Lieferantenmanagement Derya Savici

1. muss die Beurteilung der analysierten Lieferantenstruktur erfolgen. Durch den Vergleich der vorgefundenen Struktur mit den Strukturzielen können konkrete Vorstellungen über die erfordeliche Lieferantenstruktur abgeleitet werden.

2. müssen, um die Sollstruktur zu realisieren, angemessene Massnahmen der Lieferantenstrukturgestaltung ergriffen werden, deren Inhalt zunächst durchdacht und auf Konsustenz überprüft werden muss. Dieser gedankliche Prozess kann als Lieferantenstrukturplanung im engeren Sinne verstanden werden.

Die Erfolgslieferanten, Teilerfolgslieferanten, und Misserfolgslieferanten werden im LEP sichtbar.

Lieferantenwechsel (Verlagerung von Einkaufsvolumen)

Beendigung von Geschäftsbeziehungen

Engere Einbindung verbleibender Lieferanten

Lieferantensteuerung

Lieferantenförderung

Suche nach Neu-Lieferanten

Zu hohe Anzahl von Lieferanten für einzelne Beschaffungsobjektgruppen

Zu hoher Anteil von C-Lieferanten

Vorhandensein überflüssiger Gelegenheitslieferanten

Zu hoher Anteil von Normteilelieferanten

Zu geringer Anteil an Entwicklungspartnern

Zu viele Hochpreislieferanten mit Machtstellung

Zu viele Hochpreislieferanten mit zu hohen Herstellungskosten

Zu geringer Anteil an ausländischen Lieferanten

Zu geringer Anteil an regionalen Lieferanten

Zu geringer Anteil an freigegebener Lieferanten

Zu geringer Anteil von Rahmenvertragslieferanten

Zu hoher Anteil von Problemlieferanten und Mangellieferanten

Vorhandensein von unbrauchbaren Lieferanten

Zu hoher Anteil von kritischen Lieferanten

Zu geringer Anteil von Erfolgslieferanten

Analyse der Situation auf den Beschaffungsmärkten

Intensität der Zusammenarbeit mit Lieferanten zu bestimmen und optimieren

Unterschiedliche Standorte eines Lieferanten

Fehler bei der Anlage der Lieferantenstammsätze

Unterschiedliche Datenbestände im Konzern

Unterschiedliche Lieferantennummern in unterschiedlichen Tochtergesellschaften für die identischen Lieferanten

Weltweit eindeutige Identifikation mit der DUNS-Nummer

(Data Universal Numbering System)

Systematische Gestaltung, Lenkung und Entwicklung

• Der Lieferantenbasis und Lieferantenportfolios
• Sowie der Lieferantenbeziehungen
• Entlang der Wertschöpfungskette
• Zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens

Dem beschaffenden Unternehmen eine genügende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen von dauerhafter Existenz und Lieferbereitschaft zu erschliessen

Analyse der Situation auf den Beschaffungsmärtken und die Intensität der Zusammenarbeit mit Lieferanten zu bestimmen und zu optimieren.

Differenzierte und längerfristig ausgerichtete Ansätze

• Kritisch
• Strategisch
• Zu hebelnde Marktleistungen zu erbringen
• Unkritisch

Auf der aktuellen Leistungsfähigkeit sowie der strategischen Bedeutung

Substanzielle Werbebeiträge

Der Einkauf kann diese Beiträge bezüglich Kosten, Innovation, Qualität, Flexibilität, SCM-Inegration nur gemeinsam mit leistungsfähigen Lieferanten ersrbeiten. Diese müssen bewusst ausgewählt, integriert, bewertet und entwickelt werden.

Diese werden gezielt entwickelt, teilweise früh in den Innovationsprozess eingebunden oder an der Spitze der Lieferantenpyramide mit der Integration von Modulen und Systemen beauftragt

Sie muss gut strukturiert und möglichst schmal gehalten werden.

Reagiert angemessen und umsichtig

• Können zu einem temporären Rückzug von Kernlieferanten führen
• Die eigenen Kapazitäten werdeb mit Priorität ausgelastet
• Die Lieferantenbasis wird nicht mehr systematisch gepflegt

Transparente Einschätzung

Kontinuierliche Leistungsverbesserung 

die Herausforderung liegt im zeitlichen Aufwand und in der Mobilisierung der Kolleginnen und Kollegen aus den anderen Bereichen.

Die Kontrapolitik versucht, mit dem Instrument der Vertragsgestaltung die optimale Versorgung nach Qualität, Menge, Zeit, Preis, Zuverlässigkeit zu gewährleisten. 

Versorgungssicherheit - JIT, JIS, Produktionskapazität, inländische/ausländische Lieferanten, Transportzeit des Lieferanten

Kostensenkung - Einstandspreise, Liefer-/Zahlungsbedingungen, Konditionen, Losgrössen

Vermeidung von Abhängigkeit - Monopolstellung/Oligopol der Lieferanten, Lieferantenmacht, Substitutionsgüter

Kooperation - Teamfähigkeit, andere bereits bestehende Kooperationen, Offenheit, Firmenkultur, Image

Beschaffungsstrategie, die durch die Vergabe von Aufgaben im Rahmen der Vorfertigung an Systemlieferanten (First Tier Supplier) gekennzeichnet ist, die als Generalunternehmener die Koordination der Material- und Teileströme zwischen ehemaligen direkten Zulieferern (second Tier Supplier) und dem Abnehmer eigentverantwortlich durchführen.

