Business Innovation Papers

-Blue Ocean Anwärter orientieren sich nicht an Konkurrenz --> machen diese irrelevant indem
sie zuvor inexistenten Mehrwert schaffen.
- Brechen Trade-off zwischen Preis und Wert durch differenziertes Angebot zu tieferen Kosten
- Schwer zu imitieren: Grössenvorteile schaffen Eintrittsbarrieren

Die Blue Ocean Strategie steht in engem Verhältnis zu disruptiver Innovation und Ambidexterity.
Bestehende Unternehmen stehen ständig vor dem Innovator’s Dilemma, der Entscheidung wie sie ihre
Ressourcen einsetzen um den bestehenden Markt abzuschöpfen (Exploitation) und gleichzeitig die
Chancen in zukünftigen Märkten (Blue Oceans) richtig zu adressieren (Exploration).

Welche Rolle spielt "Open Innovation" in einer zunehmend digitalisierten Welt? Wo sehen Sie
die Grenzen dieses Konzeptes und warum?

„die Nutzung gezielter Zu- und Abflüsse von Wissen, um interne Innovationen zu beschleunigen und
die Märkte für die externe Nutzung von Innovationen zu erweitern“

durchlässige Grenzen schaffen, um von internen und externen Ideen zu profitieren und einen
externen Marktzugang zu schaffen

stark vertikal integrierte Forschungs- und Entwicklungsabteilungen externe Ideen dringen
nicht in System ein

Projekte werden aus internen und externen Technologiequellen initiiert.

Technologien können überall einfliessen (Outside-In), Lösungen können vielfältig in Markt
eintreten (Inside-Out)

 Möglichkeit, dass der Kunde selbst als Innovationstreiber in den Innovationsprozess mit
Einfluss nimmt

Integration reduziert Risiko bei der Produktauswahl, da die Produkte stärker auf die
Bedürfnisse der Kunden angepasst sind

Innovationen werden daher umfassender, kollaborativer und engagierter mit einer grösseren Vielfalt
von Teilnehmern stattfinden.

Warum brauchen Sie als Business Innovator ein fundiertes Verständnis der
Konzepte aus dem Strategischen Management?
Stützen Sie Ihre Argumente auf den Strategic Management Navigator.

- Generelle Umwelt: 4 Dimensionen (sozioökonomisch, technologisch,
politisch, ökonomisch)
- Aufgabenumwelt: Mitarbeiter, Kunden, Wettbewerber, Presse,
Gewerkschaften, etc.
→ Um alles unter einen Hut zu bringen, ist strategisches Management wichtig.

Der SMN besteht aus 4 + 1 Arbeitsfeldern (vgl. Abb. 2). Die Felder sind dabei so
angeordnet, dass nicht nur eine statische, sondern auch eine prozessuale Erfassung
(ausgehend von der Initiierung) möglich ist.

-Initiierung: Strategische Initiativen
- Positionierung: Aussenverhältnis
- Wertschöpfung: Innenverhältnis
- Veränderung: Kreis schliesst sich
- Performance-Messung: Wirksamkeit wird geprüft

- Genese vs. Wirksamkeit → vertikale Achse
o SMN fokussiert sich auf strategische Initiativen und nicht um
Strategien
- Prozess vs. Inhalt → horizontale Achse
o Initiierung/Veränderung → Prozessforschung
o Positionierung/Wertschöpfung → Inhaltsforschung

- Gleiche Arbeitsstruktur auf allen Gestaltungsebenen
- Unterstützung unterschiedlicher Prozesstypen
- Gleiche Struktur unabhängig von der Unternehmensgrösse
- Orientierungskompass
- Theorienspeicher und Werkzeugkiste
- Kommunikationsplattform
- Heuristik zur Ideengenerierung
- Problemraster

- Geschäftsstrategien
- Unternehmensstrategie
- Netzwerkstrategie
- Funktionalstrategie
→ Interpendenzen zwischen den 4 Ebenen. Es kann auch Zwischenebenen geben.

- Strategische (Neu-)Ausrichtung
- (Neu-)Erfindung
- (Re-)Vitalisierung

- Jede Strategiebildung basiert auf einer spezifischen Betrachtung der Umwelt
durch ein Unternehmen (bzw. deren Akteure). Dabei kommt es zu einer
Selektion der Anspruchsgruppen (Stakeholder) am Unternehmen in Relation
zu ihrer wahrgenommenen Bedeutung.
- Der Strategic Management Navigator (SMN) stellt einen Bezugsrahmen zur
Strukturierung des Strategischen Managements in vier plus eins modulartigen
Arbeitsfeldern dar: Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung, Veränderung
plus Performance-Messung.
- Der SMN verbindet die Inhalts- und Prozessforschung, indem er sowohl die
inhaltlichen als auch prozessualen Aspekte von strategischen Initiativen
thematisiert. Ebenso differenziert er in Fragen der Genese (Entstehung) und
der tatsächlichen Wirksamkeit von Strategien.

- Der SMN bietet eine zusammenhängende Betrachtung des Strategischen
Managements über seine vier plus eins Felder, ohne dabei durch eine
bestimmte Prozessvorstellung die Betrachtung vorschnell zu verengen. So
können seine modulartigen Arbeitsfelder – je nach Gestaltungskontext – in
unterschiedlichen Abfolgen zu alternativen Arbeitsprozessen (SMN-
Pfadtypen) aneinandergereiht werden.
- Die Arbeitsstruktur des SMN ist weitgehend universal bzgl. der Einsatzfelder
und -formen. Er weist eine rekursive Grundlogik auf, d. h., seine Struktur der
vier plus eins Felder ist auf verschiedene Ebenen unternehmerischer
Einheiten anwendbar, wie z.B. Netzwerke, Gesamtunternehmen,
Geschäftseinheiten oder einzelne Abteilungen.

