipien der Organisationsstruktur:
- Spezialisierung und Arbeitsteilung
- Hierarchie und Autorität
- Trennung von Positionen mit Entscheidungskraft und ausführenden Tätigkeiten
- Optimale Führungsspannen
- Starke Zentralisierung

Mitarbeiter werden durch die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung („human relations“) motiviert
Mitarbeiter wollen in der Arbeit Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung erfüllt wissen
Aufgabe der Vorgesetzten: Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen 
Zentrale Themen: Gruppendynamik, Führungsstile, Betriebsklima

- in den 50er Jahren in London im Tavistock-Institut entwickelt
- Untersuchungen zur Gruppenarbeit im Kohlebergbau

Soziotechnische Systeme bestehen aus
1. soziales Teilsystem (Arbeitsgruppe)
2. technisches Teilsystem (Maschinen, Einrichtungen, Geräte, usw.)

Grundannahme
- Technik und Mensch sind wechselseitig bedingt, d.h. im Hinblick auf eine Optimierung (joint optimization; best match) müssen technisches und soziales Subsystem gleichzeitig und gleichgewichtig analysiert werden

es gibt kognitive Grenzen in der Informationsaufnahme/- verarbeitung verhindern rein objektiv rationale Entscheidungen
--> Unvollständigkeit des Wissens
--> Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse
--> Begrenzte Auswahl an Entscheidungsalternativen

Konzept des "satisfiing" (=Anspruchserfüllung)

Arbeitsteilung --> erleichtert Rationalität
Standardisierte Verfahren --> allg. Problemlösung
Hierarchie --> senkt Unsicherheit
Kommunikation --> Verfilterung führt zu weniger Unsicherheit
Indoktrination --> Identifikation führt zu Entscheidung im Sinne der Organisation

- „Persönlichkeit“ einer Organisation 
- Informeller Kontrollmechanismus, der das Verhalten von Organisationsmitgliedern steuert
-  System von Werten und Normen, durch das sich die Organisationsmitglieder von Nicht-Organisationsmitgliedern unterscheiden.
- grundlegende Annahmen und Überzeugungen aller Organisationsmitglieder, welche die Eigen- und Umweltwahrnehmung definieren.