Da die Module den Anforderungen einer verbrauchssynchronen Beschaffung i.d.R. entsprechen, wächst deren Anteil mit der Verbreitung des Modular Sourcings.

• Ausrichtung auf Geschäftsziele und -strategischen, Fachkonzepte und Roadmaps. Einbezug in Business Review, Mitarbeit beim Fachkonzept, periodische Fokussitzung mit den Verantwortlichen
• Organisation: Aufbauorganisation des Einkaufs, Positionierung, Lead Buyer Netzwerk, Warengruppenmanagement, Trennung zwischen strategischer und operativer Beschaffung
• Prozesse Harmonisierte Prozesslandschaft, Strategischer und Operativer Beschaffungsprozess, Warengruppenmanagement, Lieferantenmanagement etc.
• Ressourcen Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, unterschiedliche Persönlichkeiten nachhaltige Mitarbeiterentwicklung, hinreichende Anzahl von Mitarbeitern
• Systeme Harmonisierte ERO-System, SRM-Lösungen, Lieferantenportal, Applikationen etwa für die Lieferantenbewertung
• Leistungsmessung Ausgewählte KPI's, führungsstufengerechte Kommunikation der Ergebnisse

Beschaffungsprogrammpolitik

Was wird bzw. soll beschafft werden? Make or buy-Entscheide.

Gestaltung der Sourcing-Strategie

Wie wird bzw. soll beschafft werden?

Interne und externe Kommunikationspolitik

Wie werden bzw. sollen Stakeholder und Lieferanten einbezogen?

Gestaltung der organisatorischen Voraussetzungen

Wie wird bzw. soll sich die Beschaffung aufstellen? gestaltung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen

Zie: Mit geeignetem Planungs- und Steuerungsprozessen des Unternehmens mit Produktionsmaterial, Betriebsstoffen, Investitionsgütern, Dienstleistungen und Handelsware optimal zu versorgen. 

Dabei wird versucht: Ziele bezüglich Kosten, Qualität, Service, Termin, Logistik, Technologie und Nachhaltigkeit möglichst gut abzudecken.

• Qualitätskontrolle (Fokus: Endkontrolle)
• Qualitätssicherung (Fokus: Prozesssicherung)
• Qualitätsförderung (Fokus: Prävention)
• Gesamtqualität Unternehmen (Fokus: TQM)
• Gesamtqualität Wertschöpfungsnetzwelt (Fokus: TQM und Nachhaltigkeit)

1. Bedarfsfeststellung
2. Definition von Zielen und Spezifikation
3. Identifikation von Kaufalternativen
4. Bewerten der Alternativen
5. Lieferantenauswahl

Die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen

TQM bezeichnet sich als ein besonders gutes Qualitätsmanagement mit starker Kundenausrichtigung, Einbeziehung von Wertschöpfungsnetzen und aktuellen Ansätzen bezeichnen.

Bescheinigung über den ordnungsgemässen Zustnd des Qualutätsmanagements im Unternehmen

1. Auswahl
2. Qualifizierung
3. Integration
4. Bewertung
5. Klassifizierung
6. Entwicklung
7. Ausphasen

1. Lieferantenauswahl/-suche: 

Aktivitäten abbrechen bis die politische und wirtschaftliche Situation in der region geklärt ist.

2. Lieferantenqualifikation

Aktivitäten abbrechen bis die politische und wirtschaftliche Situation in der region geklärt ist.

3. Lieferantenbewertung

Bestehender Lieferant: Bewertung sorgfältig analysieren, ob Folgen aus der Krise auf Preise und Lieferperformance Auswrikungen haben, wenn ja Second Source aufbauen, wenn Nein weiterarbeiten, aber eng beobachten.

4. Lieferantenentwicklung

Auswirkunfen der Krise beim Lieferanten prüfen, wenn keine vorhanden weitermachen, wenn Beeinträchtigungen vorhanden, dann Lieferantenentwicklung stoppen und auf bestehender Basis weiterarbeiten oder wenn schlimmer, Second Source aufbauen.

5. Lieferantenausphasung

Notwendigkeit wird durch die vorliegende Krise verstärkt, prüfen ob die Ausphasung beschleunigt werden kann oder muss.

Vertragsverhandlungen

Preisverhandlungen

Lieferantenstrategie (Single Source, Multiple Source)

Standardisierte Angebotseinholung, Detaillierte Kostenanalyse der Angebite der Montagefirmen

Kostenvergleich, Selbstkoste - Fremdkosten

Make oder Buye Analyse

+ Kostenreduktion

+ Konzentration auf die Kompetenzen der Firma

-  Ein wichtiger Fertigungsschritt / Qualitätsmerkmal

- Mögliche Abhängigkeit von externer Firma