SW 9

historische Menschenbilder:

• Machiavelli: Menschen sind heuchlerisch, hinterhältig und unzuverlässig
• Adam Smith: jeder Mensch verfolgt seinen eigenen Nutzen

Menschenbilder nach McGregor:

• Theorie X: Mitarbeiter arbeitet nur unter Zwang und muss kontrolliert werden
• Theorie Y: Mitarbeiter sind motiviert und streben nach Verantwortung

Menschenbilder nach Schein:

• rational&economic man: Mitarbeiter verfolgt eigene Ziele und muss angetrieben werden
• social man: Mitarbeiter erwartet Anerkennung, Loyalität und Verständnis
• self-actualizing man: Mitarbeiter ist leistungsmotiviert und will gefördert werden
• complex man: Mitarbeiter wollen flexibel geführt werden, da sie wandlungs- und lernfähig sind

• horizontal: autoritär - demokratisch
• autoritär: Vorgesetzter entscheidet mit Zwang
• patriarchisch: Vorgesetzter entscheidet mit Manipulation
• informieren: Vorgesetzter entscheidet mit Überzeugung
• beratend: Vorgesetzter informiert
• konsultativ: Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus
• partizipativ: Gruppe entscheidet autonom
• demokratisch: Gruppe entscheidet, Vorgesetzter ist Koordinator

• 1/1 Führungsstil; verarmte Führung: schwache Einflussnahme der Führungskraft, eine minimale Arbeitsleistung reicht aus, um die Zugehörigkeit zur Organisation zu sichern
• 9/1; Erfüllen von Aufgaben: stark aufgabenorientierter, strukturgebender Führungsstil, es geht einzig um das Erfüllen von Aufgaben, persönliche Aspekte spielen keine Rolle
• 1/9; Clubhausführung: betont die Bedürfnisse der Angestellten, die Schaffung von guten Beziehungen und eines angenehmen Betriebsklimas, Aufgaben sind untergeordnet
• 5/5; Mittelweg: versucht beide Achsen auszubalancieren
• 9/9; Teamführung: Beziehungen sind durch Vertrauen und Respekt geprägt. Leistungsorientierte und motivierte Angestellte

• Stil 1; Anweisen: stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten, gibt detaillierte Anweisungen und überwacht das Vorgehen und die Leistung
• Stil 2; Verkaufen: stark dirigierendes und unterstützendes Verhalten, erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge, die Entscheidungen trifft Führungskraft
• Stil 3; Partizipieren: stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten, zielt Angestelltenverbindung ab, ermutigt zu autonomen Entscheidungen und Problemlösungen

• Stil 4; Delegieren: dirigiert und unterstützt wenig, mitarbeiter handeln eigenständig und Vorgesetzte sorgen für die Ressourcen, Vorgesetzte bestimmen weiterhin die Ziele und beobachten Leistung

Manager halten das Gleichgewicht im Betrieb aufrecht

• Aufgaben: Tagesgeschäft überwachen; Einhaltung von Budgets kontrollieren; Probleme lösen; Arbeitsschritte koordinieren; Mitarbeiter anleiten
• Umgang mit Risiko: minimiert Risiken
• Fähigkeiten: Organisation; Analytisches Denken; Kommunikation; Zeitmanagement; Delegieren
• Woher kommt Autorität: von der Position/Rolle des Managers
• Fokus: Arbeitsprozesse; Gegenwart; Bewährtes
• Führungsstil: tendenziell transaktional

 Leader schaffen neue Ansätze und loten Optionen aus

• Ideen sammeln; Vision entwickeln; Vision kommunizieren; Mitarbeiter motivieren und begeistern; Veränderungen anstossen; Langfristige Perspektive entwickeln
• geht Risiken ein
• Kreativität; Neugier; Kommunikation; emotionale Intelligenz; Authentizität
• von der Persönlichkeit und Überzeugungskraft des Leaders
• Personen; Zukunft; neue Chancen
• tendenziell transformational

Transaktionale Führung

• Merkmale: Zielvereinbarung; Belohnung; Verhaltenskorrekturen; Regelung von Kompetenz und Verantwortung 
• Wirksamkeit: Einfache Aufgaben; Routinetätigkeiten
• Bsp.: Einen Fabrikmitarbeiter führen: Arbeitszeit von 08:00 bis 17:00; Stempeln; Produktivität wird elektronisch erfasst; Zulage für mehr Leistung
• Vorteile: Handlungssicherheit bei Mitarbeitern durch klare Regeln und definierte Ziele
• Nachteile: Extrinsische Motivation hängt mit Belohnung zusammen; Belohnungen können nicht fortwährend erhöht werden
• Reifegrad Mitarbeiter: niedrig

