3425/6 - Personal-/Organisationspsychologie

• beschreibt Zusammenfassung einer Teilaufgabe
• formale Festlegung erfolgt durch Stellenbeschreibung
• durch mehrstufiges Festlegen von Instanzen entsteht ein hierarchisch strukturiertes Stellengefüge in Pyramidenform
  • Aufgabenanalyse: Aufgabe —> Teilaufgaben
  • Aufgabensynthese: —> Stellen —> Abteilungen —> Hauptabteilung

• in starken (Organisations-)kulturen werden kulturelle Werte & Normen handlungswirksam und fungieren als impliziter Steuerungsmechanismus
• Ebenen nach Schein:
  • Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst)
  • Normen & Standards (teils sichtbar, teils unbewusst)
  • Symbolsystem der Artefakte (sichtbar, interpretationsbedürftig)
• Symptome nach Neuberger
  • Verbale
  • Interaktionale
  • Artifizielle

• 1. work-hard play-hard culture: Hohe Feedbackgeschwindigkeit, niedrige Risikobereitschaft
• 2. Process culture: niedrigere Feedbackgeschwindigkeit, geringe Risikoorientierung
• 3. Tough-guy macho culture: Hohe Feedbackgeschwindikeit, hohe Risikobereitschaft
• 4. Bet-The-Company Culture: Niedrige Feedbackgeschwindigkeit, hohe Risikoorientierung

• Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty)
  • 3 Werte Cluster: Constructive/ passive-defensive/ agressive-defensive
• Kategorisierung anhand von Persönlichkeitsstörungen (Kets de Fries & Miller)

• Schein: Klima als cultural artifact (deskriptive Natur)
• wiederholte Interaktionserfahrungen der MA kann aus Einzelwahrnehmung zu geteilter Wahrnehmung werden
• subjektivistische/ sozial kollektive Ansätze —> Gruppenphänomen
• objektivistische Ansätze —> Klima gehört zur jeweiligen organisationalen Einheit

• Analyseeinheit: Individuum vs. Soziales Kollektiv
• Analyseelement: Arbeitsplatz vs. Organisation
• Art der Messung: Bewertung vs. Beschreibung
• Bezeichnungen der sich daraus ergebenden Analysemöglichkeiten
  • Wahrgenommene Arbeitssituation (Individuum + Arbeitsplatz + Beschreibung)
  • Arbeitszufriedenheit (Individuum + Arbeitsplatz + Bewertung)
  • Wahrgenommene Organisation (Individuum + Organisation + Beschreibung)
  • Zufriedenheit mit Organisation (Individuum + Organisation + Bewertung)
  • Rollenklima (Kollektiv + Arbeitsplatz + Beschreibung)
  • Rollenmoral (Kollektiv + Arbeitsplatz + Bewertung)
  • Organisationsklima (Kollektiv + Organisation + Beschreibung)
  • Organisationsmoral (Kollektiv + Organisation + Bewertung)

• affektive Facette: soziale Beziehungen, soziales Involvement der MA
• kognitive Facette: Selbst & eigene Entwicklung
• instrumentelle Facette: Involvement in die Aufgabe & Arbeitsprozesse

Beschreibung/ Erklärung/ Prognose des regelhaften Erlebens & Verhaltens der Organisationsmitglieder

• Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen
• Verbesserung des Personalwesens
• Vorbereitung organisatorischer Veränderungen
• Evaluation spezieller, organisationsbezogener Aufgaben
• Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen

• Mitglieder der Organisation
• externe Parteien
• Wissenschaftler

• modellorientiert: zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen bestimmen welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt werden, wie Daten erhoben & ausgewertet werden und wie Befunde interpretiert & dargestellt werden
• fallorientiert: Exploration wie sich der spezielle Fall einer bestimmten Organisation darstellt

1 Schritt

• Wahrnehmung & Bewertung der Anforderungen

2 Schritt

• Redefinition der Aufgaben, die den Anforderungen zugrunde liegen
  • MA muss Aufgabe verstehen
  • MA muss Aufgabe akzeptieren
  • MA muss Aufgabe mit Bedürfnissen & Wertvorstellungen verbinden
  • MA muss Aufgabe vor Hintergrund seiner beruflichen Erfahrungen interpretieren

3 Schritt

• Entwicklung eines Verhaltensplans
  • aus den Plänen folgt direkt beobachtbares Arbeitsverhalten
  • Arbeitsverhalten führt zu Ergebnissen
  • individuelles Arbeitsverhalten wird durch Verhaltens-Erlebnis-Kontingenzen beeinflusst