- Die einzelnen Gestaltungsebenen bieten dabei unterschiedliche Ansatzpunkte
zur Realisierung von Vorteilen als Grundlage zur Erzielung einer
überdurchschnittlichen Performance.
- Der SMN bewegt sich im Spannungsfeld von grundlagen- und
anwendungsorientierter Forschung und nutzt daher sowohl wissenschaftliche
Theorien als auch auf praktische Anwendung zielende Instrumente.

- Der Strategic Management Navigator ist ein Tool zur Strukturierung der
Strategiearbeit.
- Der Strategic Management Navigator ist auf verschiedenen
Unternehmensebenen anwendbar.
- Der Strategic Management Navigator lässt sich für Forschung und Praxis
nutzen.
- Der Strategic Management Navigator verbindet Inhalt- und Prozessforschung
und unterscheidet zwischen Genese und Wirksamkeit.
- Der Strategic Management Navigator bietet eine zusammenhängende
Betrachtung des strategischen Managements aber ermöglicht verschiedene
Abfolgen der einzelnen Felder.

Welche Relevanz hat die Analyse der Strategischen Ausgangssituation eines
Unternehmens im Hinblick auf Innovationsgestaltung?
Erläutern Sie Ihre Argumente anhand eines ausgewählten Beispiels, ggf.
anhand Ihrer Fallstudie, in Bezug auf SGF und SGE.

Ziel der Unternehmens- und Umweltanalyse ist es, Erkenntnisse über die
Einflusskräfte von Unternehmen und deren Umwelt zu erlangen.

- Umwelt wird in SGF segmentiert
- beschreiben die marktbezogene Strukturierung der aktuellen Aktivitäten des
Unternehmens
- isoliert funktionierende Ausschnitte aus dem Betätigungsfeld der
Unternehmung, welche eigene Strategien und Ertragsaussichten haben
- Aufteilung der UG in SGF dient der Komplexitätsreduktion
- wichtig sind klare Abgrenzungen / keine Überschneidungen
- Kriterien: Produkte, Marktsegmente, Kundennutzen, Technologien, Geografie
und Kostenstrukturen

- Ausgangspunkt: bestehendes Angebot
- Dann: Identifizierung aktueller Produkt-Markt-Kombinationen
- Wichtige Kriterien: Produkte und Marktsegmente

- Anhand der Matrix wird so auf bislang nicht bearbeitete Geschäftsfeler
geschlossen
- Dann werden die identifizierten Produkt-Markt-Kombinationen zu
strategischen Geschäftsfelderen zusammengefügt
- Vorteil: Einfache Handhabung
- Nachteil: orientiert sich nur an bestehenden nicht potenziellen
Tätigkeitsfeldern + fehlende Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse

- Orientiert sich an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen
- Drei Dimensionen für Segmentierung: Kundenbedürfnisse, potenzielle
Abnehmergruppen und alternative Technologien
- Vorteil: starke Fokus auf Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse + hohes
Innovationspotential
- Nachteil: Umsetzung ist anspruchsvoll, höheres Risiko
- Auch UG muss segmentiert werden
- Nach Identifikation der SGF müssen die Strategien für diese Felder festgelegt
werden
- Segmentierung wird einerseits auf der Ebene der SGE und andererseits auf
der Gesamtunternehmensebene vollzogen

- SGE bilden das Gegenstück zu SGF
- Eine (fast) unabhängige Unternehmenseinheit, welche eigene Ziele verfolgt
- Können auf mehreren Geschäftsfeldern agieren
- Treten, durch Orientierung an SGFs, als Wettbewerber auf
- Können ihre eigene Strategie festlegen (solange im Kontext der Gesamtstrat.)
- SGE müssen voneinander abgrenzbar sein (damit keine Überschneidungen)
- Vorteil: strukturierter Ansatz reduziert interne Komplexität, höhere Motivation
durch Eigenverantwortung und Flexibilität
- Nachteil: zu wenig Kooperation untereinander, zu viele kleine, wenig potente
SGE
- Deshalb Patching: Kontrolle, ob SGE richtig ausgerichtet sind

- Analyse der bearbeiteten SGF und Strukturierung der SGE sind wichtig für die
Innovationskraft von Unternehmen
- Besonders Grossunternehmen, da diese träge und unübersichtlich sind
- SGE, um neue SGF zu suchen ermöglicht kontinuierliche Anpassung an
wandelnde Marktverhältnisse und Kundenbedürfnisse
- Unternehmensführung muss die Ausrichtung und Zusammensetzung der
einzelnen SGE prüfen (Patching)

Rolle und Relevanz unterschiedlicher Anspruchsgruppen und Umgang mit deren
Spannungsverhältnissen

Die Herausforderung eines Unternehmens in der strategischen Gestaltung besteht zu einem
grossen Teil auch darin sich in der Umwelt derartig zu platzieren, dass aus der
Positionierung nachhaltige Vorteile für das Unternehmen entstehen.
Um diese Positionierung effektiv durchzuführen ist es notwendig die Einflusskräfte von
verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens zu identifizieren, und die Beziehungen
zum Vorteil des Unternehmens zu managen.