3425/6 - Personal-/Organisationspsychologie

Entscheider besitzt eindeutige, unveränderter Präferenzzuordnung

Ziele werden von der Unternehmensspitze nach unten hin durchgesetzt mit Hilfe von Anweisungen & autorisierten Programmen

Organisationen sind in der Lage mit Hilfe geeigneter Strukturen die individuellen Rationalitätsbeschränkungen kompensieren. Mit Hilfe des adaptiven Problemlösers gelingt der Brückenschlag aus konsequenter Beachtung der Grenzen menschlicher Rationalität hin zur Organisationen Bewältigung komplexer Probleme

Arbeitsteilung schafft wechselseitige Abhängigkeiten, die oft nicht symmetrisch sind —> Eröffnung unterschiedlicher Machtpotentiale, welche auch zur besseren Durchsetzung eigener Interessen genutzt werden können

Ungeklärte & inkonsistente Präferenzen. Wenig verstandene Arbeitsmethoden, wechselnde Entscheidungsbeteiligung (—> Universitäten)

Neuberger: unmittelbare, absichtliche, zielbezogene Einflussnahme einer Person auf das Verhalten anderer Personen

Felfe: zielbezogene, soziale Beeinflussung der Einstellung & des Verhaltens von Einzelpersonen, sowie Interaktion in & zwischen Gruppen. Zweck ist die
gemeinsame Zielerreichung

• Substitutionstheorien: eingreifen von Personen wird nicht sichtbar
• Personale Führung
• Personalisierte Führung

individuelles Führungsverhalten entzieht sich einer isolierten Betrachtung

• 1. Führungsverhalten wird zunächst durch bestimmte Personenmerkmale (Intelligenz, soziale Kompetenz, Persönlichkeitseigenschaften) des Führenden beeinflusst
• 2. Kontextbedingungen (Organisationsstruktur, Branchenzugehörigkeit) beeinflussen Beziehung zwischen Personenmerkmalen der Führenden - Führungserfolg - Führungsverhalten
• 3. Führungserfolge (Geführtenverhalten, Effizienz) zeigt sich in materieller, immaterieller, personeller Ebene

• bis Ende 1940: Persönlichkeit der Führenden im Vordergrund —> eigenschafts/ traittheoretische Ansätze —> Erfolgreiche Führung ist abhängig von Modifizierbarkeit des Handelns
• bis Ende 1960: Fokus auf Verhalten & Verhaltensstile der Führungskraft
• bis Anfang 1980: situative/ kontingenztheoretische Ansätze
• heute: Persönlichkeit des Führenden

• Eigenschaftstheorien
• Verhaltenstheoretische Konzepte
• Situationsorientierte Konzepte
• Interaktionsorientierte Konzepte
• Transformationstheorien

Annahme

• es gibt geborene Führungskräfte (Great Man - Theorie)
• Führungserfolg wird von stabilen Persönlichkeitseigenschaften & Fähigkeiten der Führungskraft bestimmt

Eigenschaftskategorien(Stogdill)

• Fähigkeiten
• Leistung
• Verantwortung
• Partizipation
• Status

Studienergebnisse Stogdill

• kein konsistentes Muster an erfolgreichen Führungseigenschaften
• Führungssituation ist für Erfolg des Führungsverhaltens mitverantwortlich

• ausschließlicher Fokus auf Führungskraft
• Situationsmerkmale & Merkmale der Unterstellten nicht im Mittelpunkt

• Tannenbaum & Schmidt, aufbauend auf Lewin & Lippitt
• autoritär vs. demokratisch: 5 Abstufungen
  • patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ
• Wahl des erfolgversprechenden Verhaltens ist abhängig von situativen Charakteristika (Merkmale des Vorgesetzten, Mitarbeiter, Situation
• gelingt es der Führungskraft verschiedene situative Einflussfaktoren realistisch einzuschätzen und Führungsverhalten einzustellen, so ist dies mit Erfolg verbunden

2 grundsätzliche Führungsdimensionen:

• consideration: mitarbeiterorientiert
• initiating structure: aufgabenorientiert

bekanntestes Messinstrument: Leader-Behavior Description Questionaire (moderate bist starke Zusammenhänge mit Führungsergebnissen)

