3425/6 - Personal-/Organisationspsychologie

• 40-80% Kommunikation. Gespräche auf gleicher Ebene sind häufiger. Häufiges Ziel: Netzwerkbildung
• fragementierte Tätigkeiten
• Ziele sind kaum bzw. kaum langfrisitg geplant. Anstoß häufig durch unerwartete Ereignisse
• Consideration: Mitarbeiterorientierung
• initiating structure: Aufgaben-/ Leistungs-/ Zielorientierung

• Graen: es gibt kein einheitliches, genrealisierbares Führungsverhalten
• Qualität der dyadischen Beziehung entwickelt sich in 3 Phasen: Rollenübernahme/ Rollenbildung/ Rollenstabilisierung
• LMX, VDL

• transaktional: Klare Weg-Ziel-Verknüpfung: Anzustrebendes Ziel ist kalr, sowie die Belohnung. MA weiß was er wofür tun muss. —> leistungsabhängiges Belohnungsverhalten
• transformational: Führer verwandelt die Geführten so, dass egoistische Eigeninteressen weitgehend vernachlässigt werden um die ‚Mission‘ zu unterstützen

• Manz & Sims
• Modell der Superführung. Superführer als gruppenexterner Führer, der andere führt, damit diese sich selbst besonders effizient führen können
• zentrale Aufgabe der FK in teilautonomen AG:
  • Grenzregulation der Gruppe effizient unterstützen
  • Anregung einer effektiven Selbstregulation innerhalb der Gruppe
• Facetten der Selbstregulation: Selbstbeobachtung/ Zielsetzungen/ Selbstverstärkung/ Selbstvertrauen/ Selbstkritik/ Selbstkontrolle

• Informationsaustausch
• Dokumentation
• Anweisung & Koordination
• Gruppenkohäsion

• Sender enkodiert —> Informationskanal —> Empfänger dekodiert —> Rückmeldung/ Feedback
• Barrieren möglich bei Enkodierung/ Dekodierung/ ungeeigneter Kommunikationskanal

für erfolgreich Kommunikation ist die Verfügbarkeit von Schemata notwendig

• Schemata: abstrahierte Repräsentationen von spezifischen Exemplaren

• verbal:
  • mündlich: Schnell, unmittelbar. Geringere Anzahl an Empfänger, geringere Nachhaltigkeit
  • schriftlich: Größere Sorgfalt & Präzision bei Argumentation
  • Ironie & Zynismus: kann nur über zusätzliche Information von nicht verbalen Inhalten wahrgenommen werden
• paraverbal: Lautstärke, Modulation der Stimme und weitere hörbare nonverbalen Merkmale
• nonverbal: Mimik, Gestik, Körperausdrücke, Nähe, Distanz

• formal: vorgeschriebene, strukturierte Informationsvermittlung. Weitgehend unabhängig von Persönlichkeiten des Senders/ Empfängers
• informell: jenseits formaler Kanäle. Meist spontan. Sonderform: Gerüchte

4 Muster von Gerüchten

• Strang/ Kette: Weitergabe von Infos von einer Person zur Andern
• Tratsch & Klatsch: Ein Person verbreitet Infos
• Wahrscheinlichkeit: Jeder berichtet in zufälliger Reihung an Andere
• Cluster: Ausgewählte Personen geben Infos weite

• nach unten: Ranghöhere an Rangniedere. Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Erklärungen über zukünftige Verhaltensweisen
• nach oben: Rangniedere an Ranghöhere. Mit zunehmender Hierarchisierung & Karrierestreben nehmen Verzerrungen zu
• Horizontal: Kommunikation zwischen Abteilungen. Meist durch Eigeninitiative der MA
• Vertikal: Auch Diagonal. Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen & Hierarchieebenen. Erhöhte Effektivität

• je zentraler die Handlungsvollmacht, desto zentraler die Kommunikationsform
  • Rad: Kommunikation der Gruppenmitglieder läuft über eine Person
  • Y
• Totale: Jeder kommuniziert mit Jedem. Geeignet für komplexe Aufgaben, bei der alle MA an Lösung beteiligt sind

• Theorie der medialen Reichhaltigkeit: Jedem Medium wird eine bestimmte Kanalreichhaltigkeit zugewiesen —> Kontinuum
  • Face-to-Face: Hohe Reichhaltigkeit
  • Merkblätter/ Berichte: Niedrige Reichhaltigkeit

