A&O

Positiver Einfluss auf Leistung der Mitarbeiter
-> hat wiederum positiven EInfluss auf Dienstleistungsklima
Positiver Einfluss auf Arbeitsengagement

Klima der Gerechtigkeit ( = geteilte Wahrnehmung einer fairen Behandlung durch die Organisationsführung)
- Hängt mit organisationaler Leistung zusammen (Whitman et al., 2012)
- Distributive Gerechtigkeit hängt am stärksten mit Leistungsvariablen zusammen
- Interaktionale Gerechtigkeit hängt am stärksten mit Prozessvariablen(z.B. OCB, Kohäsion) zusammen

Klima der Schikane (=Wahrnehmung organisationaler Praktiken, die einen groben Umgangs unter den Mitarbeitenden, Aggressionen und Bullying verhindern sollen)
- Hängt positiv mit Commitment & Arbeitszufriedenheit
- und negativ mit verschiedenen Formen der Schikane und Beanspruchung zusammen (Yang et al., 2014)

systemisches und geplantes Veränderungsbemühen, welches Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nutzt, um organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu steigern, so dass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können

Natur (z.B. Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen)
Staat (z.B. Steuerforderungen)
Gesellschaft (z.B. gesellschaftlicher Wandel, demografische Veränderungen)
Technologien (z.B. Prozessinnovationen)
Wirtschaftlicher Kontext (z.B. Rezession, Stagnation)
Öffentlichkeit (z.B. Image der Organisation)
Markt und Mitbewerber (z.B. Globalisierung)
Externe Anspruchsgruppen (z.B. Lieferanten, Gewerkschaften)
Interne Anspruchsgruppen (z.B. Belegschaft, Aktionäre)

Strategische Neuausrichtung
- Kein Leidensdruck
- Ziel: Wachstum
--> evolutionäre Strategie

Strategische Reaktion
- Leidensdruck marginal
- Ziel: Wachstum fördern durch Antizipation
--> eher evolutionäre Strategie

Krise
- Leidensdruck hoch
- Ziel: Gefährdung beseitigen
--> eher revolutionäre Strategie

Existenzbedrohung
- Leidensdruck extrem
- Ziel: radikale Veränderung zur Sicherung des Grundüberlebens
--> revolutionäre Strategie

Unfreezing
Moving
Refreezing

Top Management
- Vorgabe strategischer Veränderungsziele, Initiation des Veränderungsprojekts
- Überblick über Gesamtsystem

Führungskräfte
- Mitarbeiter an OE-Projekt binden, Unterstützung des Projekts

Change Agents (interne oder externe Berater):
- Operative Begleitung des Veränderungsprozesses (Maßnahmenkonzeption und – implementierung)
- „Schrittmacher“ der Veränderung
- Kommunikation, Bindeglied zwischen Topmanagement und Mitarbeitenden

Mitarbeiter

- geplante Form des Wandels
- langfristig (Entwicklung + Veränderung)
- aus dem Gesamstsystem der Organisation
- Betroffene sind beteiligt
- Leistungsfähigkeit (Effektivität) und Arbeitsbedingungen (Humanität) sollen verbessert werden
- lanfristig Veränderungen konstruktiv bewältigen
- geeignte Maßnahmen und Interventionen (Change Agents)

Strukturaler Ansatz
- Job Enrichment
- Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen

Prozessualer Ansatz
- Methoden der Teamentwicklung
- Survey Feedback

Personaler Ansatz
- Laboratoriumstrainings
- Coaching

Struktural
- harte Kriterien --> schwacher Zusammenhang
- weiche Kriterien --> sehr schwacher Zusammenhang

Prozessural
- harte Kriterien --> sehr schwacher Zusammenhang
- weiche Kriterien --> schwacher Zusammenhang

Personal
- harte Kriterien --> kein Zusammenhang
- weiche Kriterien --> kein Zusammenhang

- soll das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren
- mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen

Vorbereitung und Evaluation organisatorischer Veränderungen
Evaluation spezieller, organisationsbezogener Maßnahmen
Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen
Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen
Verbesserung des Personalmanagements

Extern: Grundlage von Investitionsentscheidungen
Extern: Beurteilungsgrundlage von Kriterien humaner Arbeit
Extern: Forschung

Mitarbeiterbefragungen
Interviews von Schlüsselpersonen und Experten
Beobachtungen am Arbeitsplatz, von Sitzungen u.ä.
Gruppengespräche
Analyse von Interaktion:
- Soziometrie, Netzwerkanalysen, Interaktions-Prozess-Analyse
Analyse von Dokumenten
- Organigramme, Stellenbeschreibungen, Anweisungen
Betriebswirtschaftliche Statistiken
- Personaldaten, Krankenstand

Regelkreis:

Erwartungserklärung und Bestimmung
Planung und Vorbereitung
Umfrage und Datenauswertung
Feedback und Diskussion
Umsetzung und Evaluation

Verlust an Sicherheit:
- Unterbrechung von Routinen/ Gewohnheiten, Doppelbelastung in der Einführungsphase

Verlust an Kompetenzen:
- Entwertung von Qualifikationen, Angst davor, Neues zu lernen