• Produktions-/ Personenorientierter Stil
• Bipolare Dimensionen

• Aufgaben-/ Mitarbeiterorientierung stellen x-/ y-Achsen in Koordinatensystem dar: Unterteilung der Achsen in je 9 Stufen
• 5 westenliche Verhaltenmuster:
  • 1.1 Stil: geringste Aufgabenorientierung, geringste Mitarbeiterorientierung
  • 1.9 Stil: geringste Aufgabenorientierung, größte Mitarbeiterorientierung
  • 5.5 Stil: mittlere Ausprägungen.
  • 9.1 Stil: hohe Aufgabenorientierung, geringste Mitarbeiterorientierung
  • 9.9 Stil: höchste Ausprägungen. Führt in jeder Situation zum Erfolg
• Blake & Mouton entwickelten 6-Phasen-Programm zum Erlernen des 9.9 Stils
• heute überholt wegen starken Wandels organisationaler Kontexte

Basis

• Betonung situationsspezifischer Effizienz & Effektivität verschiedener Führungseigenschaften

Theorien

• Kontingenztheorie der Führung (Fiedler)
• Weg-Ziel-Theorie (House)
• (Normatives) Entscheidungsprozess-Modell (Vroom, Yetton)
• situatives Reifegrad-Modell (Hersey & Blanchard)

Basis

• engineer the job: Situation sollte so lange verändert werden, bis sie auf jeweilige Führungskraft & Führungsstileigenschaften passt

Kernelemente

• Führungsstil: Ausmaß in dem eine Führungskraft aufgaben- oder mitarbeiterorientiert ist. Ermittlung über LPC-Wert (least preferred co-worker)
• Günstigkeit der Situation wird bestimmt von 3 Variablen
• Machtposition der Führungskraft
• Führungskraft-Geführten-Beziehung
• Aufgabenstrukturierung

Führungsstil

• Aufgabenorientierte Führungskräfte sind in Situationen mit hoher & niedriger Kontrolle am Effektivsten
• Mitarbeiterorientierte Führungskräfte sind in Situationen mit mittlerer Kontrolle am Effektivsten

Kritik

• keine unabhängige Replikation der empirischen Befunde
• praxisuntauglich

Basis

• Beeinflussung der Mitarbeitermotivation im Vordergrund
• Fokus richtet sich auf Entscheidungsprozesse bei den Geführten
• Unter welchen Umständen schätzen Mitarbeiter den Führungsstil als instrumentell für Zielerreichung ein
• Erwartungs -mal -Wert -Modelle aus motivationspsycholigscher Grundlagenforschung als theoretische Grundlage

2 Bedinungen

• Möglichkeit der Zielerreichung
• Belohnungswert des Ergebnisses (Valenz): extrinisch vs. intrinsich

Führungsstile

• unterstützend
• direkt
• leistungsorientiert
• partizipativ

Kritik

• kaum empirische Befunde

Basis

• hoher Praxisbezug
• Mittelpunkt: Diagnostik des erforderlichen Führungsstils mit Hilfe eines Entscheidungsbaumes
• Situation wird anhand 7 diagnostischer Fragen analysiert

Fragen

• Qualitätsanforderungen
• Informationsstand des Vorgesetzten
• Strukturiertheit des Problems
• Handlungsspielraum der Mitarbeiter
• Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung
• Akzeptanz der Organisationsziele durch Mitarbeiter
• Gruppenkonformität

Führungsstil

• AI: Autoritäre Alleinentscheidungen (decide)
• AII: Autoritäre Entscheidungen nach Einholen von Infos von MA (consult group)
• BI: Konsultative Entscheidung noch Beratung durch einzelne MA (consult individually)
• BII: Konsultativ Entscheidung nach Beratung in Gruppe (facilitation)
• GII: Gruppenentscheidung (delegation)

Kriterien

• Qualität & Akzeptanz der Entscheidung
• Ökonomie des Entscheidungsverhaltens
• Entwicklung der Geführten

Kritik

• am besten validiertes Modell
• Reduktion der Führungssituation auf reine Entscheidungssituation
• Führungssituation als singuläres Ereignis

Basis

• 3-D-Führungsmodell (Reddin)
• Unterschiedliche Reifegrade der Geführten stellen zentrale Situationsvariable dar

Komponenten

• Arbeitsreife (nicht fähig)
• psychologische Reife (nicht willig)

