A&O

Zugang zu Trainigsmaßnahmen erweitern
Lernangebot erweitern
Service für Kund*innen verbessern
Training und Transfer begünstigende Arbeitsumgebung schaffen
Wissensmanagement verbessern
Entwicklungsmöglichkeiten schaffen

Kriterien für die Evaluation des Trainings
-> erlaubt Messung des Trainings
-> durch Lernziele festgelegt

Örtliche Klassifikation
- on the job (Lernen bei der Arbeit)
- off the job (Fortbildung/Schulung)
- near the job (Simulation)

Zeitliche Klassifikation
- into the job (Arbeitsbeginn)
- along the job
- into the next job (Aufstieg)
- out of the job (Outplacement + Trainings; z.B. Kündigung, dann Anschlusstraining für anderen Job)

Advanced Organizers (Diagramme, Abbildungen, Mind-Maps)
Overlearning („Übung macht den Meister“)
Automatizität
Ausprobieren
Intervalltraining (massed vs. distributed practice) -> distributed practice meist effektiver
Ganzheitliches Lernen (whole learning vs. part learning) -> whole learning meist besser, bei sehr umfangreichen Trainings macht eine Unterteilung Sinn
Feedback
Identität von Lern- und Anwendungsumgebung herstellen
Vermittlung von Denk- und Problemlösestrategien (Generalisierung, Veränderung von Anwendungssituationen)
Konstruktivistische Gestaltungsprinzipien:
- Authentizität
• Situiertheit (Anschaulichkeit)
• Multiple Kontexte
• Multiple Perspektiven
• Sozialer Kontext

Grundlage: Soz. kog. Lerntheorie
- Einführung in Gegenstand des Trainings
- Entwicklung sog. Lernpunkte (-> Beschreibung des Zielverhaltens), 
- Darbietung des Verhaltensmodells, 
- Gruppendiskussion
- Einübung der Verhaltensweisen -> Prozedualisierung
- Feedback

sehr hohe Effektivität und Wirksamkeit auf Trainings- und Transfereffekte

Lernen, das mit elektr. Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt bzw. ermöglicht wird

Vorteile Teilnehmer
- individuell
- Zeit- & ortsunabhängig
Vorteiel Organisation
- Zeit- und Kostenersparnis

Generalisierung des Gelernten auf reale Arbeitsaufgaben
Beibehalten des Gelernten über längere Zeit

hängt ab von:
- Merkmalen der Teilnehmer einer PE-Maßnahme
- Merkmalen der PE-Maßnahme
- Merkmalen der Arbeitsumwelt

Reaktionskriterien
- subjektive Bewertung der Intervention durch TN

Lernkriterien
- Test, Arbeitsproben, Fragebogen, Rollenspiel

Verhaltenskriterien
- Umsetzung im Alltag z.B. Befragung von Vorgesetzten/Kollegen

Ergebniskriterien
- relevante Resultate für Organisationen -> Return of Investment (ROI)

Prä-Post Design
-> eine Gruppe erhält Training, danach Bewertung

Randomisiertes Kontrollgruppendesign
-> 2 Gruppen, eine Trainings- & eine Kontrollgruppe, danach Bewertung der Gruppen

Solomon-Vier-Gruppendesign
-> 4 Gruppen
-> 1. Pretest-Treatment-Posttest
-> 2. Pretest - - Posttest
-> 3. - - Treatment - Posttest
-> 4. - - - - Posttest

Ergebnisevaluation (summativ)
- Konsequenzen/Nutzen

Prozessevaluation (formativ)
- Projektmanagement/Durchführung der Intervention
- fortlaufende Anpassung/Verbesserung/Adaption

Erhaltung und Verbesserung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissens der Mitarbeiter

Motivierung der Mitarbeiter durch Leistungsrückmeldungen, Vergütungspläne, Leistungsanreize, Beförderungen, Karriereentwicklungsmaßnahmen

Verbesserung der situativen Chancen, sich in den Arbeitsprozess einzubringen

besseres Finanzergebnis

Sammelbegriff für alle Interaktionsbegriffe in denen absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf ander Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegt.

Personale Führung
- Beziehung zw. Führenden und Geführten

Personalmanagement
- HR

Unternehmensführung
- Erreichung der Unternehmensziele
- Beschaffung/Erreichung von Ressourcen

Eigenschaftsorientierte Ansätze
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
Situationstheoretische Ansätze
Interaktionistische Ansätze
Macht- und Einflussansätze

Führungsstil
- relativ stabiles Verhaltensmuster der Interaktion zwischen FK und geführter Person, unabhängig der Situation

Autoritär
- direktiv
- keine Partizipation
- unklare Kriterien
-> geringe Zufriedenheit; mittlere Aggression

Demokratisch
- wenier direktiv
- Gruppenentscheidungen
- klare Kriterien
-> hohe Zufriedenheit, geringe Aggression

Laissez-Faire
- keine Anweisungen
- keine Entscheidungen
- keine Kriterien
-> mittlere Zufriedenheit, hohe Aggression

Mitarbeiterorientierung (Consideration)
- Wertschätzung für gute Arbeit
- Selbstwertstärkung
- gleichwertige Behandlung
- Aufgreifen von Vorschlägen