Verlust sozialer Kontakte:
- Neue MitarbeiterInnen, neue Kunden

Verlust an Status:
- Verschlechterung der sozialen Situation • Verlust des Arbeitsplatzes/Versetzung

Widerstand gegenüber Veränderung
- Kognitiv (z.B. Ablehnung der Veränderung, da man keinen Nutzen sieht)
- Emotional (z.B. Ärger, Angst)
- Verhaltensbezogen (Widerstandsverhalten)

Commitment to change:
- affektiv / normativ / kalkulatorisch (vgl. Herscovitch & Meyer, 2002)

Unterstützung der Veränderung:
- Compliance / Cooperation / Championing

1. Schädliches Verhalten wird offen gezeigt

2. Schädliches Verhalten wird subtil ausgeführt

3. Minimum an unterstüztendem Verhalten

4. Unterstützendes Verhalten ohne Bindung an die Vision un ohne Opfer zu bringen

5. Unterstützendes Verhalten, das über das vorgeschriebene Maß hinausgeht

-> Bindungsgrad und Unterstützung steigt von 1-5

Prozess der Implementation
- Kommunikation
- Unterstützung
- Partizipation
- Transformationale Führung

Psychologische Prozesse
- Erlebte Organisationale Gerechtigkeit (distributiv, prozedural, interaktional)
- Empfundene Unsicherheit
- Stresserleben

Change Charakteristika
- Planung
- Häufigkeit
- Valenz

Dispositionale Merkmale
- Resistance to change
- Positives Selbstkonzept
- Risikotoleranz
- Veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

Nicht-Wissen
-> Kommunikation

Nicht-Können
-> Qualifikation

Nicht-Wollen
-> Motivation

Nicht-Dürfen bzw. Nicht-Sollen
-> Organisation

Es gibt 5 Stadien, die bei einer Veränderung durchlaufen werden

Motivationsaufbau notwendig
- Abisichtslosigkeit
- Absichtsbildung

Maßnahmen können umgesetzt werden
- Vorbereitung
- Aktion
- Aufrechterhaltung

Information, Ausbildung
Partizipation, Involvierung
Verhandlung
Belohnung
Zwang
Unterstützung
Manipulation, Kooptierung

Prozesse die dazu führen, dass Organisationen bestimmte Menschen anziehen und diese bevorzugt für die Mitarbeit auswählen

Attraction
- Personen werden durch Werte oder das Image einer Organisation angezogen

Selection
- Auswahl von geeigneten Bewerbern

Attrition
- Mitglieder bleiben in der Organisation oder werden von deren Kultur „zermürbt“

Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen, der Personen dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen

Vor dem Eintritt
Eintritt
Metamporphose
Arbeitszufriedenheit/Commitment/Fluktuation

Berufliche Fähigkeiten
Personen (Rolle des Vorgesetzten)
Politik
Sprache
Organisationale Ziele und Werte
Geschichte

Kontexttaktiken
- kollektiv vs. individuell
- formal vs. informell

Inhaltliche Taktiken
- sequentiell vs. zufällig
- festgelegt vs. variabel

Soziale Taktiken
- seriell vs. disjunktiv
- Investitur vs. Entblößung

Kontexttaktiken
-> .18 auf Commitment
-> -.21 auf Kündigungsabsicht

Inhaltstakiken
-> .28 auf Commitment
-> -.30 auf Kündigungsabsicht

Soziale Taktiken
-> .44 auf Commitment
-> -.33 auf Kündigungsabsicht

Teil des Einstellungsinterviews
Unternehmen informiert den angehenden Mitarbeiter umfassend über Aufgaben und Situation
Mögliche Probleme und Schwierigkeiten sollen auch gezielt thematisiert werden
Meta-Analyse von Phillips (1998) mit 40 Studien:
- RJP hängen zusammen mit besserer Leistung
- weniger Ausscheiden aus Recruitment-Prozess
- geringeren und genauern Erwartungen beim Eintritt in die Organisation
- weniger Turnover zusammen.

Einführende Veranstaltungen („Onboarding-Prozesse“) 
Schulungen, welche für neue Mitarbeiter verpflichtend sind
Begrüßung und Einarbeitung durch Vorgesetzte
Traineeprogramme
Soziale und sportliche Aktivitäten mit Kollegen
Patensystem

Stärkere Sozialisation bzgl. Ziele/Werte, Geschichte, Personen bei EG
Stärkeres affektives Commitment [Mediation: Training → Sozialisation → Commitment]

Persönlich gestaltete Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen und einer weniger erfahrenden Person mit Karriereambitionen
Karrierefunktionen (z.B. Türen öffnen, Feedback)
Psychosoziale Funktionen (z.B. Vorbild und Ratgeber sein)
Informelles Mentoring vs. Formelles Mentoring
Zeitlich begrenzt
Meta-Analyse von Allen et al. (2004): Vergleich von Mentees vs. NichtMentees:
- Positive Effekte auf objektive & subjektive Outcomes; aber kleine Effektstärken bei objektiven Outcomes

Affektives Commitment
-> Ich bleibe, weil ich will!

Normatives Commitment
-> Ich bleibe, weil ich sollte!

Kallkulatives Commitment
-> Ich bleibe, weil ich muss!