Transformationale Führung

• Merkmale: Idealized Influence; Inspirational Motivation; Intellectual Stimulation; Individual Consideration
• Wirksamkeit: Komplexe Aufgaben; Chaotische Situation
• Bsp. Einen Programmieren zu führen: Flexible Arbeitszeit; Oft Planänderung oder unvorhersehbare Aufgaben; Vorbildliches Verhalten und inspirierende Vision vom Chef
• Vorteile: Intrinsische Motivation durch freie Arbeitsgestaltung und inspirierende Ziele
• Nachteile: Vernachlässigung wichtiger erfolgsrelevanter Kompetenzen und übermässige Betonung heroischer Aspekte wir Charisma
• Reifegrad der Mitarbeiter: hoch

Bemerkung:

• Beide Führungsstile wirken als sich ergänzende Verhaltenseigenschaften einer Führungskraft
• Beide können je nach Situation zum gewünschten Führungserfolg führen

• Kompetenzmodelle sichern im Unternehmen eine einheitliche Grundlage…
  • Der Benennung
  • Des Verständnisses
  • Der Bemessung
  • Des Controllings von Kompetenzen
• Kompetenzmodell beinhaltet: Fachkompetenz; Sozialkompetenz; Führungskompetenz; Interkulturelle Kompetenz; Unternehmerische Kompetenz; Veränderungskompetenz
• Ableitung personalwirtschaftlicher Aufgabenstellung
• Anforderungsprofile, Auswahlverfahren, Kompetenzentwicklungsverfahren, Karriereplanung, usw. 

Verfahren zur Diagnose und Prognose von Kompetenzen:

• strukturiertes Interview
• Fragebogen
• Peer Rating/Mitarbeiterbefragung
• Testverfahren (Leistungs-, Intelligenz-, Persönlichkeitstests)
• situative Verfahren (Simulationen)
• Assessment-Center
• Mitarbeitergespräch:

→ Performanz:

• Mitarbeiter: Kompetenzprognose (Potenzial); Kompetenzdiagnose (Kompetenz)
• Anforderungsstruktur: mögliche Zielposition; aktuelle Position
• Ermittlung von Kompetenzlücken
• Entwicklungsplan
• Entwicklungsmassnahmen
• Kompetenzaufbau: Kompetenzen

• into the Job: Einarbeitung; Berufsausbildung; Trainee Programm
• on the Job: Job Rotation; Job Enrichment; Job Enlargement
• near the Job: Projektarbeit; Qualitätszirkel
• off the Job: Kongresse; Workshops; Weiterbildungen
• out of the Job: Outplacement; Pensionierungsvorbereitung
• along the Job: Karriereplanung; Laufbahnplanung
• parallel to the Job: Coaching

Methoden:

• Unterweisung: häufig als Vierstufenmethode angewandt - vorbereiten; vorführen; nachmachen; üben
• Lehrgespräch: Teilnehmer werden nach der Einleitung und Schaffung einer Gesprächsgrundlage in einer Diskussion aktiv in die Erarbeitung der Inhalte einbezogen
• Fallmethoden: Simulation der Wirklichkeit anhand des Falls aus der Praxis, wobei ein Problem meist im Team gelöst werden muss
• Rollenspiel: Teilnehmer übernehmen aufgrund einer vorher geschilderten Situation die Rollen
• E-Learning: Blended Learning (z.B. FLEX); virtuelles Klassenzimmer (z.B. Webinar)

Kosten-Nutzen-Analyse; Return of Investment (ROI)

• Kostenbeispiele: direkte Kosten (Trainer; Material); indirekte Kosten (Gehälter)
• Nutzenbeispiele: unmittelbar quantifizierbar (Verkaufszahlen; Unfallraten); nur mittelbar monetär zu erfassen (Kundenzufriedenheit; Imagewinn)

ROI = (Nutzen - Kosten) / Kosten

• Lernfeld: trainingsinterne Kriterien: Reaktion (Zufriedenheit); lernen (lernen; positive Einstellung)
• Arbeitsfeld: trainingsexterne Kriterien: Verhalten (Anwendung der Praxis); Organisation