• Verwendung von Fachsprache
• Selektive Wahrnehmung
• Einfluss individueller Bedürfnisse & Erwartungen
• Überzahl an Informationen

Spannungssituationen, in der 2+ voneinander abhängige Parteien mit Nachdruck versuchen unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich ihrer Gegnerschaft dabei bewusst sind

I. Rationales Handlung im Mittelpunkt. Konfliktlösung von aussen mögliche

• A. Verhärtung
• B. Polarisation & Debatte
• C. Taten statt Worte

II. Orientierung am Gegener. Stereotypisiserung

• A. Sorge um Image & Koalition
• B. Gesichtsverlust
• C. Drohstrategien

III. Ziele werden aus den Augen verloren. Gegner soll geschadet werden

• A. Begrenzte Vernichtungsschläge
• B. Zersplitterung
• C. Gemeinsam in den Abgrund

• Verteilungskonflikt: Zugewinn einer Partei geht notwendigerweise mit Verlust einer anderen einher. Klare Regeln für Verteilung der knappen Güter nötig
• Bewertungskonflikt: Divergente Bewertungen der Ziele. Sind abhängig von strukturellen Gegebenheiten in Organisation
• Beurteilungskonflikt: Ziel ist dasselbe, Erwartungen über Art der Zielerreichung ist abweichend. Aufgrund verschiedener Infos bilden sich unterschiedliche Beurteilungen zur Auftretenswahrscheinlichkeit von Ergebnissen aus
• Beziehungskonflikt: Entsteht bei der Wahrnehmung von zu wenig Wertschätzung & Anerkennung

• Negative Folgen: Erhöhtes Beanspruchungserleben. Negative Stimmung. Psychosomatische Beschwerden. Gewalttätige Auseinandersetzungen. Negative Einstellung zum Unternehmen/ zur Aufgabe. Leistungs-/ Produktivitätseinbußen

• Positive Folgen von Aufgabenkonflikten: Hilfe bei Entscheidungsfindung. Erhöhte Leistung bei nicht Routineaufgaben. Optimierung von Prozessen

Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität als Moderator zwischen Konflikthäufigkeit & Wohlbefinden

Charakteristika:

• mindestens einmal die Woche über 6 Monate
• Hohe Intensität der sozialen Stressoren
• Systematik & Gerichtetheit auf eine Person
• sich entwickelndes Machtgefälle

Muster & Strategien

• Mobbing über organisationale Maßnahmen
• Soziale Isolierung
• Angriff auf die Person
• Verbale Aggression
• Androhung/ Ausübung körperlicher Gewalt

Dimensionen: Selbstbehauptung & Kooperationsbereitschaft
5 Stile:

• Konkurrieren: Durchsetzung der eigenen Position auch gegen Widerstände. Argumente, Drohung, Taktieren. win-lose
• Zusammenarbeit: Verfolgung eigener Interessen unter Berücksichtigung der Interessen Anderer. Respekt. Vertrauen. Informationsaustausch win-win
• Kompromiss: teilweise Aufgabe ursprünglicher Positionen. Ausrichtung auf Einigung.
• Anpassung: Zugeständnisse einer Partei zu Gunsten einer Anderen lose-win
• Vermeiden: Passive Haltung. Konfliktunterdrückung lose-lose

• Arbeitsrecht, Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsrecht bieten gesetzlichen Rahmen der zur Konfliktlösung beitragen kann
• neutrale, erfahrene, beiderseits akzeptierte dritte Partei fungiert als Vermittler
• Fokus auf Konfliktthema/ Festlegung von Umgangsregeln/ Moderation des Kontaktes

• freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere - trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen - nicht opportunistisch verhalten wird
• psychologischer Zustand der Verhalten/ Entscheidungen verstärkt/ schwächt
• Vertrauen impliziert Bewusstsein einer potentiellen Verletzbarkeit
• 3 Formen von Vertrauen:
  • Kalkuliertes: Basiert auf ökonomischen Zwecküberlegungen
  • Wissens-/ Erfahrungsbasiert:
  • Identifikationsbasiert: Höchste Form des Vertrauens

Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen/ Interessen 2+ Parteien

Allen Konflikten liegt das Erleben zugrunde, wertgeschätzte Ressourcen zu verlieren/ nicht zu erhalten

