SHL - Semester 5 - Controlling

• entsprechen den Normalkosten mit einer systematischen Ergänzung
• Kosten werden aufgrund der Kosten der Vorperiode extrapoliert und ergänzt um erwartete Entwicklungen

• verrechnet alle Kosten, fix und variable
• das Problem entsteht, wenn die Gemeinkosten auf die Kostenträger verteilt werden und der Eindruck entsteht, fixe Gemeinkosten wären variable kosten
• die Selbstkosten sind hier sehr zentral

• nur variable kosten
• fixe und variable Kosten müssen erst geteilt werden

• buchttechnische Methode: Beobachtung des Kostenverhaltens je nach betrachtendem Zeitraum. Langfristig sind alle Kosten variable Kosten
• Minimax Verfahren: Fixkosten sind von der Beschäfitungshöhe unabhängig, Veränderungen zwischen verschiedenen Niveau müssen deshalb voll auf variable Kosten zurückzuführen sein

• Differenz der Gesamtkosten
• Differenz des Beschäftigungsniveau
• Differenz Kosten / Differenz Beschäfitung = variable Kosten pro Beschäfitungseinheit
• Es müssen möglicst viele Datenpunkte hergenomen werden

• 1. Stufe: Umsatzerlös - variable Kosten = DB
• 2. Stufe: DB - Fixe Kosten = Gewinn oder Verlust

Es kann sinnvoll sein, Aufträge anzunehmen, welche einen DB erbringen insgesamt aber Verlust bringen. Positiver DB reduziert den Verlust des Unternehmens

• variable Kosten werden pro Stufe betrachtet, wo sie angefallen sind
• Stufe 1: Umsatzerlöse Produkt - variable Kosten Produkt = DB I
• Stufe 2: DB I - Fixkosten Produkt = DB II
• Stufe 3: DB II - Fixkosten Produktsparte = DB III
• ...
• Auf jeder Stufe erhält der Entscheidungsträger Informationen darüber, welcher Betrag für die Deckung der noch nicht verrechneten Fixkosten zur Verfügung stehen

• Kostenrechnung erfasst alle Kosten und verteilt sie nach dem Verursacherprinzip auf die Kostenträger. 
• Kostenmanagement sucht Massnahmen zur Steuerung der Kosten
• Steuerungsfunktion des Controllings

Planung befasst sich mit der Gestaltung von Handlungen, die notwendig sind, um vom jetztigen, nicht als optimal empfundenen Zustand, zum gewünschten Zustand zu gelangen. Damit ist sie Kernbestandteil der Steuerungsfunkltion des Controllings

• Planung hilft Fehlentscheidungen zu vermeiden
• schafft Steuerungsmöglichkeiten durch Vorgabe von Zielen
• erhöhg Koordination und Zielorientierung

• Hilfsmittel zur Zielerreichung
• zukunftsgerichtet
• systematisch, folgt also bestimmten Schritten und führt zu einer strukturierten Problemlösungssicht
• sie basiert auf vielen Informationen

Pläne lassen sich für alle Teile der Wertschöpfungskette erstellen

• Teilung in eine Mengen und Werteplanung
• Ausgangspunkt der Planung

• Basis jeder Unternehmensplanung ist eine Mengenplanung (Absatz, Produktion, Personalstellen)
• Mengenplanung x Verkaufs- bzw. Einkaufspreisen = Kosten und Erlöspläne (Werteplanung)
• Werteplanung = Budgetierung

• top-down
• bottom-up
• Gegenstromverfahren - Anstoss oben
• Gegenstromverfahren - Anstoss unten

• Unternehmensleitung gibt Ziele vor
• diese lassen sich zügig ausarbeiten
• alle Teilpläne auf ein Ziel ausgerichtet
• mehr Wunschdenken als Machbarkeit
• findet in kleinen Unternehmungen Anwendung

• unteren Hierarchiebenen erstellen Teilpläne
• diese werden nach oben hin verdichtet
• realistischer, aber unkoordinierter
• Typische Anwendung auf neuen märkten

• Die richtige Dinge tun
• Effektivität
• langfristig
• Gesamtplan
• niedriger Detailierungsgrad
• träge beeinflussbare Kennzahlen

• die Dinge richtig tun
• Effizienz
• kurz - bis mittelfristig
• wenig bis viele Teilpläne
• mittlere bis hoher Detailierungsgrad
• rasch beeinflussbare kennzahlen

Ist eine eigenständige Methode der strategischen Frühaufklärung. 

• Best Case - alles verläuft maximal
• Worst Case - minimal Variante der Planung
• Regular Case - realistische Variante der Planung, liegt zwischen Worst und Best

• innerhalb der Szenarienplanung keine neuen Parameter hinzufügen
• Man stellt sich vor der Best oder Worst Case tritt ein, welche Massnahmen würden diesen verhidnern oder begünstigen?
• dem Best und Worst Case immer eine Eintrittswahrscheinlichkeit hinzufügen

Ist eine besondere Form der Planung und dent schlussendlich als Kontrollsystem

• Leistungsmasstab vorgeben
• Ziele für die nächste Periode vorgeben
• betriebliche Teilbereiche aufeinander abstimmen
• finanzielle Entwicklung prognostizieren helfen

• weist nur eine Zahl aus
• grosser Handlungsspielraum für MA
• reduziert Planungsaufwand für Führung

• die monetäre Gesamtplanung des Unternehmens
• setzt eine Mengenplanung voraus
• ohne Absatzmengen und Absatzpreisen ergibt sich kein Umsatzbudget

1. Budgetrichtlinien
2. Aufstellen von Teilbudgets
3. Budgetabstimmungen
4. Budgetprüfung
5. Genehmigung
6. Kontrolle

• vorgaben aus der strategischen Planung
• Erkenntnisse aus der Abweichungsanalyse des letzten Budgets
• Ziele und Restriktionen
• Einsparungsziele
• Begrenzung der Finanzmittel

• auf Basis einer Mengen und Werteplanung und Budgetrichtlininen erstes Budget pro Fachbereich

• Pläne werden unternehmensintern abgestimmt
• interne Leistungsverflechtungen wertemässig und mengenmässig berücksichtigen

• Prüfung auf formale und inhaltiche Richtigkeit
• inhaltich meint ob sie korrekt gerechnet, nachvollziehbar begründet und mit anderen Plänen abgestimmt
• formal meint ob Richtlinien zur Darstellung und Gliederung eingehalten
• Konsoldierung zu einem Gesamtbudget
• Knetphasen - damit am Ende ein Budget ohne Mehrfachaufzählung vorliegt

• während und nach Ablauf der Periode
• Zielverfehlung ist nur ein Symptom eines möglichen Problems
• Abweichungsanalyse durchführen

bei Prozessen....

• die ein physisches Ergebnis erzeugen
• monetär messen lassen
• immer gleichartig sind und in hohen Mengen auftreten
• genannten Merkmale eindeutig definierbar sind

• problemorientierte Techniken
• verfahrensorientierte Techniken