• Organisationsziele und -Bedürfnisse
• Qualität & Quantität der Arbeitsaufträge
• Valenzen & Erwartungen der Mitglieder
• Arbeitsverhalten
• Leistung & Arbeitszufriedenheit
• Kontingenz zwischen Arbeitsverhalten & Leistung/ Arbeitszufriedenheit
• Art & Ausmaß des Feedbacks

Einführungsphase

• Klärung grundlegender Fragen

Erkundungsphase

• evtl. sondierende Studien

Planungsphase

• Entwicklung von Erhebungsinstrumenten & Klärung organisatorischer Fragen

Hauptuntersuchung

• Einhaltung des Untersuchungsplans

Datenverarbeitung

• verständliche Auswertung & Aufbereitung der Daten

Datenaufbereitung

• Aufbereitung der Daten, sodass sich sich interpretieren lassen

Präsentation

• Gestaltungsempfehlungen beachten

• 1950 erstmals in USA als Begriff aufgetaucht: OE als Mittel zu Verbesserung von Wirksamkeit & Gesundheit der Unternehmung
• 1960 Begriff in Deutschland: OE zielt in erster Linie auf Humanisierung der Arbeit & Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen ab
• Wurzeln: Laboratoriumsmethode, Survey Feedback, Soziotechn. Systemtheorie

• geplante Form des Wandels
• langfristig angelegt
• betrifft ganze Organisation
• Betroffene sind beteiligt
• Herbeiführung des Wandels durch erfahungsgeleitete Lern-/ Problemlöseprozesse
• Verbesserung der Lebensqualität & Problemlösefähigkeit

Ansätze eines umfassenden Organisationen Wandel (Business Rebengineering, Lern Management, TQM). Change Agents = Organisationsberater

• Individuum als Bezugsebene
• Ziel: Steigerung sozialer Geschichtlich & psychischer Belastbarkeit
• Entwickelt durch Kurt Lewin (Synonyme: Sensitivity Training/ T-Gruppe)
• 3 grundlegende Bedingungen müssen beachtet werden:
  • Unstrukturiertheit der Situation
  • Hier-und-Jetzt-Prinzip
  • Feedback
• 3 Phasen: Auftauen - Verändern - Einfrieren

• Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene
• Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb
• häufig im Rahmen der Aktionsforschung
• psychotherapeutisch inspiriert —> Subjekt-zu-Objekt - Modell der Forschung wird durch Subjekt-Subjekt-Beziehung ersetzt
  • 1. Erhebung des IST-Zustandes
  • 2. Rückmeldung der Ergebnisse
  • 3. Diskussion der Ergebnisse & Ableitung von Folgerungen

• Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene
• Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb
• Organisation als Klient: zweckmäßigste Lösung soll selbst gefunden werden
• Intervention betont somit den Prozess der Problemlösung & zielt nicht primär auf das Ergebnis ab

• Gegenpol zu Prozessberatung
• zielt auf Veränderung & Verbesserung des Verhaltens & Fähigkeiten von Führungskräften ab
• Ausgangspunkt: Führungsstil

• Total Quality Management
• Management by Objectives, Partizipatives Produktivitätsmanagement

• Organisatorische & technologische Strukturen als Bezugsebene
• Ziel: Honorierung funktionalen Verhaltens & Berücksichtigung individueller Bedürfnisse

Partizipatives Produktivitätsmanagement

1. Bildung eines Entwicklungsteams (Arbeiter, Führungskräfte, PPM-Experte)

2. Identifikation für Ziel

3. Entwicklung quantifizierbarer, valider, von der Gruppe beeinflussbarer Indikatoren der Zielerreichung

4. Kontigenzfunktion: Gewichtung der Indikatoren durch Zuordnung von Effektivitätswerten nach Wichtigkeit & jeweils geleistetem Aufwand. Effektivität wird auf einheitlicher Skala von -100 bis +100 gemessen.

