Betriebliches Management

Ziele sind unabhängig voneinander. (zB. Umweltschutz und Mitarbeiterzufriedenheit)

Zioele können nicht zugleich erreicht werden (zB. Maximierung von Rendite und Liquidität)

Ziele ergänzen sich gegenseitig und können zugleich erreicht werden (zB. Umsatz- und Gewinnsteigerung)

Spezifisch

Messbar

Akzeptiert/ attraktiv

Realistisch

Terminiert

1) Zieldefinition

2) externe Analyse (Markt, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Statt, etc)

3) interne Analyse (Stärken & Schwächen, zB. Finanzkraft, Organisation) durch Benchmarking oder Stärken/Schwächen-Analyse

4) Strategieentwicklung

Zielanalyse

Lageanalyse

Planung

Entscheidung

Durchsetzung

Umsetzung

Kontrolle

1) Top-down-Planung: Planung von oben nach unten, ist für MA demotivierend

2) Bottom-up-Planung: MA werden in die Planung mit einbezogen (Motivierend)

3) Gegenstromverfahren: Planungsprozesse laufen parallel in beide Richtungen

Die strategische Planung ist die Basis für die operative Planung.

Strategische Planung ist eher qualitativ ausgerichtet, wird durch die taktische Planung mittelfristig konkretisiert und die operative Planung beschäftigt sich mit Werbemaßnahmen, Budgetierung, Personaleinsatzplanung, Urlaubsplanung etc.

strategisch: langfristig (4-5 Jahre), qualitativ (zielorientiert, ungenau), höheres Management zuständig, zentral

operativ: kurzfristig, quantitativ (Kennzahlenorientierung, detailliert), unteres Management zuständig, dezentral

SWOT-Analyse

Benchmarking

Portfolio-Analyse

Produktlebenszyklusanalyse

Balanced Scorecard

Erfahrungskurvenanalyse

Kennzahlen

Plankostenrechnung

Gewinnschwellenanalyse

Rentabilitätsrechnungen

Budgets (Soll-Ist-Analysen)

Strategisches Controlling beschäftigt sich mit der grundlegenden, langfristigen Richtung der Entwicklung, also mit der Frage, wo das unternehmen in 5-10 Jahren stehen möchte.

Das operative Controlling versucht diese vorgegebene Zielrichtung im Detail umzusetzen. Der Fortschritt wird mit regelmäßigen Kontrollen gesichert.

Sie ermittelt die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens und leitet daraus eine Strategie hinsichtlich externer Chancen und Risiken ab.

WO-Strategie: Weaknesses reduzieren um Opportunities zu ergreifen

SO-Strategie: Strengths fördern um Opportunities zue rgreifen

WT-Strategie: Weaknesses reduzieren um Threats abzuwehren

ST-Strategie: Strengths fördern um Threats abzuwehren

Benchmarking ist ein System zur Einordnung von unserem Unternehmen im externen Vergleich mit dem stärksten Mitbewerber und im internen Vergleich zwischen Abteilungen/ Produkten.

Vorteil: Offenlegung von Schwachstellen

Nachteil: Beschaffung von Vergleichsdaten

1) Festlegung des zu untersuchenden Aspekts (zB Finanzkraft)

2) Auswahl von geeigneten Messgrößen (zB Ratung, EK-Quote)

3) Vergleichsunternehmen auswählen

4) Datenquellen bestimmen (zB Ratingagenturen, Geschäftsbericht)

5) Analyse der Daten

6) Ermittlung von Abweichungen und Ursachenanalyse

• Bonität (Liquiditätsgrade 1-3)
• Kundenstruktur (Forderungsausfälle)
• Betriebsklima (Fluktuations- / Krankheitsquote)
• Umsatzstärke der Mitarbeiter

• Marktanalyse, Marktanteile
• Konkurrenzanalyse, Konkurrentenanzahl

• Daten der Konkurrenten sind nicht ermittelbar
• Aktualität der Daten
• Datenschutzaspekte
• ungeeignete/ unzuverlässige Quellen

• Steigerung / Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit
• Erhöhung der Flexibilität durch anpassungsfähige Hierarchien
• Senkung der kosten durch Prozessoptimierungen
• Senkung der Kosten durch schlankere Hierarchien (Lean Management)
• Reduzierung von Ineffizienzen und Doppelarbeiten
• Steigerung der Mitarbeitermotivation
• Verbesserung des Betriebsklimas

1) Unfreeze: Organisation wird aus "Schlafzustand" erweckt um für neue Herausforderungen fit zu werden. Neue Richtlinien werden erarbeitet und ausprobiert. Widerstand einiger MA.

2) Moving: MA gewöhnen sich an die neuen Richtlinien und setzen diese um. Neue UN-Kultur entwickelt sich. MA-Gespräche können helfen.

