ww

-soziales Faulenzen

- Trittbrettfahren (reduzieren von Anstrengung, weil persönlicher Beitrag nicht wichtig erscheint)

- Gimpel-Effekt (nicht ausbeuten lassen wollen, sucker effect)

- Polarisation (Gruppen entscheiden extremer als individuelle)

- Groupthink (Gruppenentscheidungen werden getroffen, die gi von Einzelpersonen als schlecht eingeschätzt werden)

- auf Seiten der Beteiligten (Persönlichkeiten, Machtungleichgewicht, Status, Rollenambiguität, Dummheit/ Nachlässigkeit)

- auf Seiten der Arbeitsumstände/ Prozesse (Kommunikationsstrukturen, Interdependenz, unvereinbare Ziele, erlebte Gerechtigkeit, Arbietsbelastung/ Stress, Führung)

negative:

- Zeit- und Energieverschwendung

- Unzufriedenheit

- Vertrauen

- Leistungseinbußen

positive:

- Kohäsion

- gegenseitiges Verständnis

- Lernen

- bessere Entscheidungen und Leistung

Beziehungskonflikte vs Aufgabenkonflikte (prozedurale und inhaltliche)

Stufen der Konflikteskalation

1. Verhärtung 2. Polarisation und Debatte 3. Taten statt Worte 4. Sorge um Images 5. Gesichtsverluste 6. Drohstrategien 7. begrenzte Vernichtungsschläge 8. Zersplitterung 9. Gemeinsam in den Abgrund

Model für Konfliktverhalten

Eigeninteresse und Fremdinteresse

zB hohe Eigeninteresse, niedriges Fremdinteresse: Durchsetzen

zB hohes Eiggeninteresse, Hohes Fremdinteresse: Problem lösen

zB mittleres Eigeninteresse, mittleres Fremdinteresse: Kompromiss

Modell zur Erklärung von Konflikten/ Erklärung des Zsmhangs von Konflikttypen und Leistung, Zufriedenheit

- kein Beziehungskonflikt besser

- moderater Prozess-, Beurteilungskonflikt

- Teamphase beachten

- klare Ziele, Aufbau Vertrauen, Kohäsion, Konsnes, Kommunikation, Führung

- VERHANDLUNGEN Mediation Dritte (integrativ- win win vs distributiv- maximaler Output)

- Intelligenz .27

- Persönlichkeit .11

- kollektive Selbstwirksamkeitserwartung .38

persönliche Präferenz für den Umgang mit Zeit bei der Aufgabenerfüllung in Bezug zu einer Deadline

A: Deadline Pacing Style

B: Steady Pacing Style --------

C: U-shaped Pacing Style

-> Vorteile heterogener Pacing Styles für komplexe Aufgaben gefunden

- beobachtbare Ebene (Artefakte und Handlungen, Äußerlichkeiten)

- Ebene von gemeinsamen Werten und Normen

- Ebene grundlegender Annahmen und Standardisierungen

1. Machtdistanz

2. Individualismus vs Kollektivismus

3. Maskulinität vs Feminität

4. Unsicherheitsvermeidung

5. Langzeitorientierung

Team-Prozess: act4teams - Videoanalyse

Team-Struktur: Fragebogen FAT (basierend auf 4 Bereichen der Kasseler Teampyramide: zielorientierung, Aufgabenbewältigung, Zusammenarbeit, Verantwortungsübernahme)

- Interventionen haben mittlere effekte auf Teamarbeit und Teamleistung

- größere Effekte von Interventionen in großen teams >10

- Korrel mit Vetrauen und Koordination

- bestehende Teams profitieren mehr für Leistung

- neue Teams profitieren mehr bei Arbeit/ Prozess

personalisiert: es gibt einen Vorgesetzten/ Boss

enpersonalisiert: Leitlinien, Hierarchie

zunehmende Globalisierung

steigende Marktdynamik

wachsende technologische Dynamik

-> unternehmensextern

Abflachen von Hierarchien

Häufige Unternehmensveränderungen

steigender Partizipationswunsch

-> unternehmensintern

BigFive

- Extraversion .31

- Gewissenhaftigkeit .28

- emotionale Stabilität & Offenheit .24

1. Vision und Artikulation

2. geht persönliche Risiken ein

3. Sensitivät bezüglich follower needs

4. Unkonventionelles Verhalten

-> besonders erfolgreich, wenn ideologische KOmponente/ wenn hohe Ungewissheit einer Situation

- extremeren Erfolgen und Misserfolgen

- häufigeres Scheitern

- feinseliges, schädliches Verhalten

werden eher Führungskräfte

halten sich selbst für effektiver

- mitarbeiterorientiert (leicht besser, effektiver)

- aufgabenorientiert

und Mischformen

Least Preferred Coworker Measure

die Person, mit der du am wenigsten zsmarbeiten kannst, diese beschreiben und bewerten

-> Istrument zur Erhebung wie mitarbeiterorientiert der Führungsstil ist

situativen Einflüssen (Kontingenzfaktoren) auf den Führungserfolg eine zentrale Bedeutung eingeräumt wird, d.h. unterschiedliche Führungsstile sind in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich effizient

->Erfolg eines persönlichen Führungsstils (Disposition) ist abhängig von der situativen Günstigkeit

Leader-Member Exchange (interaktionistischer Ansatz von Führung)

transformational: Fokus auf Emotion und intrinsische Anreize

transaktional: Fokus auf Ziele und extrinsische Motivation

- formale Macht: Autorität, Rechten und Pflichten

- informelle Macht: entsteht im Verborgenen, spezifische Beziehungen und Netzwerke

Machtgrundlage: Belohnung, Bestrafung, Experten/ Information, Legitimation, Identifikation

Organisationsmitglieder wenden bewusst Macht- Einflusstaktiken an, um ihre eigenen Ziele zu verfolgen

- Einfluss von Mitarbeitern auf ihren Chef

- Führungskräfte übernehmen Aufgabe des Moderators, hochqualifizierte Mitarbeiter sind die Fachexperten

- Intelligenz, Extraversion, Gewissenhaftigkeit

- aufgaben- und mitarbeiterorientierte Führung

- Vision, Begeisterungsfähigkeit, Vorbildwirkung (transformationale Führung)

- Berücksichtigung Interesen Mitarbeiter

- Teilung von führungsaufgaben

- eindeutige Ziele, Feedback

- über gewissen Zeitraum bestehend

- personale oder sachliche Aufgabenträger

- Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Dienstleistung oder Produktion)

- zur Erreichung der Ziele verbunden

1. Aufbauorganisation (Organisation nach Funktionen oder Objekt)

2. Ablauforganisation (optimale Abstimmung von Arbeitsprozessen und Teilaufgaben)

3. Prozessorganisation (Fokus auf Produktentwicklung/ Auftragsabwicklung)