Reifegrade

• M1: Mitarbeiter fehlen beide Komponente
• M2: psychologische Reife ja, Arbeitsreife nein
• M3: Psychologische Reife nein, Arbeitsreife ja
• M4: Beide Komponenten vorhanden

Führungsstile

• In Führungsstil-Taxonomie werden die Dimensionen Aufgaben-/ Personenorientierung zu 4 Stilen Kombiniert
• M1: autoritärer Führungsstill erfolgreich (AO+, PO-)
• M2: Integrierender Führungsstil erfolgreich (AO+, PO+)
• M3: partizipativer Führungsstil erfolgreich (AO-, PO+)
• M4: Delegativer Führungsstil erfolgreich (AO-, PO-)

Kritik

• empirische Evidenz fehlt
• wissenschaftliche Reputation & Anerkennung fehlt

Annahme

• Führungsverhalten & Führungserfolg sind Resultate aus Wechselwirkung von personalen & situativen Merkmalen
• Fokus auf Interaktionsbeziehung zwischen Führungskraft & MA

Modelle

• VDL & LMX
• Multiple Linkage Model (Yukl): Wechselspiel zwischen verschiedenen Arten des Führungsverhaltens mit MA/ LEistung/ Fähikgieten/ Strukturen & vorhandenen Ressourcen
• Leader-Environment-Follower-Interaction-Model (Wofford): Gestaltungsmöglichkeiten der Führung zur Effektivitätssteigerung. Variablen: Fähigkeit/ Motivation/ Rollenverständnis/ Umweltbedingungen für MA

Fokus

• direkte dyadische Beziehungen zwischen Vorgesetzten & MA
• Beziehung wird von nicht von konsistenten Eigenschaften bestimmt, sondern entwickelt sich in vertikalen Dyaden

Arten

• formell: Gehaltsvariation & Beförderungsaussichten
• informell: Zuweisung abwechslungsreicher/ routinemäßiger Arbeiten

• Beziehung zwischen Vorgesetzten & MA
• Beschreibung differenzierter Austauschbeziehungen & deren Auswirkungen
• In einer Arbeitsgruppe gibt es somit so viele Führungsstile wie es Führungskraft-Geführten-Dyaden gibt

Arten

• ILT: Implicit Leadership Theory
• CILT: Culturally endorsed Implicit Leadership Theory

Annahme

• Führungsanspruch wird von Geführten attribuiert
• Führung entsteht durch untersubjektive Zuschreiben
• Auf Existenz von Führung wird geschlossen, wenn das beobachtete Verhalten dem eigenen Modell von Führung entspricht

GLOBE-Projekt

• Basis empirische Erkenntnisse impli
• weltweites Projekt, 170 Forscher, 61 Länder
• Fokus: Einfluss kultureller Werte auf organisationale Praktiken

• Motivation der MA durch Vermittlung attraktiver Visionen & überzeugenden Zielen.
• Führungskraft als Vorbild

1. Theorien zu charismatischer Führung

• Conger & Kanugo: Charisma als eine von 3 Grundlagen der Herrschaft.
  • Charisma wird auf Grund von Verhalten/ Expertise/ situationaler Variablen zugeschrieben
  • charismatische Merkmale: innovative & realistische Vision/ Umsetzung mit ungewöhnlichen Mitteln/Bereit selbst Opfer zu bringen/ zukünftiger Erfolg wird überzeugend kommuniziert/ MA werden eingebunden
  • wichtigster Mechanismus: Übernahme & Internalisierung der Werte & Normale der Führungskraft
• House: stärkere Einbeziehung der Erkenntnisse menschlicher Motivation. 9 charkateristische Verhaltensweisen
  • Formulierung attraktiver Vision/ Nutzung starker Kommunikationsformen/ Aufsichnehmen von Risiken/ Formulierung hoher Erwartungen/ Ausdruck von Optimismus & Vertrauen/ Vorbildverhalten in Übereinstimmung mit Vision/ Impression Management/ Förderung der Identifikation mit Gruppe/ Empowerment der Geführten
  • Wirkmechanismen: soziale Identifikation mit Gruppe/ Internalisierung/ Verstärkung der kollektiven & individuellen Selbstwirksamkeit