• deskriptiv: Systematische Beschreibung sozialer Konflikte
• erklärend: Untersuchung der Entstehungs-/ Verlaufsbedingungen
• präskriptiv: Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung

• Beziehungskonflikt: unvereinbare private Einstellungen/ Werthaltungen. Konflikte betreffen Sachverhalte, die nicht unmittelbar für gemeinsame Aufgabe bedeutend sind
• Aufgabenkonflikte: Dissonante Standpunkte/ Handlungspläne, welche gemeinsame Aufgabe unmittelbar betreffen
  • prozessorientiert: betreffen Mittel/ Wege der Zielerreichung
  • inhaltsbezogen: betreffen Interpretation aufgabenrelevanter Informationen

Kooperation

• Nicht-Konfrontation:
  • Vermeiden/ Untätigkeit
  • Sich-anpassen/ nachgeben
• Verhandeln
  • Kompromisse schließen
  • Problemlösen/ Integrieren

Wettbewerb

• indirektes Kämpfen
  • Prozesskontrolle
  • Widerstand
• Direktes Kämpfen
  • Konfrontieren
  • Attackieren

• Bewertungskonflikte —> unvereinbare Zielsetzungen/ Bedürfnisse/ unterschiedlicher Werthaltungen
• Beurteilungskonfilkte —> diskrepante Bewertung eines Handlungsplans/ unterschiedliche Wissensgrundlagen/ Kommunikationsbarrieren erschwerend
• Verteilungskonflikte —> Ressourcenknappheit/ erlebte Ungerechtigkeit
• Beziehungskonflikte —> Erlebte Verletzung des Selbstwertgefühls
• nicht eindeutig zuzuordnen: Unklare Verantwortlichkeiten / Entscheidungsbefugnisse & Diversion

• strukturorientierte Ansätze: stabile Randbedingungen des Konfliktverlaufs
• prozessorientiert: interaktionale Dynamik des Konfliktverlaufs/ Wechselspiel der Aktionen & Reaktionen / Eskalation sozialer Konflikte (Konflikteskalationsmodell von Glasl)

• sinkende Zufriedenheit
• sinkende Arbeitsleistung
• Moderatoren: Ausmaß der Aufgabenunsicherheit/ Interdependenz/ Diversität/ Konfliktmanagementstrategien/ interpersonale Affektivität

• Verbindung von struktur- und prozessorientierten Ansätzen
• konfliktverhalten ist abhängig von wahrgenommener Interdependenz der Ziele
  • positiv: Ziele sind gleichsinnig —> konstruktive Kontroverse
  • negativ: Ziele sind antagonistisch —> Nullsummenspiel
• Parteien reagieren zunehmend reziprok aufeinander

Verhalten im Kontext sozialer Konflikte wird durch 2 Motive bestimmt

• Eigeninteresse
• Fremdinteresse

Hypothese der wahrgenommenen Durchführbarkeit: Antizipiert Person das gewählte Strategie erfolglos sein wird, greift sie auf Alternativstrategien zurück, die mit größter subjektiver Wahrscheinlichkeit geeignet sind das vorherrschende Interesse zu verwirklichen

Pinkley: 3 Dimensionen:

• emotional vs. intellektuell
• kooperativ vs. kompetitiv
• beziehungsorientiert vs. sachorientiert

Anker-Effekte: Menschen neigen dazu, den akzentuierten Wertebereich als Ausgangs-/ Ankerpunkt für eigenes Urteil zu verwenden

Reaktive Abwertung: Automatisch Tendenz, Zugeständnisse der Gegenseite abzuwerten

• integrativ: Verhandlungstechniken zielen darauf ab die Menge aufteilbarer Ressourcen kooperativ zu vergrößern
• Verhandeln: Beilegung eines Verteilungskonfliktes durch wechselseitige Kommunikation
• Beispiele:
  • Explikation zugrunde liegender Anliegen:
  • Tradeoff/ Logrolling: Parteien bilden Rangfolge ihrer Interessen —> Systematische Zugeständnisse
  • Systematisches Prüfen von Lösungsmöglichkeiten
  • Unspezifische Kompensation: Gegenseite wird Kompensation für Zugeständnisse geboten, die nicht gefordert wurde
  • Kosten reduzieren: Partei A bekommt was sie wünscht. Sie muss im Gegensatz etwas tun was Kosten von Partei B reduziert