Business Innovation Papers

- Konsumgütermärkte
- Investitionsgütermärkte
➔ jeder Typ weist spezifische Eigenschaften auf

- Märkte müssen in homogene Teilmärkte unterteilt werden
- Voraussetzungen:
o Kunden müssen ähnliche Bedürfnisse haben
o Kundengruppe kann durch Marketingaktivitäten erreicht werden
o Kunde muss Produktunterschiede wahrnehmen und als relevant erachten
o Ausreichende Grösse und Potential des Marktsegments

- =Gruppe von Unternehmen mit gleichen oder ähnlichen Produkten / DL
- Analyse durch 5 Forces nach Porter
- Kritik an 5 Forces:
o Grenzen der Branche sind nicht definiert
o Framework geht von statischem Wettbewerbsverhältnis aus
o Frage offen, ob der Einfluss der Branche auf die Profitabilität wirklich so
wichtig ist oder ob andere Faktoren einflussreicher sind.

- Unternehmen, welche innerhalb der Branche ähnliche Strategien verfolgen
- Dadurch Relativierung der 5 Forces
- Kritik:
o Zusammenhang zwischen finanziellem Erfolg und strategischen Gruppen
empirisch nicht bewiesen
o Hoher Aggregationsgrad, feine Unterschiede bleiben unerkannt

- Betrachtung einzelner Konkurrenten mach in Märkten Sinn, wo wenige Player
agieren (Flugzeugbau o.Ä.)

- Ergänzung des 5 Forces durch Komplementäre im Value Net Model

Frage: Diskutieren Sie die Bedeutung institutioneller Rahmenbedingungen (z.B. staatlicher
Regulierungen) für Business Innovation. Verwenden Sie ein Beispiel (z.B. Uber, Airbnb,
Facebook, etc.) um die Herausforderungen zwischen Institutionen und Unternehmen kritisch
zu reflektieren.

Gesellschaft
- Wechselseitige Beziehung: liberale Rahmenbedingungen vs. Mitverantwortung an
gesellschaftlichen Entwicklung (Arbeitsplätze etc.)

Lieferanten
- Steigende Bedeutung, da sich Wertschöpfungstiefe stetig verringert

Kreditinstitute
- für Kapitalbeschaffung, Investitionsmöglichkeiten
- Börsennotierung
- Zunehmende Bedeutung an Private Equity

Staatliche Behörden
- Regulierungen (Zunehmend in Finanzsektor, Pharma)
- → fordert strategisches Regulierungsmanagement

Allgemeine Umwelt nach PESTEL
- Dabei wichtig, dominierende Trends zu evaluieren

- haben grossen Einfluss auf Innovationsfähigkeit (Bsp. Regularien)
- Verwaltungsvorschriften, welche Grundlegeln festhalten (Bsp. Patentrecht)
- können Barrieren für neue Produkte, Innovationen darstellen (Beeinflussung der
Forschungsanstrengungen von Unternehmen)
- Beispiel Uber:
o Innovation vs. Institution
o Innovationen, neue Märkte, etc. führen zu Diskussionen, da damit auch
Nachteile einhergehen (Taxi Status)

- KosteInnovationspolitik kann und soll nicht die Arbeit von Unternehmen übernehmen,
jedoch geeignete Rahmenbedinungen schaffen und strategische leitlinien festlegen
- Vorteile der innovation bringen immer auch Herausforderungen und Nachteile

TBA

- Traditionelle =Produktionsfaktoren
- Aber wichtig zwischen materiellen und immateriellen zu unterscheiden
- nach Hall:

- Ansätze zur Identifikation von organisationalen Fähigkeiten
o Skill Mapping
o Chancenmatrix
o Skill Cluster
o Wertkette
o Checklisten
o 7 S Modell

- SWOT Analyse
- Kernfähigkeit-Szenario Analyse
- Spieltheorie
- Vernetztes Denken

Diskutieren Sie die theoretischen Konzepte des Managements zur Wertschöpfung. Inwieweit helfen Ihnen
diese Perspektiven Business Innovation zu verstehen? Welchen Beitrag können diese Perspektiven für
zukünftige Business Innovatoren leisten?

Zentrale These dieses Ansatzes: Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen ereignen sich aus dem
Unterschied vorhandener Ressourcen. Es handelt entsprechend von den Effizienzunterschieden der
Ressourcen.

- Im Sinne der neoklassischen Theorie kann diese These jedoch nie zu Renten führen, da
Ressourcen in der Neoklassik vollumfänglich kongruent den Firmen zugeteilt sind (und
demnach keine Differenzen existieren). Der RBV setzt deswegen auf Ricardorenten, die
eingefahren werden, wenn zeitweise im kompetitiven Umfeld mit geringeren
Durchschnittskosten gearbeitet werden – also Heterogenität exisitiert.

Allgemein sind Ressourcen entweder physischer, humaner oder organisationaler Art, wobei jeweils
noch zwischen materiellen und immateriellen Typus unterschieden wird.

Zentrale These dieses Ansatzes: Durch den koordinierten Einsatz von Ressourcen im Unternehmen, was
dem Verfügen über Fähigkeiten wiederspiegelt, wird eine Rente geschaffen.

- Analog zum RBV werden Effizienzunterschiede durch heterogenes Verhalten der Firmen
erwirtschaftet. Beim CBV handelt es sich beim vergleichenden Faktor aber um Fähigkeiten,
die über eine gewisse Entwicklungsdauer erarbeitet werden und somit schwierig imitier- und
transferierbar sind.

