SHL - Semester 5 - Controlling

• Kaizen Budgeting
• Zero Base
• Beyond Budgeting

• KVP
• jeder MA soll Verbesserungsmassnahmen ergreifen
• MA soll seine Arbeit vereinfachen und kostengünstiger durchführen
• Vorgabe von Zielwerten
• mehrjährige Vorgabe verhidnert das Kostensenkungen in einem Jahr nur verschobene Kosten der Folgejahre sind

• Unternehmen wird von Grund auf neu gestaltet
• man überlegt sich zunächst Ziele und dann Leistungen
• diese Leistungen werden dann mit ihren Budgets in eine Reihenfolge gebracht
• so erkannt man welche Leistungen finanzierbar sind und welche nicht
• hilft Budgetsachverhalte zu hinterfragen

• ist ein Führungskonzept
• möchte die Budetierung wie sie heute ist abschaffen
• sie ist zu mühsam und kostspielig
• passt nicht mehr zu den Herausfoderungen
• und fördert Büropolitik

• formale Vorgabe von Planung und Budgetierung
• Kontrolle Soll / Ist
• Informationsaufgaben des Controllings
• systematsiche Informationsaufbereitung

• Transparenz der wirtschaftlichen Situation
• Soll / Ist Vergleich und Abweichungen vom Plan aufdecken
• Informationen über Störungen oder unvorhersehbare Ereignisse
• konsistente und verlässige Datenaufbereitung

Wahrnehmung der Meldepflicht gegenüber Anteilseigenern

• Erstellungspflicht, Informationspflicht - bei gesetzlicher Pflicht (Bilanz, ER)
• Informationsbedarf - man möchte etwas wissen (Actual, Budget, Forecast)
• Absicht zu steuenr oder Anreise zu schaffen - man will Einfluss nehmen (Soll / Ist Vergleich, Cockpit, BSC)

• Erfolgsrechnung
• Bilanz
• Rechnungslegungsstandards

• basieren auf der FIBU wobei die FIBU auch recht hat
• weist gleiche Resultate aus (Erfolg)
• Hybrid Fibu-Bebu (kleine Betriebe verwenden nur einen Bericht für interne und exterens Rechnugnswesen)
• Innerbetriebliche Spartenrechnung
• Betriebsrechnung (BAB)
• Monatsreporting

• soweit man Aufwände und Erträge Sparen zuordnen kann
• Erfolgsrechnung nach Sparten
• % Zahlen immer in bezug auf das Spartentotal
• reicht bis EBITDA

• mittels Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
• genaue Zuordnung der Kosten innerhalb eines Betriebes

• Transparenz schaffen
• Einsparungspotential aufzeigen
• Kostenplanung und Kostenkontrolle

• Vollkostennbasis
• Teilkostenbasis

• Gemeinkosten werden mit einem Verteilschlüssen auf Kostenstellen verteilt
• Gemeinkosten werden mit einem Verteilschlüssel von den Kostenstellen auf die Kostenträger verteilt
• wichtig ist die Wahl eines verursachergerechten Verteilungsschlüssels
• dieser basiert Schlüsselgrössen wie Mengengrössen und Wertgrössen
• Porportionalität zwischen Schlüsselgrösse und Kostenverbrauch
• Gemeinkosten: Lohnkosten, Verteilschlüssel: Stellenprozente
• Gemeinkosten: Mietkosten: Verteilschlüssel: Raumgrössen

1. Werte aus FIBU in BEBU übertragen
2. mittels sachlicher Abgrenzung aus Aufwänden Kosten machen
3. Einzelkosten den Kostenträgern belasten
4. Gemeinkosten mittels Verteilschlüssel auf Kostenstellen belasten
5. Total der Kostenstellen mittels Verteilschlüssel auf Kostenträger umlegen
6. dem Total des Kostenträgers wird der konkrete Nettoerlös gegenüber gestellt

• Bereinigung der FIBU
• unterschiedliche Bewertungskritierien von FIBU und BEBU (Anders Kosten)
• aufgrund nicht erfasster Aufwände in der FIBU (Zusatzkosten)
• aufgrund von Kosten die in eine ander Periode gehören (keine Kosten)

• gleiche Logik wie bei Vollkostenbasis
• Gemeinkosten werden jedoch in fix und variable Kosten aufgeteilt
• so können variable Selbstkosten, Deckungsbeitrag und Total der Fixkosten ermittelt werden
• in einem ersten Schritt werden nur die variablen Kosten mit einbezogen
• am Schluss werden die fixen Kosten umgelegt

• kumuliertem Ergebnis YTD (Year to date)
• Berichtsmonat
• Jahreshochrechnung

• den aktuellen Stand seit Beginn der Periode (YTD, QTD, MTD oder WTD)
• der letzte Teil der zu verantwortenden Periode (Berichtsmonat)
• mögliche Rest bis Ende ausschauen könnte

• Differenz zwischen YTD vom aktuellen Monat und des Vormonates

• YDT Wert + Schätzung

Key Performance Indicator

• Ergebnisse des Tagesgeschäft messen
• daraus abgeleitete Massnahmen treffen, die den Weiterbestand der Unternehmung sichern

• Zusammenfassung quantitativer Informationen für den innen oder zwischenbetrieblichen Vergleich
• Kennzahlen setzen die erhaltenen, in Zahlen umgewandelten Informationen in eine allgemeine Relation
• dieser neue relative Wert lässt neue Vergleiche zu

• internen, betriebsindividuellen Vergleich (Vorjahreszahlen)
• externen direkten Vergleich mit anderen Betrieben (Konkurrenz)
• allgemein grössenunabhängigen Vergleich mit dem Markt (Benchmark)

• quantitative Daten verdichten
• Abbild der Realität geben
• Komplexität reduzieren
• betriebswiertschaftliche Sachverhalte transparent darstellen
• das wesentliche eines Sachverhaltes darstellen

• messtechnische Anforderungen erfüllen
• valide sein (sie misst tatsächlich das was sie soll)
• reliabel sein (die Berechnung der Kennzahl ist verlässlich)

• absolute Kennzahlen
• relative Kennzahlen (Verhältniszahlen)

• Gliederungszahlen
• Beziehungszahlen
• Indexzahlen

• eine Teilgrösse wird ins Verhältnis zur korrespondierenden Gesamtgrösse gesetzt
• Beispiel: Eigenkapitalquote

• Relationen zwischen verschiedenartigen Grössen wird hergestellt
• Beziehungszahlen versuchen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen unterschiedlichen Grössen herzustellen
• Beispiel: Eigenkapitalrentabilität

• absolute Kennzahl wird zu der gleichen Zahl zu einem früheren Zeitpunkt ins Verhältnis gesetzt
• die ins Verhältnis gesetzten Zahlen müssen sich zeitlich und wertmässig entsprechen

• EB (Earnings before) Zahlen
• möchte Unternehmen vergleichbar machen
• eignen sich nicht wirklich zur operativen Führung
• nur eine Kennzahl ist für die Unternehmensbeurteilung sinnvoll: EAE (Earnings after Everything)

• Beziehungszahlen
• setzen den Erfolg des Unternehmens ins Verhältnis mit anderen Grössen