5. Gestaltung des Rückmeldesystems

6. periodische Rückmeldung & Auswertung

7. Projektüberwachung im Zeitverlauf

• Grundlagen: NPI-Theorie der Motivation, Elemente aus ErwartungxWert-Modellen, Zielsetzungstheorie
• potentielle Moderatoren für positiven Effekt von PPM
• Qualität der Rückmeldung
• Übereinstimmung des tatsächlichem mit dem idealen Prozess
• Grad der Interdependenz
• Grad der Zentralisierung

• struktural: Organisation als Soziotechnische Systeme
• prozessual: in Organisation ablaufende Prozesse (Survey Feedback, Prozessberatung, Teamentwicklung)
• personal: Ansatz am Mitarbeiter (Laboratoriumstraining)

• Partizipation an Veränderungsentscheidung
• Gruppe als wichtigstes Wandelmedium
• gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft
• Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch

• werden heutigen Umweltdynamiken nicht mehr gerecht
• organisatorischer Wandel kann nicht mehr als vollständig beherrschbarer Prozess angesehen werden
• Organisatorischer Wandel wird zur Aufgabe von Spezialisten, die nur von Experten durchgeführt werden kann
• Organisatorischer Wandel ist kein Sonderfall sondern ein stetig andauernder Prozess

• Wissen einer Organisation ist in organisationsspezifischen Handlungstheorien (Theories of Action) dargelegt
• 2 Arten von Handlungstheorien
  • expoused theory: Vertretende Theorie. Bewusst geäußert. Organisationsmitglieder begründen Handlungen hiermit
  • theory-in-use: Handlungsleitende Theorie. Unbewusst/ inoffiziell. Beinhaltet selbstreferentiell erzeugte Handlungs-/ Erwartungsmuster
• 3 Lernstufen:
  • Single-Loop-Learning: Adaptives Lernen. Bei Differenz Soll-Ist-Zustand werden Maßnahmen herbeigeführt um Ist-Zustand an Soll-Zustand anzugleichen
  • Douple-Loop-Learning: Generatives Lernen/ Veränderungslernen. Korrektur von Normen/ Zielen/ Standards
  • Deutero-Learning: Lernen zu Lernen. Prozesslernen. Kritische Reflektion von Vergangenheit & Gegenwart

1. Personal Mastery: Förderung des persönlichen Wachstums der einzelnen Organisationsmitglieder

2. Mental Models: Sichtbarmachung von Veränderungen der mentalen Modelle einer Organisation. Modelle dienen als Diskussionsgrundlage

3. Shared Visions: Entwicklung einer gemeinsamen Vision, welche zukünftig angestrebte Ziele & Werte einer Organisation beinhaltet

4. Team Learning: Gemeinsam teilte Vision soll zu Erweiterung der eigenen Vision werden

5. Systems Thinking: Integrative/ übergeordnete Funktion, da sie die 4 anderen Disziplinen verknüpft. Fähigkeit ganzheitliche Strukturen/ Abhängigkeiten/
Interdependenzen zu erkennen

1. Impuls durch Technologie/ Marktentwicklung/ Ideen/ kosten/ Erlösentwicklung

2. Ideenfindung: Suche/ Bewertung/ Auswahl

3. Konkretisierung: Forschung/ Entwicklung/ Konstruktion/ Prototypen/ Versuch

4. Umsetzung: Implementation im Unternehmen

5. Durchsetzung: Markteinführung/ Organisationsstrukturen ändern/ Realisierung von Arbeitsabläufen

• Organisationen als Rechtspersönlichkeiten, welche Verträge abschließen
• Organisationen sind somit korporative Akteure

• Ressourcenzusammenlegung erfordert verbindliche Entscheidungen für alle. Dispositionsproblem ist zugleich ein Herrschaftsproblem. Organisationale Entscheidungen verlieren grundsätzliche Verbindlichkeit wenn Existenz der Organisation beendet wird
• Kollektive Disponierung von Ressourcen führt zu Verteilungsproblem

bezieht explizit die Nutzenstiftung für alle Interessenten mit ein. Breite Konzeption von Quinn & Rohrbaugh mit 3 Dimensionen

• 1. externer vs. interner organisationaler Bezugspunkt der Kriterien. (extern: Wachstum, Gewinn, Produktivität/ intern: Konflikt, Kohäsion, Arbeitsmoral)
• 2. Strukturierung: Steuerbarkeit & Stabilität betonen Kontrollierbarkeit durch starke Strukturierung. Wertschätzung menschlicher Fähigkeit & generelle Anpassungsfähigkeit betonen Flexibilität
• 3. Ziele (Produktivität, Wachstum, Wertschätzung menschlicher Fähigkeiten) vs.Mittel (Arbeitsmoral, Panung, Zielsetzung, Informations-/ Kommunikationsmanagement)

Ergibt sich aus organisationsbezogenem Nutzen minus Kosten