Aufgabenorientierung (Initiating Structure)
- Initiierung und Organisation des Handelns
- Einhaltung von Standards und Terminen
- Definierung der Rollen von sich und Gruppenmitgliedern

-> beide Orientierungen stärken Leistung
-> Mitarbeiterorientierung stärkt Mitarbeiterzufriedenheit und Führung insgesamt mehr

Grundaussage: Der Erfolg einer Arbeitsgruppe hängt ab von der Wechselwirkung zwischen Führungsstil (Mitarbeiter vs. Aufgabenorientierung) und einer situationalen Dimension (Führer-Geführten Beziehung, Aufgabenstruktur, Positionsmacht)

Führungsstil gemessen durch Least-Preffered Coworker Scale (LPC)

4 Führungsstile in Abhängigkeit des "Reifegrads" (= Motivation & Kompetenz) der Mitarbeiter

- Telling
- Selling
- Participating
- Delegating

stellt die Grundfrage, wie sehr Führungskräfte bei Entscheidungsprozessen beteiligt sein sollten
-> Abhängig von Einfluss des Führenden und dem Freiraum der Gruppe

5 verschiedene Abstufungen (abstufend immer weniger Einfluss der Führungsperson)
- Decide
- Consult Individually
- Consult group
- Facilitate
- Delegation

Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine seperate Austauschbeziehung
ingroup (high exchange) vs. outgroup (low exchange)

1. Role Taking
- Teameintritt; Bewertung von Fähigkeiten/Talenten
2. Role-making
- informelle, unstrukturierte Aushandlung der Rollen
3. Role-routinization
- Muster sozialer Interaktionsprozesse etablieren sich
- wird so zur Routine

-> LMX starkter Indikator für Zufriedeneheit und Leistung

- Ziele werden von Führungskraft vorgegeben
- MA verfolgen Ziele der Führenden, wenn Wünsche der MA (Gehalt, Beförderung, usw.) erfüllt werden

-> setzt voraus, dass Führungskraft relevante Incentives für die verschiedenen MAs kennt

- gemeinsame Entwicklung einer Vision von MA und FK
- Fokus auf intrinsicher Motivation (<-> transaktionale Führung)
- Streben nach Selbstverwirklichung

beide Stile sind sehr effektiv; der theoretisch gedachte Vorteil des transformationalen Führungsstils ist gar nicht so groß wie gedacht

Verhaltensweisen

Fähigkeit, Ergebnisse in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen

formale Macht
- ergibt sich aus Position in Unternehmenshierarchie
informelle Macht
- äußert sich in spez. Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitglieds
Machtgrundlagen
- Belohnung/Bestrafung
- Experten/Information
- Legitimation
- Identifikation

360°Feedback
Coaching
Mentoring
Lern- und entwicklungsförderliche Aufgaben
Training

Mehrzahl von Personen,
die über längere Zeit
in direktem Kontakt stehen
wobei sich Rollen ausdifferenzieren,
gemeinsame Normen entwickeln und
Kohäsion entsteht

Spezialisierung

Hierarchie

Beständigkeit

Integration in die Arbeitsorganisation

- komplexe Aufgaben können nich alleine erledigt werden
- breitere Qualifikation
- zeitgleiche Erledigung
- Anregung, Synergie
- soziale Unterstützung
- Befriedigung menschlicher Bedürfnisse
- gemeinsame Entscheidungen werden besser akzeptiert
- Motivationsgewinne
- "Organisationales Gedächtnis"

Social faciliation
-> die Anwesenheit von Zuschauern oder Koakteuren kann die individuelle Leistungsfähigkeit erhöhen (mere presence), v.a. bei geübten Aufgaben, Köhler-Effekt: Höhere Anstrengung bei motorischen Aufgaben in der Gruppe

Social compensation
-> Einzelleistung ist gesteigert, obwohl sich andere nicht anstrengen oder nicht die entsprechenden Fähigkeiten mitbringen: Altruismus (Aufopferung)

Social labouring
-> Bei hoher Identifikation mit der Gruppe und in Wettbewerbssituationen zu anderen Gruppen

durch die Interaktion in der Gruppe neu entstehender Zustand, in dem das für das Funktionieren der Gruppe wichtige Wissen mental organisiert, repräsentiert und im Team verteilt wird. Dieses Wissen erlaubt es den Teammitgliedern, Handlungen zu antizipieren und auszuführen

positive Zusammenhänge mit
-> Teamleistung p=.38
-> Motivation p= .37
-> Kohäsion p=.4

- soziale Anforderungen zusätzlich zur fachlichen Qualifikation
- schlechte Integration verfügbarer Infos
- Motivationsverluste
- Konflikte in der Gruppe
- zusätzlicher Bedarf an Zeit & Energie

Social loafing
-> Individuelle Leistung wird im Rahmen einer Gruppenarbeit unbewusst zurück genommen

Free riding
-> Bewusste Zurücknahme eigener Anstrengung, da für Gruppenziel nicht notwendig

Sucker-Effekt (Gimpel-Effekt)
-> Reduktion der eigenen Anstrengung als Protest gegen „faule“ Mitglieder → Herstellen von Gerechtigkeit

Social Inhibition
-> v.a. bei ungeübten, komplexen Tätigkeiten können Zuschauer individuelle Leistung hemmen (Angst sich zu blamieren)