3) Refreezing: Sobald sich ein neues, leistungsfähiges System entwickelt hat, sollte der Zustand bewahrt werden. Kontrolle durch geeignete Kennzahlen erforderlich.

1. Stellenbezeichnung
2. Einordnung der Stelle in die Organisation
3. Stellvertretung / Prokura
4. Aufgaben / Ziele der Stelle
5. Anforderungen udn Kompetenzen
6. Befugnisse und Vollmachten
7. tarifliche Einordnung bz. Lohngruppen (kein Gehalt!)

1. Orientierung für neue Mitarbeiter
2. Grundlage für Stellenbewertung und Leistungsbeurteilung
3. Basis für die Personalbeschaffung
4. Entlohnungsgrundlage
5. Hilfe bei der Formulierungvon Arbeitszeugnissen
6. klare Abgrenzung der Aufgabengebiete
7. Grundlage der Personalentwicklung

1. Fachkompetenz: Fachwissen im jeweiligen Tätigkeitsbereich
2. Methodenkompetenz: Anwendung der richtigen Methoden der Organisation, der Führung und der Umsetzung des Wissens
3. Sozialkompetenz: Kommunikations-, Kritik-, Team- und Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen
4. Persönlichkeitskompetenz: Lernbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit, Selbstorganisation, analytisches Vermögen

1. Job-Enlargement
2. Job-Enrichment
3. Coaching
4. Mentoring
5. Training
6. Job-Rotation

Beim Coaching werden MA von internen udn/oder externen Beratern betreut. Auch der Aufgabenbereich soll erweitert werden.

Beim Mentoring geht es hauptsächlich um die Weitergabe von Wissen einer älteren Generation/ Führungseben an die jüngere Generation / Führungsebene. Der Mentor begleitet den Schützling über einen gewissen Zeitraum intensiv bzw. wird vom Schützling begleitet.

• training-on-the-job: Unterweisung am Arbeitsplatz
• training-near-the-job: Unterweisung nicht direkt am Arbeitsplatz, aber im UN (Duales Studium/ Trainee Programm)
• training-off-the-job: Unterweisung außerhalb des Arbeitsplatzes (Fortbildungslehrgang etc)
• training-along-the-job: berufsbegleitendes Lernen
• training-into-the-job: Ausbildung, Einarbeitung

1. Wissensdatenbank
2. Lasten- und Pflichtenheft
3. Dokumentenmanagement
4. Sonstige Instrumente (Intranet, Workshops, Mentorensysteme)

Das Wissen in UN sollte gespeichert werden, so dass jeder Mitarbeiter bei Bedarf  auf die für ihn wichtigen Daten zugreifen kann.

Vorteile:

• schneller Zugriff auf relevante Informationen
• Wissen geht bei ausscheidenden MA nicht verloren
• einfachere Einarbeitung von neuen MA
• einheitliche Entscheidungen und Arbeitsweisen (steigende Prozessquali)
• zielgerichtete Nutzung von Wissen
• Vernetzung von Wissen

Lastenheft: Anforderungen an die zu erbringende Leistung aus Sicht des UN werden definiert druch Musskriterien, Sollkriterien, Kannkriterien, technische Rahmenbedingungen, vertragliche/ rechtliche Rahm,enbedingungen, Anforderungen an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen

Pflichtenheft: beinhaltet, wie der Leistungserbringer die Leistungen gemäß Lastenheft umsetzen will

Es werden Dokumente zentral gespeichert und es kann von MA mit entsprechenden Zugriffsrechten darauf zugegriffen werden. Erstellung, Digitalisierung, Archivierung, Suche, Weiterleitung kann einfach, schnell und kostengünstig erfolgen.

Zugriffszeiten und Kostenw erden gesenkt und eine einheitliche Archivierung möglich.

1. Brainstorming
2. Brainwriting
3. Mind-Mapping
4. Bionik
5. 6-3-5-Methode
6. Morphologischer Kasten

• Begrüßung, Bekanntgabe des Themas und der Ziele
• Ablauf und Regeln festlegen
• Ideenfindungsphase
• Zusammenfassung verschiedener Ideen zu Gruppen
• Bewertung von Ideen und Aussortierung
• zweite Bewertung der verbleibenden Ideen

Vorteile: Sammlung vieler Ideen, wenig Zeitaufwand, vermeintlich ungeeignete Ideen werden gesammelt und näher betrachtet

Nachteile: ungeeignet für komplexe Fragestellungen, zurückhaltende Teilnehmer kommen nicht zu Wort, Masse an überflüssigen Ideen muss verarbeitet werden

einzelne Ideen werden auf Karten geschrieben udn eingesammelt

Vorteile: hier kommen auch ruhige Teilnehmer zu Wort, jeder Teilnehmer muss sich einbringen, Ideen gehen nicht so leicht verloren, da sie aufgeschrieben wurden