Zentrale These dieses Ansatzes: Wissen wird zum entscheidenden Merkmal von Firmen, die als soziale
Organisationen mit individuellen Wertvorstellungen und kollektiven Normen der Individuen fungieren.

- Beim KBV können Ricardo- und Schumpeterrenten eingefahren werden. Zum einen, weil
einzigartiges Wissen relativ immobil ist und Effizienzunterschiede hervorruft und zum
anderen, weil über das Wissen innovative Lösungen hervorgebracht werden.

Obschon diese Perspektiven distinktiv dargestellt werden, können die zwischenliegenden Grenzen
schwammig sein. So kann beispielsweise eine Firma, die im Erzabbau tätig ist, enorme Heterogenität
bezüglich der physischen Ressourcen (hochspezialisierte Maschinen, Bodenressourcen etc.) erzeugen
und Renten im Sinne des RBVs einfahren. Gleichzeitig kann ein nachhaltiger Vorteil nur durch den
Einsatz spezifischen Wissens für die Weiterentwicklung von Fördermethoden erlangt werden, was
eher im Sinne des KBV wäre

Diskutieren Sie die theoretischen Konzepte des Managements zur Wertschöpfung. Inwieweit helfen Ihnen
diese Perspektiven Business Innovation zu verstehen? Welchen Beitrag können diese Perspektiven für
zukünftige Business Innovatoren leisten?

«Wertschöpfung entsteht, wenn Inputfaktoren so miteinander kombiniert werden, dass ein Output
entsteht, dessen Wert höher ist, als der eingekauften Inputfaktoren.»
- Grundsätzlich: Differenz zwischen meinem Verkaufspreis und Einkaufspreis, der jegliche
Leistungen beinhaltet, die zur Herstellung meines Produktes oder Services nötig ist, ist die
Wertschöpfung
- Value Creation vs. Value Capturing
- Alle Wertschöpfungen einer Wertkette aufsummiert ergibt die Branchenwertschöpfung.

«Während die Positionierung meist Sache eines obersten Führungsteams ist, wird die Wertschöpfung
in die Hände des mittleren und unteren Managements gelegt.»
➔ Den Rest dieses Kapitels scheint mir herzlich unnütz.

«Management der Stakeholder-Beziehung»
- Customer Relations als Verbindung zum Absatzmarkt
- Supplier Relations als Verbindung zum Beschaffungsmarkt
- People Relations als Verbindung zum Arbeitsmarkt
- Investor Relations als Verbindung zum Kapitalmarkt

Diskutieren Sie das Modell der Business Migration, Wertkettenarchitekturen und der generischen Optionen
zur Veränderung von Wertketten im Rahmen einer Transformation von einem offline/linearen Business
Modell zu einem digitalen plattformbasierten Business Modell (Digitalisierung der Wertkette). Wo liegen die
Kernherausforderungen und wie kann ein Unternehmen damit umgehen?

«Die Wertkette ist ein konzeptioneller Ansatz, der im Unternehmen als aneinandergereihte Abfolge
von Aktivitäten versteht.»
- Konzept der Wertkette (Anlehnung an Porter 1985), die als Analysetool zur Betrachtung
der holistischen Wertschöpfung verwendet werden kann. Oder aber, die Wertkette kann
innerhalb des Unternehmens betrachtet werden, um Stärken und Schwächen
herauszukristallisieren.

Durch die Globalisierung und Digitalisierung wird diese traditionelle Kette allerdings immer mehr zu
einem Ökosystem, dass verschiedene Anspruchshalter simultan bedient.

- Primäraktivitäten: direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder
einer Dienstleitung.
- Unterstützungsaktivitäten: notwendige Voraussetzung für die Ausübung der
Primäraktivitäten.

Wertschöpfungstiefe gibt an, wie das Verhältnis der eigenen Wertschöpfung im Verhältnis zur
Gesamtwertschöpfung (der Leistungserstellung) aussieht (bspw. Produktion von Jeans, das 6
verschieden Unternehmen passiert).

Um sich einen diametrischen Überblick bezüglich der Profitabilität der eigenen Wertschöpfung zu
machen, kann Benchmarking betrieben werden.
-
Internes Benchmarking: bspw. Filialenvergleich innert einer Bank
- Wettbewerborientiertes Benchmarking: bspw. Vergleich mit wichtigen Mitbewerbern
- Funktionales Benchmarking: Vergleich mit Unternehmen aus anderen Branchen, aber mit
einheitlicher funktionaler Kompetenz

- Eintritt von Unternehmen über ihre traditionellen Branchen- und Produktgrenzen hinweg in
neue Geschäftsfelder
- Bspw. Tankstellen, deren Geschäft sich vom reinen Ölverkauf auf Convenience-Produkte
verlagert hat.

Bezüglich der Wertkettenarchitektur gibt es vier Typen:
1. Schichtenspezialist (Layer Player): Konzentration auf eine oder wenige Stufen, erwirtschaften
meist Spezialisierungsvorteile
2. Pionier (Market Maker): Schaffung neuer Märkte durch nachhaltige Innovationen
3. Orchestrator: Koordination einzelner Wertschöpfungsstufen, Steuern von Netzwerken der
vor- und nachgelagerten Stufen
4. Integrator: meist Vollkontrolle der Kette, häufig vorzufinden in Branchen verbunden mit
hohen Investitionen

Der Titel der Transformationsform sollte relativ selbsterklärend sein (ansonsten S. 368ff. in
03_Wertschöpfung):
1. Fokussieren
2. Integrieren
3. Koordinieren
4. Komprimieren
5. Expandieren
6. Neu konstruieren