2. Konzept der transformationalen/ transformationale Führung (Bass)

• transaktional: Modell sozialer Austauschprozesse.
  • Erwartungen an Leistungen der MA & Bereitstellung von Ressourcen
  • Sanktionen bei non-Konformität
  • Streben nach Balance & Stabilität
• transformational: Veränderung & Wandel
  • Steigerung der Motivation durch Transformation der Werte & Einstellungen
  • Erhöhung des Selbstwertgefühl & Selbstwirksamkeit durch 3 Prinzipien: Anhebung des Bewusstseinsniveaus/ Zurückstellung eigener Interessen/ Veränderung & Verschiebung von Bedürfnissen

• Bass & Avolio: Führungskräfte können ganze Bandbreite an möglichem Führungsverhalten anwenden & nutzen.
• FK sollten häufig transformational führen, regelmäßig aber auch Transaktional, nur selten passiv-vermeidend

• Idealizied Influence: fachliche & Moralische Vorbildfunktion von Führungskräften. Handeln ist an ethischen & moralischen Prinzipien ausgerichtet
• Inspirational Motivation: Vermittlung einer attraktiven & überzeugenden Vision
• Intellectual Stimulation: Hinterfragen neuer Vorgehensweisen. Ermutigung zu neuen Ansätzen
• Individualized Consideration: Erkennen persönlicher Bedürfnisse nach Leistung & Entwicklung

4 Dimensionen

• transformationaler Führung
  • Idealized Influence - Attributes (IIa)
  • Idealized Influence - Behaviors (IIb)
  • Inspirational Motivation (IM)
  • Intellectual Stimulation (IS)
  • Individual Consideration (IC)

3 Skalen

• Transaktionaler Führung:
  • Contingent Reward: FK spricht mit MA gegenseitige Erwartungen ab / Zielvereinbarung/ Belohnung
  • Management by Exception active: Ausmaß der Kontrolle der Zielerreichung durch FK/ Überwachung der Vorgänge & Abläufe
  • Management by Exception passive: weitgehende Zurückhaltung der FK

negativer Endpunkt

• der Full Range of Leadershhip:
  • Laissez faire: Passivität & weitesgehender Verzicht auf Führung

Kritik

• Faktorenstruktur konnte nicht repliziert werden
• Hohe Korrelation der Subskalen ist konzeptionell problematisch

Beziehung zu internen Kriterien

• Augementationseffekt: Transformationaler Führung kann Tortz hoher Korrelation mit Transaktionen Skalen ein eigenständiger Einfluss auf Führungserfolg zugeschrieben werden

Beziehung zu externen Kriterien

• subjektive Kriterien: Erhöhung des organisationalen Commitment/ Erhöhung des freiwilligen Arbeitsengagement/ Reduktion im Stresserleben/ positiver Einfluss auf Kreativität & Innovation
• objektive Kriterien: Erhöhung des Unternehmenseinfluss/ Verringerung des Absentismus

Moderatoren

• Unsicherheit eines Unternehmens
• Kontakthäufigkeit und Nähe
• kulturelles Umfeld

Frauen

• sozial orientiert
• demokratischer

Männer

• aufgabenorientiert
• autokratischer

• Belohnungsmacht (motivationstheoretische Überlegung)
• Bestrafungsmacht (motivationstheoretische Überlegung)
• Legitimationsmacht (internalisierte Nomen & Werte als Grundlage)
  • formal
  • Reziprozitätsnorm
  • Gerechtigkeitsnorm
  • Verantwortlichkeitsnorm
• Experten-/ Informationsmacht (Zuschreibung von Expertise)
• Identifikationsmacht/ Referenzmacht (Wunsch nach Einssein mit Referenzperson

• Rationalität/ sachliche Argumente
• Einschmeicheln
• Blockieren
• Druck ausüben/ Assertivität: Demonstration von Entschlossenheit
• Self-Promotion: Präsentation des MA als kompetent/ tüchtig/ erfolgreich
• Persönliche Appelle
• Legitimation
• Konsultation
• Inspirierende Appelle/ Vorschläge
• Einschalten höherer Instanzen
• Koalitionsbildung

• Qualifikationswandel der MA
• Wandel im Organisationsverständnis
• Technischer Fortschritt
• Wertewandel
• Wandel im Führungsverständnis